《卓越绩效管理》教程-南开大学

卓越绩效管理Performance Excellence Management课程安排 0.25小时小时 当前当前SPS卓越绩效的现状卓越绩效的现状 1.5 小时小时 波里奇（波里奇（Baldrige）概述和要求）概述和要求 2.0 小时小时 马克姆马克姆波里奇标准波里奇标准 0.5 小时小时 卓越绩效记分卡卓越绩效记分卡 0.5 小时小时 卓越绩效的基线卓越绩效的基线两份调查两份调查,你你现在能做什么？现在能做什么？课程要求课程结束时你应该能够课程结束时你应该能够了解卓越绩效（了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业）的框架、四项内容、在企业中的角色以及组织中的应用中的角色以及组织中的应用掌握掌握PE2001标准及相关内容标准及相关内容对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实现卓越绩效的努力现卓越绩效的努力通过员工调查掌握通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天基线评价过程，知道明天应该如何改变应该如何改变PE是什么？PE是 一套用于识别关键改善机会的商业系统模型顾客顾客领导层领导层战略战略人力资源人力资源过程管理过程管理企业业绩企业业绩数据和信息系统数据和信息系统PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。设定方向；理解顾客和市场机会；增强企业的价值和期望值企业战略的发展、延伸和执行的有效流程顾顾 客客领领 导导 力力战战 略略了解顾客需要和需求，管理顾客关系，建立顾客忠诚管理、分析数据和信息，使之应用于决策的制订中员工培训、补偿/奖励、招聘、职业成长、福利和员工满意数据信息系统数据信息系统支持服务过程、设计过程人力资源人力资源过程管理过程管理我们面临的挑战我们面临的挑战是走出过去，在我们面临的挑战是走出过去，在连通(Connectivity)、聚合(Convergence)和和创新(Innovation)方面取得非凡的方面取得非凡的成就，把成就，把Motorola建成行业中占有统建成行业中占有统治地位的全球公司。治地位的全球公司。Charis Galvin Motorola首席执行首席执行官官识别识别合作合作(Collaborate)、行动行动(Perform)和和赢赢得得(WIN)我们要做的就是我们要做的就是赢得赢得顾客、消顾客、消费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚费者和股东，而且赢得他们永远的忠诚通过内部和外部通过内部和外部合作合作使我们同消费者、使我们同消费者、供应商、股东和国家实现双赢；关注我们供应商、股东和国家实现双赢；关注我们的顾客及其业务和创新活动，采取相应的顾客及其业务和创新活动，采取相应行行动。动。我确信如果我们每个人信守这一点，我确信如果我们每个人信守这一点，始终把顾客放在第一位，那么我们将始终始终把顾客放在第一位，那么我们将始终立于不败之地。立于不败之地。Charis Galvin Motorola首席执行官首席执行官创造价值的两个层次工作准则：改变工作方式（个体和团队）工作准则：改变工作方式（个体和团队）1.顾客顾客 2.Motorola 3.业务活动业务活动卓越绩效：改变管理组织的方式卓越绩效：改变管理组织的方式工作准则工作准则卓越绩效卓越绩效新的新的Motorola波里奇（波里奇（Baldrige）标准）标准卓越绩效对于Motorola意味什么？当我们所有人在商业活动中认识到当我们所有人在商业活动中认识到PE对我对我们获取成功的重要性时，们获取成功的重要性时，PE即制度化了。即制度化了。我们必须清楚知道，我们的顾客是谁，我们必须清楚知道，我们的顾客是谁，我们的组织目标是什么，在实现这一目我们的组织目标是什么，在实现这一目标中每个人应发挥什么作用，为使工作标中每个人应发挥什么作用，为使工作更有效进行，我们需要那些培训。