10)教学材料之五 案例：“锯链艾尔”

战略管理教学材料之五 “链锯艾尔”邓洛普与光束公司 武汉大学EMBA“链锯艾尔”邓洛普与光束公司阿瑟A汤普森 亚拉巴马大学约翰E甘博 南亚拉巴马大学 1996年7月18日，Albert JDunlap（艾尔伯特J邓洛普）被任命为光束公司（Sunbeam corporation）公司总裁（CEO）,该公司是一家陷入困境的家用电器和家用产品生产商。这次任命宣布后，公司的股票价格浮动了50%。投资者期望邓洛普能推行大刀阔斧的改革，如同他在其它陷入困境的企业中一样抛弃边缘业务、裁员、提高运行效率、增加利润、出售公司为股东带来可观的利润，兑现自己的股票期权，然后继续迎接他的下一个挑战。仅在几个月前，邓洛普变得比以前富有1亿美元，他扭转了Scott纸业公司，然后以非常有利于Scott股东的价格将其买给Kimberly Clark。 1996年11月，邓洛普宣布了重整Sunbeam的计划。方案为：裁员一半到6000；出售或者关闭Sunbeam 26个工厂中的18个；将商店的数量从61个减到37个；放弃生产户外设备，浴室刻度计、床具、钟表、温度计的部门；裁掉6个地区的办事处；将生产的产品减去87%，只到1500种。邓洛普预示，他想在45天内完成其重建努力，并让Sunbeam 在1997年成为“一家新的公司”。这项主动改造Sunbeam的方案，预计每年的生产节约2.25亿美元。为了填补转变带来的成本，邓洛普宣布，公司将在1996年的第四季度花费税前3亿美元的重建费用。邓洛普观察到，“我们的计划就像Normalcy登陆，我们向各个业务出击。” 邓洛普重整Sunbeam的计划，包括一些雄心勃勃的公司目标： 利润翻番（重组后），从10亿到20亿美元； 提升运行利润边际，从当前的2.5%到20%； 实现25%的资产净值收益； 每年至少发布30种新产品； 增加国际销售，从2亿到6亿美元。所有目标将在三年内达到。在公司宣布Sunbeam的新目标和方案时，邓洛普说道：“我们的目标是成为北美主导的和最获利的小家电生产商与户外设备生产商，并在拉丁美洲和亚太地区也领先。”公司历史和背景1897年，John Stewart（约翰斯图亚特）和Thomas Clark（托马斯克拉克）创立了一家小公司，芝加哥柔性轴公司（Chicago Flexible Shaft Company），在Illinois的Dundee生产农业工具。1910年，Stewart和Clark ,转向了电器的生产，成功的采用了轻质铁，之后不久，公司成立了家电部门，并以Sunbeam作商标名。1930年，公司发布了Sunbeam Mixmaster产品，该产品迅速风迷。其它的Sunbeam电器也相继问世电动剃须刀，第一台自动咖啡壶，第一台弹出式烤箱。1946年，公司异名为Sunbeam公司。随后的几年里，Sunbeam推出了一系列新产品：头发吹干机、刀具磨床、音讯枕垫、电子煎锅、电热毯、无线电子合成器、电热烤肉架以及吸雪机。 1960年，Sunbeam将John Oster（约翰奥斯特）制造公司并入，一家以Osterizer食物搅拌机闻名的家电生产竞争对手。接着，1981年，Sunbeam并入了以匹兹堡（Pittsburgh）为基地的Allegheny国际公司，一家生产范围广泛的工业和消费品制造商。Allegheny将其家用空气污染控制设备以及浴室仪表业务并入Sunbeam。伴随着Sunbeam的并入， Allegheny其它部门的低迷以及低效的行政管理和债务负担，使得Allegheny于1988年破产。共同基金经理Micheal Price, Hedge fund 经理Micheal Steinhardt,以及金融家Paul kazarian 联合起来，于1989年，从债权人手中将Allegheny买走。Kazarian就任CEO,使得情况出现转机。他很快将精力集中在专卖店和户外设备，而且公司异名为Sunbeam-Oster。为拓展公司国际业务，一个国际分支机构也建立起来，1992年8月，Sunbeam-Oster走向公开，允许初始投资者，将其一部分所有权变为现金。然而，Kazarian的管理风格引来很多争议。当六位高层行政向董事会抱怨其铁腕方式和不稳定方式（也在华尔街上报首页不太讨好人的一篇文章中报道过），Kazarian于1993年1月卸任CEO。（他后来就他的卸任提出上诉，并获得1.6美元的安置费） 董事会从通用电气（GE）电器部聘用了一位经验丰富的管理人员，Roger Schipke取代Kazarian ，Schipke迅速重组了Sunbeam的管理。并将公司总部重新安置在Fort Lauderdala。达成两次并入交易1993年，购买了Devilbiss健康护理的消费产品部门，和1994年，Rubbermaid户外设备业务。1994年收入增加了20%，1995年，公司正式将其名称由Sunbeam-Oster改回Sunbeam。但在1995年，Sunbeam的业绩陷入低迷，股票价格从1994年10月的26美元下降到1995年10月的15美元。新产品提高生产效率的投资和进入亚洲市场的失败，导致了业绩下滑。Sunbeam的两个最大股东，Micheal Price(他的共同基金持有Sunbeam 21%的股份)和Micheal Steinharcld（他的共同基金也持有21%的股份），试图在1995年末找到买家，但最终未能达成。 Sunbeam报告1996年第一季度业绩4天前，利润下降了40%和在北美家电市场上的销售下降40%。