试析中小企业薪酬体系设计

试析中小企业薪酬体系设计 论文关键词：中小企业薪酬管理体系设计论文摘要：中小企业一直面险着人才危机，怎样吸引人才、留住人才成为很多中小企业面临的难题。文章分析了中小企业在人才竞争中的优劣势，并针对不一样模式的薪酬结构进行评析，进而提出了符合中小企业发展的薪酬设计方案，期望对薪酬管理研究提供一个新的视角。一、引言作为激励机制的一个主要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益剧烈的今天，怎样利用薪酬以达成最好的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的职员队伍，是中小企业需要认真思索的课题。二、中小企业在人才竞争中的优劣势分析(一)劣势原因1.规模小、实力弱中小企业在吸引人才方面受到最直接的制约原因就是资金。企业规模较小，资金力量微弱，产品单一，有限的资金关键投向了产品研发和市场开拓，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。通常来讲中小企业的稳定性较差，所以，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高。2,企业著名度不足以吸引人才多数中小企业在本行业、地域乃至全国著名度不会太高，这给吸引优异人才造成了一定的障碍。因为求职者不但要考虑薪酬高低，企业著名度的高低也会直接影响到个人的身价和社会地位，这也是大多数人愿意选择著名企业就职的原因。3.缺乏良好的企业文化多数中小企业不重视企业文化建设，职员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念和企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个主要原因。4.人才培训体系不完善技术发展的日新月异、竞争的加剧使得在职者需要不停更新知识，进行业务培训。中小企业极难有足够的资金和精力从事专业的人力培训工作，而大型企业因为资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业全部创建了自己独特的培训体系。如西门子企业的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。5.企业发展前景不明朗中小企业在市场竞争中抗风险能力较弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业职员首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的原因。6.人力管理制度不科学因缺乏对人力管理制度的足够认识，或是因为人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力发展计划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。(二)优势原因1.企业发展潜力巨大，为个人价值的实现提供了较大的想像空间经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适合用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型、成熟的企业中，因为企业发展较稳定，个人收益也颇为稳定，不过个人的发展和晋升往往十分缓慢。首先因为大型企业人才济济，其次也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业即使发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，伴随企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也较大，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才含有足够的吸引力。2.薪酬制度的制订灵活多样中小型企业因为人员较少，企业规模较小，组织结构较为简单，能够灵活地调整薪酬管理制度，以适应企业发展的需要。三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必需在发展战略的指导下制订企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制订包含水平策略和结构策略两个方面。1.薪酬水平策略薪酬水平策略即企业薪酬的外部竞争力策略，其本质是在市场既定的薪酬水平上设定一个最优酬劳水平，在这一步骤上，市场的薪酬调查结果含有主要借鉴作用。企业薪酬水平和市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业能够依据不一样的薪酬策略目标，选择不一样的薪酬水平策略。(1)市场领先策略采取此种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业中处于领先地位。领先薪酬策略通常基于以下几点考虑:市场处于成长久或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业本身处于高速成长久，薪酬支付能力比较强等。如著名的思科企业采取的即为该策略，为保持在业界的领先地位，企业一年最少做两次薪酬调查，不停更新。(2)市场跟随策略采取此种策略的企业，实施的是市场跟随战略，通常全部建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营和管理模式全部向自己的标杆企业看齐，一样薪酬水平跟标杆企业保持相近。(3)成本导向策略即企业在制订薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节省企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平通常比较低，实施的是成本事先战略。企业依靠其综合优势，无须花费很高的薪酬就能够找到高素质人才，并能够利用其企业的品牌，培训机制等来激励和留住人才。(4)混合薪酬策略在实际应用中，企业通常采取混合薪酬策略。即在企业中针对不一样部门、不一样岗位、不一样人才，采取不一样的薪酬策略。如对于企业关键和关键性人才和岗位的策略采取市场领先薪酬策略，而对通常人才、一般岗位则采取非领先的薪酬水平策略。这种薪酬水平策略相对较为复杂，不利于企业人力的管理，需要成立专门的薪酬机构对多种人才的薪酬进行量身定制。2.薪酬结构策略薪酬结构策略是指企业薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。在企业薪酬政策中，能够采取平等化的薪酬结构，也能够采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构其薪酬层次较少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较小，相邻的薪酬档次之间的差距也较小。