更有效进行，我们需要那些培训。Bob Growney Motorola首席运营首席运营官官卓越绩效高绩效商务系统核心流程再设计薪酬&认同平衡记分卡什么是PE？它是一个架构它是一个架构 在这个架构中，企业经营活动将个人工作在这个架构中，企业经营活动将个人工作与企业目标紧密相连与企业目标紧密相连它是一个系统它是一个系统 一个始于顾客、终于顾客的系统一个始于顾客、终于顾客的系统美国的CEO根据他们的经验，接受调查的根据他们的经验，接受调查的CEO中绝大中绝大多数认为这套标准有价值，其中，多数认为这套标准有价值，其中，79%认为它有助改进质量，认为它有助改进质量，67%认为它刺激认为它刺激了企业的竞争力，而分别只有了企业的竞争力，而分别只有1%和和2%的被调查者持相反意见。的被调查者持相反意见。财务成果最高领导者必须最高领导者必须知道变革产生的原因知道变革产生的原因乐于主动采取行动引发变革乐于主动采取行动引发变革能够评价现行的管理系统，作出必要调整能够评价现行的管理系统，作出必要调整接受新事物并予以支持接受新事物并予以支持变革产生的原因组织已经成功，多数人前途不可限量组织已经成功，多数人前途不可限量但是他们的目标尚未实现但是他们的目标尚未实现Great talent,uneven execution商机无限，而企业缺乏系统把握商机无限，而企业缺乏系统把握领先者将自身由一个领先者将自身由一个“好的好的”(Good)企业企业变为变为“杰出的杰出的”(Outstanding)企业企业变革的意愿我们必须行之有据我们必须行之有据波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该波里奇标准不是从理论角度阐明企业应该如何更好运做如何更好运做波里奇标准是从世界上最成功组织的管理波里奇标准是从世界上最成功组织的管理实践中提炼而成实践中提炼而成世界级大公司的关注焦点顾客需求（生存能力）总经理/高级管理者顾客意图（竞争力）全体员工中层管理者/员工顾客预期需求（支撑力）最高领导层顾客满意/忠诚（未来创造力）整合的绩效管理系统领导力领导力战略战略流程的监控流程的监控(Dashboard)顾客顾客收效收效被激励的员工被激励的员工高效的流程高效的流程顾客要求预计成果顾客满意估价估价绩效系统领导力(Leadership)战略规划(Strategic Planning)目标顾客和市场(Customer and Market Focus)绩效系统没有有效明确的领导力，贯穿组织工作的战略规划以及对顾客需要和需求的关注，组织的高绩效是难以支撑的；战略规划设定了方向和目标，是整个组织工作的统率；顾客和市场是战略规划和组织成功的核心。没有满意的顾客，企业终究会失败。绩效系统人力资源(Human Resouce)过程管理(Process Management)绩效系统工作是由人完成的。高绩效组织通过有效工作是由人完成的。高绩效组织通过有效的人力资源管理使员工得到全面发展。的人力资源管理使员工得到全面发展。系统管理工作过程可以提高效率组织的运系统管理工作过程可以提高效率组织的运营效率。营效率。绩效系统绩效系统领导团队对企业业绩的评论顾客顾客财务和市场财务和市场人力资源人力资源组织效率组织效率绩效系统绩效系统的支持体系 信息和分析保证组织的有效管理和持续改进保证组织的有效管理和持续改进监测实际的发展方向是否偏离战略规划监测实际的发展方向是否偏离战略规划帮助领导者优化资源配置帮助领导者优化资源配置卓越企业模型战略意图战略意图(Strategic Intent)脑力中心脑力中心(Brain Center)2战略规划战略规划1领导力领导力3顾客顾客6过程管理过程管理5人力资源人力资源7业绩业绩4信息和分析信息和分析核心价值(Core Values)有远见的领导（Visionary Leadership）顾客导向（Customer