以及在户外产品上下降5%，Roger Schipke和另两位Sunbeam的董事辞职。从1994年7月以来，收入下降了83%。Sunbeam在主要商店失去市场份额，主要产品为：搅拌机、合成器、开瓶器、户外烤架。据华尔街的分析家，公司连续五个季度业绩收入预期不佳。一个来自Dean witter的分析家观察到，Sunbeam“的确十分严重的方向迷失”。Schipke辞职之后3个月，Sunbeam董事会由Micheal Price领导确定了Albert 邓洛普成为公司总裁，并实施重振Sunbeam的挑战。 在宣布聘用邓洛普之前，Sunbeam的股票价格每股交易额为12美元。宣布就任的当天，股价在随后的交易时间内上涨到15美元，接下来的一天内上涨到18美元，在1996年11月，当Sunbeam复兴计划公之于众，股票达到20美元中间。图1，总结了Sunbeam自从公众化1992年以后的业绩。图2，给出了从1992年1998年期间，Sunbeam的股价。Allert J邓洛普邓洛普出生于1936年，在新泽西的Hoboken长大。他的父亲，是一个狂热的工会成员，并且服务于工会干事，他将自己一生的工作时间献给了在Todd造船厂锅炉制造，并且挣得可观的收入。 邓洛普的父母亲，教育他不要乱花钱的重要性，他的母亲是一个严格厉行纪律的人，他制定严格的目标，并且坚持邓洛普和他的姐姐遵守。当AL是一个少年时，举家从Hoboken的公寓搬到邻近Hasbrouck Heights的一所房子。邓洛普喜欢运动，在高中时，是Bergen郡足球全明星队的成员，并且赢得一次投射的冠军头衔。邓洛普于1960年毕业于西点（West Point）的美国军事学院，在那儿，他的父母亲给他新的自由可转换的Pontiac Bonneville和一次欧洲的度假。作为西点军校的学生他并不开心，并且讨厌工程学。但他仍然决定毕业，因为他的竞争性，也因为他确信，这是一个正确、聪明的事情。邓洛普赢得了在FOA Bening伞兵的飞行章，并完成了在原子弹安装基地3年的兵役。他于1961年结婚，并于1966年结营业报表数据净销售产品销售成本推销、一般的行政管理费用重组、减损和其他成本营业收益（损失）连续经营的收益（损失）扣除税收后，不连续经营收益扣除税收后，不连续经营销售损失净收益（损失）每股收益数据公开上市的普通股和普通股等价物的平均额连续经营的每股稀释收益（损失）每股稀释收益（损失）每股公告的现金红利资产负债表数据（在期末）流动资本总资产长期债务股东权益财政年度截止日期图1。光束公司的摘录的财务数据，1992-97（除每股数量外，以百万美元计）束了痛苦的婚姻。2年后，他娶了一位Wisconsin的银行出纳员，他在Eau Claire的Staring Pulp & Paper相遇。他们在1998年庆祝了他们结婚30周年。 AL 邓洛普相信，他在西点和军队的经历对他的商业生涯给予了极好的准备。在他的普通商业（mean business）我如何拯救坏的公司以及使好的公司更好中，邓洛普写道： 西点的最终收益是个性。他培养男、女学生承担责任，这就是为什么西点是世界上最好的商学院。西点教会你如何领导、如何思考、如何处理逆境、如何承担责任以及如何行动。它教你军事目标，但它的经验能轻松的用于商业。图2。光束公司股票价格的月度业绩，9/19924/1998邓洛普的早期商业生涯 AL 邓洛普的商业生涯始于Kimberly-Clark的管理培训生；他在Connecticut 州一系列不受工会管辖的工厂工作。随后，他调往位于Wisconsin Neenah的KimberlyClark纸张厂，在那儿他成为一名主管。在Neenah工厂，邓洛普向总主管汇报，总主管Frank Nobbe，是一位严厉的厉行纪律的人，他高标准，严于要求员工，并且，当员工不能达到要求时，严厉责备他们。邓洛普回忆Nobbe对塑造他商业生涯的强烈影响： 我在Neenah以蓝领轮班工作了好几年，学习每一个职位，从机器保养工到干燥工、搅拌工，第四年，第五年、第三年，我学到了很多东西，不仅仅为制造纸制品。通过轮班我了解到了工厂的生活我看到了无效率的情况，管理的官僚作风，我了解到为什么产品做得好以及为什么做得坏。我观察到了一些真正好的领导和糟糕的管理。这些好的经验来自Nobbe。他会在工厂走动，并和工人交谈。他直呼其名，他很严厉，但他了解并尊重他的员工。他会使自己的手弄脏。如同我一样，他是一个一步步升上来的家伙。他会训斥你，但他也会被你吸引。 糟糕的管理多数源自“象牙塔”式的毛病；管理层的和派出交换太少；从未实际回答和解决问题，并且经常使工厂的生活更困难。 在我在Neenah工厂四年期间，我从主管升为项目领导者，先在R&D，然后在造纸机器的启动和安装。我受到了第一手的教育，从倒纸浆成薄纸，到转变成成品纸的工艺。当我在R&D时，我学会了如何融合我的实践经验和科学研究，以及更好的革新产品和工艺。 我把我的经验带到更高的层面。没有什么是不重要的；每一个数据和经验使得下一个挑战不管在薄纸、杯子、木材、石油、土地或媒体更易于成功。 29年那年，邓洛普 由75岁的Ely Meyer聘用，Sterling Pulp & Paper 的所有人，成为公司在Wisconsin的Eau Claire 陷入困境的工厂的总主管。邓洛普面临挑战是新的搅拌机与造纸机器的安装问题，如何解决劳动分工和运作问题。在开始工作的前16周，邓洛普得处理工厂的洪水问题（位于两条河流的交汇处），一起爆炸事情将一幢建筑连根拔起，并将工厂关闭了一星期。