阶层化薪酬结构其薪酬层次较多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较大，相邻的薪酬档次之间的差距也较大。薪酬政策的平等化和阶层化是一组相正确概念，二者之间的区分并没有一个绝正确标准。企业选择的薪酬结构策略有:(1)高弹性薪酬模式(或称:激励性薪酬模式)这是一个激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的关键组成部分，基础薪酬等处于很次要的地位，所占的百分比很低(甚至为零)。即薪酬中固定部分百分比较低，而浮动部分百分比较高。这种薪酬模式，职员能取得多少薪酬完全依靠于工作绩效的好坏。这种薪酬模式的优点在于:激励功效较强，职员为得到高薪会努力工作;薪酬和绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节省管理成本。其弊端为:薪酬水平波动较大，不易核实成本;职员缺乏安全感，轻易造成短期行为。实施高弹性薪酬模式，则要加大奖金和津贴的比重，减小福利的比重，基薪通常实施计件工资制、分成制等，该模式要求对职员的绩效考评要立即、正确，而且含有公平性和合理性。(2)高稳定薪酬模式(或称:福利性薪酬模式)这是一个稳定性很强的薪酬模式，基础薪酬是薪酬结构的关键组成部分，绩效薪酬等处于很次要的地位，所占的百分比很低(甚至为零)。即薪酬中固定部分百分比较高，而浮动部分较少。在该模式下，职员的薪酬和个人的绩效关系不大，而关键取决于企业的经营情况和职员的工龄，所以职员的收人很稳定。这种薪酬模式的优点在于:薪酬水平波动不大，轻易核实成本;职员安全感强。其弊端为:缺乏激励功效，职员几乎不用努力就能取得全额薪酬，易造成工作效率低下;企业人均成本稳定，轻易形成较重的负担。实施高稳定薪酬模式，则要加大基础薪酬的比重，降低奖金比重。在该模式下，要求在个人奖金设定时应和企业的经营效益挂钩，而非偏重职员工龄。(3)调和型薪酬模式这是一个现有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基础薪酬各占一定百分比。当二者百分比不停调整和改变时，这种薪酬模式即可演变为以激励为主的模式，也可演变为以稳定为主的薪酬模式。这种薪酬模式的优点在于:既能激励职员的工作绩效，又能给职员带来安全感;薪酬制度灵活掌握，薪酬成本轻易控制。其弊端为:职员得到的价值表现形式模糊，不能直观地判定薪酬的发放依据。薪酬理论水平要求较高。该模式要达成理想的效果，需将薪酬体系的各个部分依据企业的详细生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理搭配。通常基础薪酬要能够确保职员的基础安全感，再配合和职员个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或和企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的职员福利等。该模式一样要求企业对职员的绩效考评要立即正确和公平合理。在不一样薪酬策略下应采取不一样的薪酬水平和薪酬结构(见下表)。四、中小企业薪酬设计的基础程序1.薪酬调查企业在确定薪酬水平时，需参考劳动力市场价位，了解市场同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目标是为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业能够把市场劳动力价位作为主要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。另外，在现在市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必需从地域、行业、岗位等多方面进行细分和研究，以确保调查结果的可比性。2.依据企业发展情况和年度经营计划，定岗定编中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，通常提议和年度经营计划相结合，一年调整一次。企业只有制订了年度经营计划后，方可依据经营计划调配人力，确定岗位设置，测算出人力费用，从而为薪酬制度的设计提供参考。3.职位评定在薪酬调查以后，应依据企业详细情况制订职位说明书，在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上，确定每个职位的特点和价值，再依据职位评定结果将职位排序并确定每个职位的点值，最终确定工资等级数目和薪幅。4.设计企业的薪酬制度(1)设计标准:遵守公平标准，首先要考虑外部公平性，即社会现行的薪酬水平和本行业的薪酬水平怎样平衡。其次要.考虑内部公平性，它强调的是在一个组织内部不一样工作之间、不一样技能水平之间的酬劳水平应相互协调。公平标准不是吃大锅饭，而是要充足考虑外部原因、岗位差异、职员对企业的价值等原因确定每个岗位的薪酬水平。(2)薪酬结构设计薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化标准，薪酬结构能够借鉴结构工资制的原理，企业依据本身情况灵活设计基础工资、学历工资、工龄工资等，最关键的是结合企业的人力情况、价值导向，要强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可依据本身情况进行模拟测算。(3)设计不一样职系的职等标准企业应依据情况设计职员职业上升通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让职员有不一样的上升空间，而不是只有管理职系一条通道。每个职系全部设有高中低级，中小企业的层级通常提议设计5等5级即可满足实际需要。最终确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的标准(即岗位提升，薪酬有大幅提升;岗位不变能力提升，薪酬也有提升)。(4)薪酬等级变动(晋升)薪酬等级的设定既要表现不一样职位价值，又要为不一样职系的职员提供职业发展方向，使职员能看到发展前景。薪酬等级怎样变动，应在薪酬制度中明确说明，提议每半年依据职员考评成绩、综合表现对薪酬进行调整，以达成奖优罚劣的作用。5.业务部门的奖金分成设计中小企业最为关键的是分成奖金的设计方法，因为中小企业的关键能力之一就在于营销体系的灵活性和战斗力。所以，经过奖金体系的设计，达成充足激励的效果是关键。笔者认为，分成奖金方法现在宜采取固定比率+浮动比率的模式较为理想，当职员完成一定任务产值后享受固定的分成比率，超出部分设计一个较高的分成比率，让职员努力去争取高产值。当然也能够和毛利润，甚至净利润的方法挂钩等。五、结束语薪酬问题已成为中小企业人力开发和管理的瓶颈，严重制约了中小企业的深入发展。中小企业薪酬管理方面存在的问题，是由众多原因引发的，牵涉到各个方面。薪酬体系的构建是一项系统工程，需要一系列管理及技术上的配套支持。要实现薪酬效能的最大化，把薪酬的作用真正表现出来，还需要理论界和中小企业本身长久的努力。