Driven Excellence）组织学习和个人学习（Organizational and Personal Learning）珍视顾客和合作伙伴（Valuing Employees and Partners）敏捷性（Agility）着眼未来（Focus on the Future）核心价值(Core Values)创新管理（Managing for Innovation）事实管理（Management by Fact）公共责任和公民责任（Public Responsibility and Citizenship）关注业绩创造价值（Focus on the Results and Creating Value）系统展望（Systems Perspective）注意卓越绩效并非新的东西！新的东西！未经甄别而附加的工作！未经甄别而附加的工作！需要更多资源！需要更多资源！利用滞后指标反映组织的绩效！利用滞后指标反映组织的绩效！必须以人为本！以人为本！将七个方面有机相连！将七个方面有机相连！卓越绩效是一套平衡的经营模型，它要求领导者面对企业运营中真正需要解决的问题！太多的不一致太多的项目太多的方向太多的创意缺乏系统管理未经评价和筛选增加项目核心流程再设计核心流程再设计目标：目标：改变业务流程，向顾客传递更大价值改变业务流程，向顾客传递更大价值战略：战略：利用系统方法，重新设计传统的核心流程利用系统方法，重新设计传统的核心流程聚焦顾客/市场重新设计核心流程严格的系统奖励/补偿七个方面有机相连七个方面有机相连成为驱动卓越绩效系统的冠军 1 领导力（120分）领导力系统提倡价值观，设置高的绩效期望值，关注于顾客、学习和创新。1.1组织学习（80分）l l沟通、加强清晰的价值观和绩效期望值，并注重于为顾客和其沟通、加强清晰的价值观和绩效期望值，并注重于为顾客和其他股东创造价值他股东创造价值l l为授权、创新、员工和组织学习改善环境为授权、创新、员工和组织学习改善环境l l重新审视组织绩效和能力，竞争力和与目标相关的进步，并为重新审视组织绩效和能力，竞争力和与目标相关的进步，并为改进设置优先条件改进设置优先条件1.2公共责任和公民责任（40分）l l遵守在相关法律和法规，如安全、环境保护和废物管理；预见遵守在相关法律和法规，如安全、环境保护和废物管理；预见公众关心的问题并将风险公之于众；确保遵循企业伦理公众关心的问题并将风险公之于众；确保遵循企业伦理l l加强和支持主要的社会团体加强和支持主要的社会团体 2.战略规划（85分）战略规划包括规划过程，目标识别，为获得成功而采取的行动的必要性以及这些行动如何展开以使组织工作排列有序。2.1战略发展（战略发展（40分）：分）：l l 顾客：市场的要求和市场扩展的期望值顾客：市场的要求和市场扩展的期望值l l 竞争环境：产业、市场和技术竞争环境：产业、市场和技术l l 财务和社会风险财务和社会风险l l 人力资源能力和要求人力资源能力和要求l l 运营能力和要求，包括资源的可获得性运营能力和要求，包括资源的可获得性l l 供应商的能力和要求供应商的能力和要求l l 用时间表列出清晰的战略目标用时间表列出清晰的战略目标2.2战略展开（战略展开（45分）：分）：l l 将战略转换成行动计划和相关的人力资源计划将战略转换成行动计划和相关的人力资源计划l l 将行动计划要求，绩效考核措施和整个组织的资源链接和展开将行动计划要求，绩效考核措施和整个组织的资源链接和展开项目期望的绩效结果，包括对竞争者绩效提升的假设项目期望的绩效结果，包括对竞争者绩效提升的假设 3.对顾客和市场的关注（85分）对顾客和市场的关注包括两个方面，即理解顾客和市场的需求，测定满意度。