一起商店失火，工会的一次鲁莽罢工。没有丝毫的惊慌，邓洛普处理了这些多灾多难，并在行动上作出努力减少相似爆炸和大火的可能性。工厂有很长历史的劳工问题，邓洛普劝说怨恨的工会领导停止罢工，通过达成开展讨论的途径和上呈工会不平的合理性，只要工会行动是负责的。在接下来的10年时间里，邓洛普改善了与工会的工作关系，削减了工厂的成本（部分通过解雇工人）、撤换了他认为管理不力的经理，并在Sterling开发新产品，增加市场份额，以及变得更加获利中发挥了主要的作用。Meyer视邓洛普为亲儿子，并在将Judy Stringer, 一位在不到一年后娶的银行出纳，介绍给邓洛普中起到主要作用。 当Meyer去世，以及Sterling出售了Eau Claire的工厂，邓洛普开始了位于Connecticut Greenwich的美国罐头公司（American Can Company）战略规划工作。作为特别项目的负责人，邓洛普开展一项研究，使American Can放弃其矩阵式（Matrix）管理系统，这种管理系统模糊了底线结果的责任，而不是回到业务单位结构，在这种结构里，业务单位负责人对这一部门的业绩享有完全的权威和责任。邓洛普随后被任命为资深的副总裁，并且组成功能塑料部门的行政层，该部门是制作用来包装肉类、奶酪、奶油干酪、土豆片以及托盘。该部门是American Can历史业绩最差的部门之一。邓洛普被授命在一年内取得成功，或者放弃它。 邓洛普检查该部门的管理层（他将之称之为“脑死亡”），并且锁定成本高于竞争者的部门，停止亏损的产品的制造（就像用于面包的塑料包）。邓洛普在随后几十年里形成的战略，就是集中于高边际的产品，提高效率削减成本，以及推出一系列新产品。邓洛普将精力集中在关闭不赢利的位于Pennsylvania Scranton的工厂，尽管来自副州长William Scranton的反对。在邓洛普的引导下，功能塑料部成为几个市场上的赢利大户，部分是由于用作微波加热冷冻快餐、多叶饰的牙膏管，军事上定量配给的可重新加热包装，以及塑料调味蕃茄酱瓶。尽管1981年作为American Can管理层的一员 AL 邓洛普对他认为很平庸的、缺少沟通的管理官僚非常不满意，这些导致革新窒息和成本膨胀。AL 邓洛普不断增长的专业技能和作为经营专家的声誉，19831995年邓洛普为Lily-Tulip所开的经营处方，19831986 1983年，邓洛普被Kohlberg Kravis Roberts & CO(KKR)的George Roberts聘用，KKR是一家华尔街的投资企业，成为Lily-Tulip的CEO, Lily-Tulip是全国第二大食品工业用杯的供货商。KKR于1982年以1.8亿美元融资买入Lily-Tulip，而且正在寻找一位能扭转Lily-Tulip的经理人。上任12个月后，邓洛普使公司扭亏为盈，并且成为KKR一项很成功的投资。邓洛普被Lily-Tulip扭亏为盈的主动措施包括以下这些： 上任第一天解雇所有的经理，除了两位资深经理以外； 总部员工裁成50%，以及雇用员工裁减20%； 将总部从Toledo迁往离工厂更近的Georgia; 处置位于New Jersey和Marine无生产效率的工厂； 减少废品15%，极大的节约了成本； 增加R&D预算； 投资新的工厂设备，以使制造的劳动密集性； 发布新的用于热或冷饮的泡沫塑料杯。 1982年，邓洛普被聘用的前一年，Lily-Tulip损失了1100万美元，负债1.65亿美元；1984年，邓洛普上任一年后，公司盈利2300万美元，负债只剩下4300万美元。1985年，Lily-Tulip公开上市，为KKR赢得1.2亿美元的股票收益，原来的资产净投资为3千万美元。当他于1986年离开Lily-Tulip，邓洛普拥有了超过650万美元的股票期权。 邓洛普在Crown-Zellerbach and Diamond international的扭亏战略。1986年，James Goldsmith 爵士，一位享有国际声誉的欧洲亿万富翁，专业从事收购商业，并被英国首相Harold Wilson 授予骑士勋章，约见邓洛普，以期他撑管，一家以San Francisco为基地的森林地公司。该公司正成为Goldsmith庞大商业帝国的一部分，Goldsmith和邓洛普一拍好即合，在倾听邓洛普描述完他对Lily-Tulip的扭亏经营之后，Goldsmith聘用了邓洛普作为Crown-Zellerbach的CEO，Goldsmith对塑造邓洛普的商业观念有着重要的影响，并且提升了他在金融领域的专业性，加之Goldsmith将邓洛普介绍给自己的朋友圈和商业伙伴，这群人拥有财富和实力。Goldsmith曾经即席告诉一位记者，他将邓洛普描述为“Rambo in Pinstripes”一种能置身混乱情形，将其清理干净，指挥好战斗，并赢得胜利的人。 当邓洛普抵达Crown-Zellerbach时，他见到的是一个头重脚轻的公司，公司成本过高，缺乏明确的目标。只热衷于公司三百万公倾的森林地资产以及石油和天然气资源，并不想保留纸浆和纸张部门，Goldsmith要求邓洛普重整Crown-Zellerbach的工业零件供应业务，这一业务在前一年在5600万美元的销售中，损失1900万。邓洛普的重整规则包括以下部分： 出售公司San Francisco总部大楼，将木材工业的总部迁往Oregon和Portland(大多数的木材业务在Oregon和Louisiana)，并将公司总部的其它部迁往South Carolina的Hilton Head； 削减木材业务部30%的管理人员，将森林地40%的工人转为独立签约者，并按个人的生产率支付工资，（因而，给予了业绩好的员工挣更多钱的机会）； 与代表木材工业部门的工会重新谈判劳动合同，每年节约了410万美 元， 设立一个新的木材工业主管； 为提高锯木厂的效率投资2000万美元； 将Crown-Zellerbach在木材价格下降时，削减森林地的战略，调整为在价格高时减少森林地，以及在价格低时，减少削减（保证获利性）； 替代工业零件部门的主管，将经销中心从22减少4个，削减经销中心办公人员和工作的33%，减少零件存储从11,000到2,000，一笔勾销700万美元的仓储。 一年后，邓洛普使得工业零件部门接近无亏损点，森林工业达到业务利润7100万（Crown-Zellerbach最好的管理记录是2000万美元）。 Goldsmith随之给予邓洛普另一项重振业绩不佳的木材与农场公司Diamond International的业务。邓洛普迅速审查出Diamond是“一家由善意人们经营的不知疲乏的公司，这些善意人们积极的市场实践还未受到开发”。在短期内，邓洛普为Diamond制定了新的方向和战略，具体如下： 通过租赁保留一些森林产品业务重组公司； 修订保留业务的战略，包括寻求土地的更好使用（例如出售165,000公倾具有良好商业性和居住开发潜力的土地，并出租土地用作休闲之用），转向更为获得的产品组合（日益增长的圣诞树和绿浆果树）； 流线型的管理； 更新设备； 设计新的激励系统，提高10%的生产效率； 在不到一年的时间里，Diamond由损失变为盈利二百万美元。“链锯”AL 邓洛普在澳洲，19891993 通过他与James Goldsmith的关系，邓洛普认识了Kerry Packer，一位富有的投资商。1989年，当Packer购买了Australian National (ANI)，一家大型的工程公司，正陷入财务和经营困境，由于涉足制造和设备租赁，他要求邓洛普对ANI作了迅速的研究，并向Packer报告了公司业务缺乏重点，成本过高，管理混乱，Packer授权邓洛普重组公司。在接下来的11个月里，邓洛普采取一系列的行动，对公司进行激进的改革（参考图3），1991年，Packer出售了他在ANI上的投资，获利1.8亿美元。邓洛普在11个月的攻闪战之中，重回伦敦，但不久Packer又邀请他重返澳洲，以领导对其主要公司Consolidated Press Holdings(CPH)重组，这是一家聚集了431种不同业务的公司。邓洛普在不到2年的时间里扭亏了CPH（参见图3），CPH由损失2500万到盈利6亿2300万。正当邓洛普在扭转CPH时，澳洲的新闻界已开始称其为“链锯艾尔”，把英国人典型的个性与邓洛普联系起来，John Aspinall说过：“AL就像链锯，他去掉丰满的部分，只留下伟大的。”邓洛普对Scott Paper的扭转 Scott Paper开始生产包和包装纸，而后拓展到卫生间水管、纸巾、纸帕以及其它消费品，1994年，该公司从为美国最大的纸张生产商并占有第二大水管市场份额，经过6个月的调查，Scott Paper董事会决定聘用AL 邓洛普作为公司的总裁和CEO,而不是选择在包装和消费品上有经验的人选，因为邓洛普在公司重组上的激进记录。Scott 董事会的大多数成员认为邓洛普是一个能为官僚主义、行动迟缓、缺乏未来战略的公司进入新生命与活力的人选。199年，Scott Paper的销售下降了7%，业务利润下降19%，净收益下降30%（重组前，该年的损失为2.77亿美元），并且公司负债250万美元。Scott 董事会给予邓洛普为期5年百万美元年薪，以及与业绩挂钩的股票期权，邓洛普上任那天购买了价值200万，每股38美元的公司股份，几个月之后，又购买了200万，每股50美元的股份，所有这些都来自个人基金。邓洛普至1994年四月十九日开始上任。在由公司Philadepha总部1600名员工出席的会议上，邓洛普指责公司低劣的条件，导致Scott 管理上的糟糕，以及领导上的重大失败。邓洛普接着宣布，他将在接下来的几个月时间，削减成千的工作机会，并出售成亿的资产。邓洛普确信，Scott 是一家潜力巨大的纸张生产商，（尽管10年来，它不曾制定一份正式的营销计划），他看到当前的Scott 是一家管理糟糕的商品纸张公司，落后竞争者，而且还附带经营护理品、食品服务、发电、铜板纸业务。他指出精减与重组将在12月31日前结束，而且公司将以卫生间表面水管和纸巾作为核心业务。到1994年7月，一份详细的重组计划出炉，在Cooper & Lybrand公司的咨询小组的帮助下，该小组由合伙人CDon Burnett领导，他与邓洛普在其它的扭亏项目曾有过合作。到12月31日，邓洛普在7月份许诺的主要重塑公司的目标已完成。邓洛普对Scott Paper扭亏战略的主要细节如表4：表3公司名称年份扭亏的主要内容Australian National Industries(ANI)1989解雇几乎所有的高级经理，关闭和出售九个行政办公大楼，将总部职员从200人削减到23人，削减减经营额外所得几乎出售5家核心业务和将公司重点转到工程的传统专利技术上关闭两家效益差的工厂和六家仓库裁员达到47（包括已经解除业务的员工）设立600万激励基金激励管理者实现1亿成本节约将债务从2亿4000万减少到5亿7000万Consolidated Press Holdings(一家澳大利亚媒体联合公司)199193替换大量的高级主管及董事成员；裁减经营额外所得低利率贷款，公司汽车，国家俱乐部成员人数取消431种业务中的300种业务，转换公司重点到其核心的电视及杂志出版业务上削减核心生意成本，包括解雇大量的工人还清22亿美元债务及获得10亿美元现金盈余(主要通过出售资产) 当他1994年刚加盟Scott 时，AL 邓洛普并不被美国商界所熟知，但这很快改变了。