3.1顾客和市场知识（40分）确定市场和顾客划分确定市场和顾客划分确保顾客信息的真实性确保顾客信息的真实性确定重要产品和服务的特征确定重要产品和服务的特征从潜在的和以前的顾客那里得到抱怨的信息和数据从潜在的和以前的顾客那里得到抱怨的信息和数据3.2顾客关系和满意度（45分）分）使顾客接触和反馈简单而有用使顾客接触和反馈简单而有用-有效地、负责任地处理抱怨有效地、负责任地处理抱怨-确保使用抱怨的资料来消除抱怨的原因确保使用抱怨的资料来消除抱怨的原因-建立顾客关系和顾客忠诚建立顾客关系和顾客忠诚系统地测定本企业和竞争对手的顾客满意系统地测定本企业和竞争对手的顾客满意4.信息和分析（90分）这一部分检验了信息和数据使用中的筛选、管理和它们支持过程、行动计划和管理系统绩效的效果。分析和对资料的回顾将受到检验。4.1组织绩效的测度和分析（50分）用来计划，做决策，提高绩效和支持行动计划和运作的数据、用来计划，做决策，提高绩效和支持行动计划和运作的数据、信息和措施（包括比较数据）信息和措施（包括比较数据）在组织中分析数据，展开决定，来支持组织层面的回顾、行在组织中分析数据，展开决定，来支持组织层面的回顾、行动决策和计划动决策和计划4.2信息管理(40分)确保所需要的数据是可获得的和可理解的，是可靠的和正确确保所需要的数据是可获得的和可理解的，是可靠的和正确的，并且信息系统要与变化的企业需要保持实时性的，并且信息系统要与变化的企业需要保持实时性确保硬件和软件的可靠性和友好的用户界面确保硬件和软件的可靠性和友好的用户界面 5.对人力资源的关注(85分)对人力资源的关注检验了组织如何使员工发展和使用他们的全部潜能。5.1工作系统（35分）设计、组织和管理工作和岗位以使员工的绩效和潜能最优化设计、组织和管理工作和岗位以使员工的绩效和潜能最优化采用识别和奖励措施来支持目标的实现，这些目标包括顾客满意度、提升绩采用识别和奖励措施来支持目标的实现，这些目标包括顾客满意度、提升绩效以及员工和组织的学习效以及员工和组织的学习确保高层领导者贯穿整个组织的一系列计划的有效性确保高层领导者贯穿整个组织的一系列计划的有效性识别潜在员工、新人和雇员所需要的技能识别潜在员工、新人和雇员所需要的技能5.2员工的教育、培训和发展给予、评估和加强适当的培训来实现行动计划和阐明组织的需要，包括构建给予、评估和加强适当的培训来实现行动计划和阐明组织的需要，包括构建知识、技能和提升员工个人发展和绩效的能力知识、技能和提升员工个人发展和绩效的能力5.3员工福利和满意度提高员工的安全、福利、个人发展和满意度，并且为获得高绩效营造一个不提高员工的安全、福利、个人发展和满意度，并且为获得高绩效营造一个不受干扰的工作环境受干扰的工作环境各个层次的领导者鼓励和激励员工发挥他们的潜能各个层次的领导者鼓励和激励员工发挥他们的潜能系统地评估员工福利、满意度和工作动力，并且识别那些提升关键经营业绩系统地评估员工福利、满意度和工作动力，并且识别那些提升关键经营业绩的优先因素的优先因素 6.过程管理(85分)过程管理包括三个方面，即检查产品和服务过程的管理，支持过程，以及供应商和经营伙伴的过程。6.1产品和服务过程（45分）设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需求和市场的需求求和市场的需求确保引介过程的快速、有效率和无故障确保引介过程的快速、有效率和无故障管理和持续改进运作过程管理和持续改进运作过程6.2经营过程(25分)设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需设计、开发、引介产品和服务以满足顾客的需求、运作绩效的需求和市场的需求求和市场的需求 -应用于对企业来说最重要的无产品应用于对企业来说最重要的无产品/无服务的过程无服务的过程 -一贯地执行和持续地改进运作过程一贯地执行和持续地改进运作过程6.3支持过程（15分）设计、开发和引介关键过程，以支持日常的运作和提供产品设计、开发和引介关键过程，以支持日常的运作和提供产品/服务的服务的员工（如，财务、会计、员工（如，财务、会计、IT、人力资源）、人力资源）7.