邓洛普扭转Scott Paper的贡献被商业媒体广泛报道，许多记者以“Rambo in pinstripes”以及（“链锯艾尔”的绰号讲述他的故事），他被描述为无情的短柄斧，他以自己休克疗法的风格拆分公司出售资产，摧毁旧的保护和旧的文化，修正战略，解雇工人所有这一切以为股东获得高利润以及资本收益的名义。许多对他在Scott Paper的报道是不友好的，主要是由于猛烈的裁员和关闭工厂，以及作者对他作出的激烈行为合理性的怀疑。1995年，邓洛普谈判了将Scott Paper出售给Kimberly-Clark的交易，Scott 的股份由每一Scott 股份持有0.765的Kimberly-Clark股份。在邓洛普作为Scott CEO的603天里，公司股票的价值上涨了65亿美元，而且他在CEO任上的20个月里，股票一直上表4：邓洛普对Scott Paper扭亏战略的主要细节,1994-95以16亿美元的价格出售附属于Scott公司的纸张制造公司，即S.D.Warren公司。（Warren的主要产品是杂志用纸、用于快印和团体内部出版物的特制纸张。）以三亿五千万的价格出售公司在阿拉巴马的发电厂资产。终止公司的食品服务和保健合资业务以及一次性成人尿布的生产。终止无核业务，削减了6000个职位。出售纸浆厂并降低逆向整合造纸原材料的程度。关闭Scott位于费城的总部，以三千九百万美元出售占地面积达75万平方英尺的Scott Plaza大厦，削减总部70的高层管理职位，将总部迁至佛罗里达州的Boca Raton，租赁面积为3万平方英尺的办公楼（每年可节约六百万美元）。解散Scott原有的执行委员会，该委员会由11个高级执行官组成，审批公司所有重要决议。建立由五位关键人物组成的领导核心包括来自Scott的两位延期任职的执行官，以前与邓洛普共事并由邓洛普提拔的两员干将，还有一名外来的新人。削减近50的中低层管理职位。削减三千万美元的咨询费。在补偿专家方面，减少二百九十万美元的成本。同业公会费、报刊杂志订阅费共计削减三百万美元。取消慈善捐助（共五百万美元）削减11000个以上的职位，占Scott薪水册的35，并未由于工会工作中断而耽误一天生产。（约22的工会成员被解雇）。以公司五台效率最高的造纸机为标准，改进制造体系中的52台造纸机。在Scott所有的工厂中实行最佳的作业计划，提高造纸机的生产率。建立两个艺术级制造厂(分别位于肯塔基州和亚利桑那州)，为改进Scott在世界各地的业务注入4亿美元资金。（在超市、便利商店和沃尔玛、Kmart等大商场的销售）在消费者市场集中Scott的卫生纸、面巾纸和手巾纸业务，并在家庭以外的场所集中业务（包括酒店、餐馆、医院、体育馆）。开始将Scott从纸张制造公司转变为一个移动迅速的包装产品公司。消除公司的消费品集团和非家用集团之间的文化与政策冲突。在采购部门提拔一位新主管，确定供应商的数目，用更有竞争力的报价与供应商进行更大幅度的还价，减少采购原材料的成本。在营销部门提拔一位新主管，建立完善的营销部门。新的主管（在宝洁公司有20年的工作经验）聘请了14名新的营销主力（这些人有在宝洁、可口可乐、高露洁棕榄和金百利等公司的多年工作经验），请三个新的广告代理公司改进Scott的产品，打造良好的品牌形象。从生产线上截留销路不好的商品，将这些产品贴上Scott最著名的品牌商标（如Scott、Scotties、Viva、ScotTowels、Cottonelle）将产品的品牌从27个减到少于10个。重新包装Scott每一件已有的产品。拓展非家用集团的产品种类，包括为车间、餐馆及盥洗室提供清洁用品和纸产品。大规模增加湿擦产品的产量。制定一个全球战略以协调和扩展Scott在国际市场的行动（当邓洛普接管该公司时，Scott在21个国家设有分厂，产品销往80个国家）成为进军中国的第一家国际纸巾公司，并进入印度和印尼的市场。在邓洛普上任一年之内，在22个国家发布了107种新产品，采用了“Scott the World Over”的主题。涨。当邓洛普被聘用时，Scott 的股票每股38美元，与Kimberly-Clark的合并，使得Scott的股东获得大约120美元。邓洛普离开Scott Paper时，拥有8000万的股票期权，和其它奖励，以及他购买的股份收益。他获得了2000万，从与Kimberly-Clark 它成的十合同中，当合并达成时。新管理层，在1994年底，集中以个人基金购买1千万美元的Scott股票，（在邓洛普的力劝下为了表明对重组的支持和承诺），当然获利丰厚。AL 邓洛普 在Sunbeam公司完成与Kimberly-Clark的合并之后，邓洛普接下来的几个月里，处理可能他可能接任Apple，RJR Nabisco，和Waste Management等公司的CEO，邓洛普会见Micheal Price和Micheal Steinhard的代表们，他们的共同基金拥有Sunbeam 40%的股份，以评估Sunbeam的经营状况。他后来会见了Micheal Price，他使邓洛普接任了Sunbeam的职位，尽管公司的条件严酷，且它的规模较小（较之于Scott Paper 50亿销售，只有12亿美元）。董事会给邓洛普 一百万任何限制的授予。邓洛普在上任CEO和总裁的那天，购买了价值300万的Sunbeam股份（245,000股，每股12.25美元），然后在1997年的2月，他在公开市场上购买了另外200万，当公司宣布聘用AL 邓洛普时，公司股票交易停业，由于预想到的股票买卖不平衡。第二天早上，当交易重开，Sunbeam的股票从12 1/2上涨到18 5/8，交易量为750万股（通常交易量为300,000股）。 正如他在Scott所做的那样，邓洛普又一次带来了Don Burnett和一群Coopers & Lybrand的咨询师，以帮助制定扭转Sunbeam经理的咨询组着手评估Sunbeam业务的各个方面，并充实行动方案。邓洛普的扭转努力包含四个因素：（1）由最好的内部人员和最富才能的外部人们组成强大的管理团队；（2）消除浪费，减少成本，提高效率和成本优势；（3）集中核心业务并裁成所有其他业务；（4）实施积极的全球增长战略。 在典型的邓洛普风格中，在上任的几天时间时，一切很快提到桌面上来。除一名高级行政人员外，所有Sunbeam的管理层被解雇。Russell Kersh，邓洛普在Scott的五位核心管理层之一，立刻被任命为行政副总裁和首席财务师。在接下来的几个月里，邓洛普从Scott Paper Crown-Zellerbach 以及Lily-Tuly人员中招聘了24位管理者。 Donald RUzzi，曾经是Quaker Oats 饮料部总经理，（它当时的主要产品是Gatorade和Snapple）也曾在P& G 工作过，被任命为营销和产品开发部的行政副总裁。邓洛普鼓励Sunbeam的所有高层管理者以个人基金的方式投资Sunbeam的股票。并且给予公司业绩挂钩股票期权作为激励。同时，邓洛普宣布，高层行政人员每年没有薪水的增长和现金红利他们的业绩奖励来自公司股票上涨后，所得股票期权的增加值。公司董事会也完全同意以Sunbeam的股票作为补偿。 一份详细的行动计划在四个半月的时间里得出。然后，外科手术开始实施，并耗时45天。邓洛普重振Sunbeam的计划如下： 将Sunbeam业已存在的6个总部办公室合为1个，减少总部办公人员的60%，从308人减到123人。 将其管理和书记位置的员工数从1529人减到697人。 定位Sunbeam的核心业务为电子电器及相关产品（小型厨房电器，健康和家用产品，户外餐饮设备，个人护理和舒适品，以及职业产品）。 放弃所有非核心业务，大约销售2.5亿美元装饰性被褥（销售额为250万美元），户外设备（销售量为8450万美元），Gas Logs， 低端测量仪，电热毯面子的工厂，制作钟表和热量仪的时间和温度部门，（邓洛普确信，大多数这类的业务量先是获得超额定价，然后管理不善，这就解释了为什么这些放弃的业务所出售的价格低于原先的购买价格）。 将全球的工厂数量从26个减到8个26个工厂中的一些只利用了生产能力的30%50%，其它的有成本效率，另外一些从生产线上撤下。 减少经销商店从61个减到18个。 削减全球12,000员工的一半3,000来自各个业务的关闭，另3,000来自解雇。 清理1000万陈旧的仓储品。削减生产线上的产品条目（库存单位，或SKV不同的模型、型号、颜色）从12,000到1,500，这些减少了Sunbeam在销售上的成本约4500万元，成本的削减足够产生1500万利润的增加。中断Sunbeam 110V电子产品销往欧洲和亚洲市场，这些市场的电子标准是220V，Sunbeam的最新管理层决定一项新的方案，在工程上的改进42个产品，使其改为220V，并销往欧洲和亚洲的10个地区。新的方案预计将更有助于Sunbeam外国销售三翻三倍的目标。到1997年一月，随着主要的重组项目完成，或者到了最后的阶段，Sunbeam着手增长其核心业务的努力，这些方案由以下组成：一项一致方案，每年开发30种新产品，并将新产品的开发时间从2年半减少到6个月。引入新的设计包装（三种语言标示），使Sunbeam的产品更具魅力，与众不同以及吸引力。1997年早期，开了几家新的Sunbeam厂家渠道店，计划年底增加到20，接下来的几年里，每年增加20%。投入广告宣传，以加大消费者对Sunbeam和Oster 商标的认同，（Sunbeam的新产品标有“Now theres a Bright idea”(这是一个聪明的想法！)和“”Theres a New Sunbeam Shining(这是一个新的闪亮的Sunbeam)）增加国际销售的25%，通过建立国外经销网络的方案，并增加Sunbeam全球经销能力和市场占有率1997年早期，与主要的国际公销商签订15个授权协议，而且更多的在规划中。对Sunbeam产品进行互联网销售，以及基于有线电视的QVC销售。对Sunbeam的产品进行邮购。参与主要的婚礼，并Sunbeam和Otser的产品成为3500万登记结婚者的首选。聘用新的运营副总，制定Sunbeam生产和质量基准。削短新产品进入市场的时间，提高购买和仓储。提高客户服务的水平，成为家用电器的主导厂商。公司达到20亿销售的战略包括：（1）通过厂商渠道店、邮购、互联和QVC，增加新的销售2亿，以及与国内零售商的良好关系；（2）通过引入新产品增加3亿销售；（3）增加国际销售从2亿到6亿；（4）增加已存在的产品销售1亿。这些目标是雄心勃勃的目标，家用器皿每年只预计增长5%。