经营业绩（450分）经营业绩检查了组织的绩效和对企业成功十分重要的方面的改进情况l l以下方面的现时水平和改进的趋势以下方面的现时水平和改进的趋势7.1顾客满意和不满意的方面，以及由适当的顾客群和市场细顾客满意和不满意的方面，以及由适当的顾客群和市场细分所提出的产品和服务的质量问题（分所提出的产品和服务的质量问题（125分）分）7.2财务和市场的绩效（财务和市场的绩效（125分）分）7.3人力资源绩效人力资源绩效(80分分)7.4组织有效性绩效组织有效性绩效(120分分)l l包括适当的比较数据包括适当的比较数据定义定义“好好”是什么含义是什么含义 波里奇标准之间的关联 链接和关联l lMB的的7种类，种类，18条款和条款和29方面需要连接起方面需要连接起来理解，就象必须把点连接起来以显示一幅来理解，就象必须把点连接起来以显示一幅有意义的图画有意义的图画l l如果无法将这些点连接起来，人力资源的开如果无法将这些点连接起来，人力资源的开发和使用就无法与战略规划联系起来。发和使用就无法与战略规划联系起来。l l如果无法将这些点连接起来，信息和分析就如果无法将这些点连接起来，信息和分析就会与过程管理相脱离。会与过程管理相脱离。l l这将导致脱节、支离破碎和不理想的改进结这将导致脱节、支离破碎和不理想的改进结果果 6.1产品和服务过程条款之间的联系示例关联演示问题员工们抱怨说，领导和管理者在一种穷于应付的、救火的模式下运作，员工们抱怨说，领导和管理者在一种穷于应付的、救火的模式下运作，并且在做决策时经常心血来潮，或者只倾听并且在做决策时经常心血来潮，或者只倾听“办公室中最后一个发言办公室中最后一个发言者者”的意见。（的意见。（6.1）示例关联和评论(OFIs)：1.1b(4)领导者们可能没有一个适当的系统来收集员工在领导有效性方面领导者们可能没有一个适当的系统来收集员工在领导有效性方面的反馈和采取改进行动的反馈和采取改进行动2.2b 行动计划和目标可能是模糊不清的和不可测量的，以使得领导和管行动计划和目标可能是模糊不清的和不可测量的，以使得领导和管理者的分析，评估和基于事实的决策很困难（或不可能）。理者的分析，评估和基于事实的决策很困难（或不可能）。4.1a(1)基于事实的决策所需要的数据和信息可能没有收集到，这种情况基于事实的决策所需要的数据和信息可能没有收集到，这种情况就造成了穷于应付和心血来潮。就造成了穷于应付和心血来潮。4.1a(2)有可能收集到了数据，但这些数据却不能支持现时的经营需要和有可能收集到了数据，但这些数据却不能支持现时的经营需要和方向方向 小组的关联练习目标理解存在于标准之中的关联，这种关联与组织中特殊的经营问题有关。理解存在于标准之中的关联，这种关联与组织中特殊的经营问题有关。（在课堂上，特殊的经营问题就是指分配给小组的问题。）（在课堂上，特殊的经营问题就是指分配给小组的问题。）任务划分小组（小组应有一个领导者），温习分配给你们的问题。划分小组（小组应有一个领导者），温习分配给你们的问题。识别波里奇标准的各项中哪里有可能存在着与分配给你们的问题识别波里奇标准的各项中哪里有可能存在着与分配给你们的问题有关的关联，这种关联需要提出来以解决问题。有关的关联，这种关联需要提出来以解决问题。用你们自己的话做评论，以解释为什么这一项（关联）是问题的用你们自己的话做评论，以解释为什么这一项（关联）是问题的原因所在。你们的任务与我们刚刚所做过的部分范例相类似。原因所在。你们的任务与我们刚刚所做过的部分范例相类似。小组问题1.没有正式的关键支持过程，这一过程对于组织提供没有正式的关键支持过程，这一过程对于组织提供产品是必不可少的。问题和脱节是随出现随解决的，产品是必不可少的。问题和脱节是随出现随解决的，但是没有正式的衡量标准和改进计划。结果是，没但是没有正式的衡量标准和改进计划。结果是，没有包含经营所有环节的过程获得了成功，而这导致有包含经营所有环节的过程获得了成功，而这导致了组织即使支持系统失效也可以存在，它们并不感了组织即使支持系统失效也可以存在，它们并不感到支持系统应是过程的一部分。（到支持系统应是过程的一部分。（6.2）2.