为了增加公司人力资源的竞争力，AL 邓洛普促进Sunbeam的董事会批准，每个经理和国内雇员都能获得公司期权。这项计划批准1130万股期权，而且，雇员可以购买股票期权以薪水扣减方式。新产品引入 1997年Sunbeam发展其核心业务的努力，促成了一连串的新产品的引入。包括如下：内部为软胶体的加热器垫生产线；Allergy Smart 空气过滤器和温度计，具有自动停止、暗处发电控制，最先进的空气过滤和清新技术；智能电热毯和床垫，能感知人体不同部位的温度，并作出加热反应。新的Massage Plus 六喷和八喷淋浴头；自动膨胀血压监视器；新Sunbeam and Oster 食品蒸器，以及酒会电转烤肉架；新Sunbeam and Oster 带逻辑控制的烤箱，能自动补偿家里电压的波动、更宽的槽、止口槽、冷触机架，可转动的用洗碗机清洗的碎屑碟。有多种创新的温控电熨斗。提高版的Sunbeam Mixmaster 以及Osterizer合成器。带有12种的剪刀工具箱，以及三种状态方式剃须刀。新的数字浴室测量仪。家用冰激淋机。新外形、新材料、新特征的煤气烤架。公司已在致力于开发下一代煤气烤架，它的性能更好，具有更多的功能选择，在1998年初，Sunbeam转向（通过其家庭健康部）进入3亿5000万的水过滤市场，通过引入新鲜源（Fresh Source）一种厨房水过滤产品，该产品能却除微生物细胞、氯、以及来自水供应的铅。Sunbeam1998年的产品包括混频器、合成器、食品处理器、榨汁机、蒸气熨斗、烤箱、坛罐等，烧烤架以及美容设备。公司以下列商标名出售产品：Sunbeam Grillmaster 、Toast Logic Mixmaster Oster以及Osterizer.。大宗客户包括Wal-Mart 、Kmart 、Target、 Home Depot,以及Costco; 公寓商店包括Bloomingdale、Dayton、 Hudson、Billiard 以及Macy;以及库存小型电器的药品店，Wal-Mart是Sunbeam最大的客户，约占销售额的15%。Sunbeam的主要商业竞争者包括Black & Decker, Hamilton Beach/Proctor Silex ,Rival ,KitchenAid ,WestBend ,Rogal 以及HPA/Betty Crocker。图5列出所选商图5 所选商品中的不同小家电竞争者的市场份额,1995-1996产品种类19951996开罐器(基于690万出货单位)(基于690万出货单位)Hamilton Beach/Proctor Silex26%24%Black& Decker2513Rival2526Sunbeam/Oster913Presto54其它1020搅拌机(基于690万出货单位)(基于690万出货单位)Hamilton Beach/Proctor Silex 42%47%Sunbeam/Oster2929Bunbeam/Oster910HPA/Betty Crocker95Waring55其它64熨斗(基于1560万出货单位)(基于1560万出货单位)Black& Decker38%38%Hamilton Beach/Proctor Silex3029Sunbeam1617N.A.P(Norelco)65Rowenta37Singer1n.a.其它64电子混频器(基于540万出货单位)（基于530万出货单位）Hamilton Beach/Proctor Silex22%24%Black& Decker1915Sunbeam/Oster1713KitchenAid106West Bend710HPA/Betty Crocker611Rival56其它715食物断路器(基于140万出货单位)(基于160万出货单位)Black& Decker38%32%Hamilton Beach/Proctor Silex2219Cuisinart1517HPA/Betty Crocker118Sunbeam/Oster105其它419品中的不同小家电竞争者的市场份额，总之，1996年Sunbeam估计占有家用器皿市场份额的9.5%，Hamilton Beach/Proctor Silex为29.2%，Black & Decker 为17.7%，Rival为6.1%。净销售产品销售成本推销、一般行政管理费用重组、减损、以及其他费用营业收益（损失）利息费用其他净（收入）费用税前连续经营的收益（损失）所得税（利益）：现期的递延的连续经营的收益（损失）扣除税收，不连续经营的收益扣除税收，不连续经营销售的损失净收益（损失）连续经营每股普通股的收益（损失）基本的稀释的每股普通股票的净收益（损失）基本的稀释的公开上市的加权平均的普通股基本的稀释的财政年度截止日期图6。光束公司的汇编营业报表，1995-97（除每股数量外，以千美元计）资产流动资产：现金和现金等价物净应收帐户存货不连续经营的净资产和为销售持有的净资产递延所得税预付费用和其他流动资产总流动资产财产、厂房和设备净值商标和商标名净值其他资产总资产负债和股东权益流动负债：短期债务和长期债务中的流动部分应付帐户应计制的重组费用其他流动负债 总流动债务长期债务其他长期债务递延所得税承付款项和意外开支股东权益 优先股（2百万股核定的、非公开上市的）普通股（发行89984394和4478814）实收资本保留盈余其他库存股份，以成本计（4454394和4478814） 总股东权益 总债务和股东权益图7。