在做技术性的项目决策时，没有使用数据驱动的长在做技术性的项目决策时，没有使用数据驱动的长期计划期计划(LRP)，而这一计划会提出顾客、市场、竞，而这一计划会提出顾客、市场、竞争者、合作伙伴和供应商的需求。这将导致错误的争者、合作伙伴和供应商的需求。这将导致错误的技术配置和市场份额的丧失。（技术配置和市场份额的丧失。（2.1）卓越绩效记分卡平衡记分卡平衡记分卡目标目标：将单个的目标、经营目标和摩托罗拉的战将单个的目标、经营目标和摩托罗拉的战略目标排成一列并连接起来，以达到对顾略目标排成一列并连接起来，以达到对顾客的关注客的关注 战略战略：对至关重要的衡量项使用平衡记分卡对至关重要的衡量项使用平衡记分卡 卓越绩效记分卡（2001）战略方向战略方向绩效测量绩效测量战略目标战略目标本年度的主动性本年度的主动性经营流程经营流程经营业绩经营业绩愿景愿景领导力领导力顾客顾客使命使命战略规划战略规划财务财务顾客顾客/市场市场顾客顾客/市场聚焦市场聚焦人员人员信息信息/分析分析财务财务人力资源人力资源组织效率组织效率人员人员提供有激励性的高高提供有激励性的高高强度的工作环境强度的工作环境过程管理过程管理平衡记分卡平衡记分卡Motorola部门部门小组小组个人个人个体个体公司目标公司目标什么是个人承诺？摩托罗拉设计了绩效管理过程，用卓越绩效的考核标准将我们每一个人链接，摩托罗拉设计了绩效管理过程，用卓越绩效的考核标准将我们每一个人链接，而考核结果是通过我们个人的绩效目标和行为得以显现的。这种链接应用了而考核结果是通过我们个人的绩效目标和行为得以显现的。这种链接应用了我们我们“为绩效付酬为绩效付酬”的哲学，因为基于个人承诺的链接直接影响了每一个摩的哲学，因为基于个人承诺的链接直接影响了每一个摩托罗拉人的报酬。托罗拉人的报酬。个人承诺是如何链接的？卓越绩效记分卡上的目标帮助我们将个人的目标进行链接，并帮助我们衡量卓越绩效记分卡上的目标帮助我们将个人的目标进行链接，并帮助我们衡量个人的绩效。个人的绩效。我们为什么要使用个人承诺？是为了提供一个过程以确保贯穿于是为了提供一个过程以确保贯穿于SPS的个人目标能基于组织目标来链接的个人目标能基于组织目标来链接（就象团队项目中的员工能提供的关键能力）。个人承诺帮助我们集中精力（就象团队项目中的员工能提供的关键能力）。个人承诺帮助我们集中精力于对获得成功必不可少的目标和行为。于对获得成功必不可少的目标和行为。我们什么时候使用个人承诺？每季度至少与我们的管理者对话一次。对话可确保我们继续集中精力于正确每季度至少与我们的管理者对话一次。对话可确保我们继续集中精力于正确的结果和行为上。的结果和行为上。个人承诺的应用对象是谁？每一个摩托罗拉人。每一个摩托罗拉人。更多信息http:/ 或或 http:/ 记分卡参阅 http:/薪酬和认同(Reward&Recognition)薪酬薪酬&认同认同目标目标：将薪酬将薪酬&认同系统链接以支持卓越绩效和认同系统链接以支持卓越绩效和平衡的经营业绩平衡的经营业绩 战略战略：将薪酬和认同行为与雇佣规则和平衡的经将薪酬和认同行为与雇佣规则和平衡的经营业绩相联系营业绩相联系 什么是我们的薪酬战略?提出世界级的薪酬战略和计划来帮助吸引、维持、激励和奖励员工，提出世界级的薪酬战略和计划来帮助吸引、维持、激励和奖励员工，以使他们创造出卓越的经营绩效和股东价值。以使他们创造出卓越的经营绩效和股东价值。它是如何链接的？通过（在个人、小组和群体的层面上）支持战略性的经营业绩，以卓通过（在个人、小组和群体的层面上）支持战略性的经营业绩，以卓越绩效的考核标准来链接。越绩效的考核标准来链接。我们为什么要使用它？将薪酬和认同行为与雇佣规则和卓越绩效记分卡相联系将薪酬和认同行为与雇佣规则和卓越绩效记分卡相联系我们什么时候使用它？在日常的基础上来推进关键的项目，至关重要的经营业绩和个人的贡在日常的基础上来推进关键的项目，至关重要的经营业绩和个人的贡献！献！它的应用对象是谁？每一个摩托罗拉人。每一个摩托罗拉人。