光束公司的汇编资产负债表，1996-97（以千美元计）成本控制努力管理层实施强有力的成本控制方案，以保证Sunbeam在全球市场中的竞争力，1998年的一项主要措施是，增加零部件的外购，从而使得制造/采购比例是70/30变化为50/50。图6和图7列出了19951997年的财务报表。AMA争论1997年，美国医学联合会（AMA）和Sunbeam讨论授予Sunbeam权利，在Sunbeam的某种护理产品上贴AMA印章，例如血压仪、加热垫、温度计以及浴室仪，在包装的封条上有某种告知消费者的有用信息。这些信息由AMA或医生组成的陪审团批准，能在包装之内找到。作为回报Sunbeam给予AMA销售带有AMA印章和信息的权利的条款，这项提议源自AMA的市场推广部，它至力于在提供有医疗信息时，获得收益的途径。AMA的代表指出，Sunbeam之所以从五家生产商中获选，是因为它生产范围广泛的护理产品。1997年8月，双方达成协议，一周后，AL 邓洛普与John Steward，一位任职AMA首席行政官的医生，举行共同的新闻发布会，宣布他们之间的合作并回答问题。不久之后，该协议遭到AMA内部与一些公众利益集团以及编辑的抨击。所有的批评指责AMA,在签订商业合同时未对产品进行测试，缺乏判断和道德规范。两轮会议后，AMA决定终止与Sunbeam的协议。AL 邓洛普极力的反对AMA违反协议责任，指责AMAD”太过政治化”和“傲慢自大”。他指示Sunbeam的律师，要求芝加哥联邦法庭执行协议条款，并要求2000万损失赔偿。AMA在与Sunbeam交易上的附带后果是 John Steward以及另外三名AMA官员辞职。AL 邓洛普关于如何扭转公司的哲学到1998年AL 邓洛普已经赢得很好的声誉。华尔街和一些投资机构，对他推进股东利益，扭转陷入困境的公司的记录深表关注，同时，他也被许多与其有商业交往的合作者考虑。但他以稳健、大刀阔斧的方式“邓洛普公司”在财经出版界生出许多不讨人喜欢的故事，部分是由于在记者眼里，他是一个冷酷无情、独断、不宽容、自我本位的人。他经常由于以无情方式解雇大量工人以及高层主管而受到批评。他坦率自信的对前任经理的批评，使得他被认为具有攻击性，提起他的名字，即招来各种攻击。在与财经记者的访谈，以及他的普通商业（Mean business）一书中（许多评论家认为该书是在自我吹捧，因为他放大了自己的业绩），AL 邓洛普阐明该如何管理公司。在我抵达公司时，破坏的力量已消逝。我进来寻找他的脉搏公司被弄得如此糟糕，然后，他们要求我11时抵达，并着手重振它。重振它是唯一方式就是采取大的行动。我无意保护一种文化，公司实体，或它的管理。我认为这些都是不重要的，以尽可能最好的方式配置这些资产才是最重要的。力所能及，关掉必须关闭的业务。买掉必须买掉的部分。如果你是在重组或者更恰当的说，是营救你必须在一年里完成。你要么经受痛苦或磨难，在十二个月里完成，要么一无所有越快越好，缓慢的死亡太可怕。如果你对未来没有先见之明，你将不知该怎么走你必须知道今天以及明天你该如何走，因为你今天做的决定将影响到以后向前看10年，但太多太执着，如此长期的规划每天、每周、每月、每年都评论一下自己的行动。审视是否条件已经改变，或者是否是改变方向的时候。必须经常问自己两个问题：“我们现在处于何种状态，怎么样，我该如何？”当你有答案了，就买掉所有其它的，只专注核心业务。如果你关注的业务太多，那就是涣散的，人们不会集中精力。设置有差异的主要目标，并且是可达到的。不要让人们偏离这些目标，使人闪目标坚定，集中于少数的目标。如果你设立太多的目标，你将失败。尽可能的采购采购能使你集中于少数的事情，而不是那些无关商业成功的事情你仅仅应该做，那些有竞争优势的。当我的雇员工的时候，当然，我会为他们考虑，但我心中最重要的是，如果我不今天解雇他们，6个月或一年后，我将解雇更多的人，零星的执行这些事，完全是一种欺骗行为。对雇员、管理层以及股东。没有人的工作，包括我自己是安全的，直到我完全、绝对的执行了我的责任所有解雇的人，一定是不能起到作用，或没有效率的人我不希望保留制定混乱的人。最好的CEO合同，是有机会获得股票资产的竞争补偿方案我相信热情的激励，我确信公司应该奖励成为的人补偿的执行必须与股东的回报挂钩。董事的责任是观察公司正确的管理。他们应该监视管理层，以保证他们的期望做的事情。如果不是这样，他们就应该采取行动。我给忠诚以很高的奖赏。那并非意味着我只是保留赞同我的人，我意识到忠诚是说出其想，并在我犯错误时，告诉我。AL 邓洛普对公司文化没有耐心，在这种环境里，主动性被窒息，雇员不鼓励敢作敢为和创新，以使公司的资产榨取更好的业绩。他确信，采取果断的行动以迅速扑灭不良的文化是实施成功扭转公司的第一步。如果你有好的文化，培养它、保持它、发展它。如果你有不好的文化，不能仅仅宽恕它，灭掉它文化反映了事情的本质，你得将其变为你所期望的。改变你行事的方式。让人们对你所做的一切提出挑战。改变产品组合买掉不合适的商业。我曾经迁过许多的公司总部，因为这是改变其文化的最终途径。迁移传递了一个新的信号，新的总部，新的经营模式。某资深的行政管理者，曾在Scott Paper成为邓洛普管理层，认为邓洛普改变文化的思路是摒弃一切旧的文化，并扭转其不成功的理由所在。1998年早期的Sunbeam1998年的早几周时间里，Sunbeam的股票的价格从最高的40多无跌到30多元，部分由于邓洛普将离开Sunbeam而接任境况不佳的Waste Management的流言。部分是由于华尔街关注Sunbeam