更多信息http:/ l固定的薪水固定的薪水l l经理们的股票先购权经理们的股票先购权l l关注内部的计划关注内部的计划l l缺乏区别缺乏区别l l为长期服务付酬为长期服务付酬l l关注基本工资关注基本工资现在的战略l l可变的薪酬可变的薪酬l l广为分配的股票先购权广为分配的股票先购权l l关注市场的计划关注市场的计划l l为绩效付酬为绩效付酬l l为企业业绩付酬为企业业绩付酬l l关注所有薪酬关注所有薪酬什么是SPS薪酬计划?超额2激励计划(M2IP)关注和奖励关注和奖励SPS员工以提高员工以提高SPS生产的超额完成量生产的超额完成量.利润伙伴计划(P3)关注和奖励部门内贡献最多关注和奖励部门内贡献最多/最重要的员工以达到部门、群体和个人的绩最重要的员工以达到部门、群体和个人的绩效目标。效目标。销售激励计划通过通过“设定成功因素设定成功因素”和超越顾客期望来推进和超越顾客期望来推进SPS销售收入和获得战略销售收入和获得战略上的成功。上的成功。卓越绩效计划=业绩计划（PE=R）促进促进Motorola（全球）企业中的（全球）企业中的1000名顶级经理人名顶级经理人包括包括SPS中的中的205名经理名经理关注关注Motorola的绩效，就象关注特定的组织和个人的绩的绩效，就象关注特定的组织和个人的绩效那样。（此计划以前称做效那样。（此计划以前称做Motorola经理激励计划，经理激励计划，MEIP）其他的可变报酬计划存在于不参加P3或M2IP的特定国家中（如以色列）更多的SPS薪酬计划股票先购权我们最可承付的和按持有者链接的薪酬机制在全球范围内广泛采用。我们最可承付的和按持有者链接的薪酬机制在全球范围内广泛采用。关键项目激励计划（KPIP）是指应用于关键项目的薪酬条款，这些项目符合经营目标和时间底线。是指应用于关键项目的薪酬条款，这些项目符合经营目标和时间底线。BRAVO实时的薪酬计划，它可使管理者通过点击鼠标就可得知员工的主要贡实时的薪酬计划，它可使管理者通过点击鼠标就可得知员工的主要贡献（注：这一计划将最终在全球范围内应用！）献（注：这一计划将最终在全球范围内应用！）基本工资增长它建立在市场竞争、公司的可供能力、个人的战略重要性、重要程度它建立在市场竞争、公司的可供能力、个人的战略重要性、重要程度和贡献的基础上和贡献的基础上适用于特定个人和组织的长期投资适用于特定个人和组织的长期投资更多信息http:/ IPPP3Salary IncreasePERM2IPKPIPStock Options卓越绩效底线 调查调查1&2 调查1流程SSLT训练训练个体评估个体评估采访前报告采访前报告经营业绩经营业绩报告报告网上网上个体调查个体调查业务概况业务概况Gold 评估训练评估训练调查调查总结报告总结报告群体评估群体评估系统分部系统分部情况报告情况报告群体的群体的SPS报告报告实地采访实地采访卓越绩效年度评价（2000）网上网上个体调查个体调查Gold 和和SSLT冠军冠军评估训练评估训练业务概况业务概况调查调查2总结报告总结报告经营业绩经营业绩报告报告个体评估个体评估（初步记分）（初步记分）实地采访实地采访前规划前规划舆论舆论业务业务/工作团队工作团队评估（业务评估（业务单元初步记分）单元初步记分）群体的群体的SPS报告报告实地采访实地采访群体群体1999&2000年记分结果调查满分1999年得分2000年得分领导力1254153战略规划852533对顾客和市场的关注852434信息和分析852630对人力资源的关注852633过程管理852632经营业绩450133164总分1000301379分数99年00年标准描述1000在等级系统和过程中最优绩效的完全配置在等级系统和过程中最优绩效的完全配置产业领导者，竞争的外部绩效产业领导者，竞争的外部绩效被认同为是世界级的被认同为是世界级的800600在大多数方面不存在相反的趋势或不良的表现在大多数方面不存在相反的趋势或不良的表现某些业绩优于竞争者某些业绩优于竞争者在关键的系统在关键的系统/过程中持续的过程改进过程中持续的过程改进400有效的系统和过程，大多数被很好地配置有效的系统和过程，大多数被很好地配置在某些方面取得良好的结果在某些方面取得良好的结果趋势分析的最初阶段趋势分析的最初阶段200刚开始的系统和过程刚开始的系统和过程配置中存在缺口，反应型的组织配置中存在缺口，反应型的组织由于财务状况而使经营业绩受到限制由于财务状况而使经营业绩受到限制1999年2000年组织所有部门2282142000年卓越绩效得分年卓越绩效得分我们做得怎么样？顾客顾客市场市场股东股东成功市场定位成功市场定位行动行动个人承担义务个人承担义务整合整合&合作合作PE记分卡记分卡动态战略动态战略&过程过程顾客解决方案顾客解决方案个体责任个体责任组织责任组织责任显著优势显著优势愿景愿景业绩业绩&薪酬薪酬卓越绩效流程卓越绩效流程卓越绩效卓越绩效3.1 顾客和市场知识优点 有证据显示，高水平的销售有证据显示，高水平的销售LRP过程为识别长期的顾过程为识别长期的顾客客/市场需求提供了根据。市场需求提供了根据。部门有一个清晰定义的关注市场的战略部门有一个清晰定义的关注市场的战略改进的机会 缺乏有效地收集、分析和找准市场知识基点的过程缺乏有效地收集、分析和找准市场知识基点的过程 有证据显示，同样的顾客可通过不同的有证据显示，同样的顾客可通过不同的MBGs来不同来不同地对待地对待 有证据显示，在某些组织中对有证据显示，在某些组织中对“顾客顾客”一词有着不一一词有着不一致的定义致的定义 领导力领导力战略规划战略规划过程管理过程管理关注人力资源关注人力资源关注顾客关注顾客/市场市场信息和分析信息和分析关注焦点；责任长远规划；人力资产规划市场/产品线规划；创造需求；顾客忠诚调查；战略营销计划；品派忠诚/权益领导者储备；人力资产规划；战略-目标-业绩-薪酬项链；补偿系统新产品引进；工序管理不成熟的产品引进流程缺乏关键过程展开缺乏收集和处理关键数据的步骤不成熟的步骤缺乏战略发展和展开流程经营业绩经营业绩PE结构结构差距差距SPS流程流程基于2000年卓越绩效评估结果而采取的行动SPS评估结果评估结果 .已完成已完成合同文本（由核心小组提供）合同文本（由核心小组提供）.每个计划每个计划综合的记分卡综合的记分卡 .2000.12.1（SPS）清晰的衡量标准（包括基准分）清晰的衡量标准（包括基准分）.2000.12.7（SPS）部门的卓越绩效培训部门的卓越绩效培训 完成目标是完成目标是2001年年9月月15日日 部门的实施行动你们提供什么产品或服务？你们提供什么产品或服务？你们的顾客是谁？你们的顾客是谁？他们的需要是什么？他们的需要是什么？你们的核心过程是什么？你们的核心过程是什么？他们有能力吗？差距在哪里？他们有能力吗？差距在哪里？你们的改进目标是什么？你们的改进目标是什么？你们为改进而采取的行动计划是什么？你们为改进而采取的行动计划是什么？你们员工的个人承诺目标是如何根据改进措施你们员工的个人承诺目标是如何根据改进措施链接的？链接的？如何确保员工知道以上各项内容？如何确保员工知道以上各项内容？星期一早晨我会从何开始？熟悉卓越绩效模型和标准，阅读熟悉卓越绩效模型和标准，阅读1至至76页页回顾回顾2000年卓越绩效个人评定的反馈报告年卓越绩效个人评定的反馈报告识别在自己可控制范围内的改进机会，开始评估和采取改识别在自己可控制范围内的改进机会，开始评估和采取改进行动（就象课堂练习那样）进行动（就象课堂练习那样）将现有的过程绘制成图，完善过程的衡量标准，收集数据，将现有的过程绘制成图，完善过程的衡量标准，收集数据，找准其它方面的基准分，促进提高找准其它方面的基准分，促进提高对于所在部门中的每一个事件或活动，回顾绩效评估标准对于所在部门中的每一个事件或活动，回顾绩效评估标准的相关部分，理解将发生什么，并开始有效的过程。的相关部分，理解将发生什么，并开始有效的过程。个人承诺个人承诺 IDE 计划，记分卡计划，记分卡 对员工的认同对员工的认同 沟通沟通 绩效回顾绩效回顾 演讲完毕，谢谢观看！