个人分成和团体分成底薪+分成还能让业务团体走多远？薪酬这么设计底薪全部不要了！

个人分成和团体分成底薪+分成还能让业务团体走多远？薪酬这么设计，底薪全部不要了！ 文/卢老师亲身经历事件：老板陈总最近有点烦。这是我最近去深圳一家“连锁服装企业”教导绩效落地碰到真实事情。企业的一名关键业务骨干已经向她递交了辞职汇报，另一名业务精英也在跟陈总沟通工作时言辞闪烁，也有辞职的意向。在很多企业存在一个问题，就是员工动力严重不足，造成业绩无法增加。优异员工又给他人虎视眈眈盯着，找机会下手挖走。怎样让员工或销售员保持连续的动力去增加业绩就变得尤其主要，今天和大家分享一下怎样激励员工或销售员提升业绩的方法。马云曾经说过：任何成功，全部是销售的成功！销售是各行各业成功人士的基础功！马云一直坚信业务人员是企业价值的最终实现者，因此出现了赫赫有名的阿里铁军！思索：怎样设计分成激励才是正确的方向？1、新用户分成点数高、老用户分成点数低，这是正确的。因为开发新用户的难度、时间长度全部要大于老用户。2、用户首次购置、首次以后的购置，分成点数不相同也是正确的，正常来看，让用户从对企业产品服务不了解到接收，这个难度肯定大部分。3、销售分成点数的差异应着眼于产品和用户，而非职员本身的区分。一名优异、高级的销售员必需是经过卖出更多的产品和服务取得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长取得比其它销售员更多的收入。4、同一产品和服务，当月销售额越高就能对应按更高的百分比分成，这也是错误的做法。表面看上去，是对职员冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给分成点数，而忽略目标激励的设计。5、销售服务和技术服务是不相同的，销售同一产品或服务分成点数应该相同，不过对同一服务项目而由不一样技术人员来完成的，技术人员取得的提取完全能够不一样。比如，同一家剪发店，最好的剪发师能够收人头100元，而通常的剪发师只收40元。方法：应该怎样设计销售分成机制？1、不一样产品和服务，分成点数各不相同。毛利高的分成高，开发难度大的分成高，开发技术高的分成高。2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也能够对新客开发给尤其奖励）3、同一产品和服务，首次成交高。（也能够对首次成交给尤其奖励）4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：1）对赌式激励：比如，当月达成某个目标，尤其奖励500元，若未达成乐捐100元（通常3-5倍，依据目标签订的难易程度）2）PK式激励：比如，销售团体中每个人分别签订目标，低于目标的乐捐，企业依据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达成目标或排名靠前的人。3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以确保PK的公平性和激励性。排名靠前、达成目标的给尤其奖励。4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，分成要打折。不过，若季度或年度累计达成目标的，则将打折的部分退回给销售员。5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，比如旅游、学习、内部排名、尤其优惠等。还能够经过职员积分管理，让优异的销售员得到更多丰富激励。6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必需设计精神、荣誉方面的激励。比如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。7）发展式激励：优先安排优异的销售员带新的销售员，甚至许可骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。5、对业绩进行专题管理和激励，强化职员的业绩观：1）每个月公布销售员业绩排名，并给对应的奖励（见第4项）。2）季度、年度统计销售员业绩排名，给排名前列的销售员尤其的奖励。3）对新的销售员进行底线目标管理，在要求的时间内若达不到底线目标，能够解聘、转岗，不许可转正等。4）设计多线多目标管理，以下图：员工的薪酬怎么加才更有效？处理这个问题，必需从业务人员的激励系统入手，含有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。假如底薪和分成水平在市场上已经具有一定的竞争力，就能够先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：薪酬管理体系在设计的时候，必需要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是盈利的部门，其他的部门全部是成本。所以，业务人员的薪酬设计是职员激励中很主要的部分，那怎样更科学设计富有高激励业务人员的薪酬绩效机制呢?今天跟大家分享一个外贸业务人员KSF薪酬等级体系设计操作方法案例，行业差异自己变通参考对照调整！1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，依据业务开发存在的问题及企业的工作需求，提出更高更多的要求，比如：1）回款率指标2）高毛利产品销售指标3）新用户开发销售（数量或金额）指标4）新市场开发销售指标5）用户服务满意度指标6）用户投诉率或数量指标7）用户开发或服务成本指标8）用户有效服务数量指标9）帮助开发产品指标操作：以过去的实现值作为基点，超出这个基点（也能够建共识标准）就能够给奖励加薪！KSF思维：加薪思维：给职员一份加薪计划，给企业一套改进业绩的方案。平行线思维：职员利益和企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。详细操作：具体操作以下：1、将岗位原工资分解到关键K指标上；2、每个K指标从数据分析找到平衡点；3、每个指标超出平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；4、每一个K指标：对于企业，是利润增加的渠道；对于职员，是工资增加的渠道；5、今后，职员工资越高，企业利润也越高；6、今后，职员和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。全国中小企业最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV产值量化薪酬模式、积分式、小湿股四大薪酬模式”怎样系统操作设计？全部实操来自绩效核能，能够加作者个人号HC-SH002领取设计视频搭配学习，和老师保持交流！2、PPV量化加薪：让员工做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，取得更多的收入，比如：1）跟单员，跟踪生产步骤，完成交货。跟单产值工资；2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；3）统计员，除了自己的业绩，帮助统计和分析。统计产值工资；4）客服员，打回访电话，搜集用户反馈。客服产值工资；5）分析员，搜集外部和内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；6）依据企业岗位配置及个人能力，还能够担任行政、后勤、网络、美工等工作，并取得多种产值收入。3、积分价值量化管理：打造激励无处不在、有发明力、正能量、愉快、融合的绩效文化。当员工碰到拒绝、压力巨大时，充足发挥团体的价值，经过积分、奖券、激励的力量，立即给员工输送能量。4、OP合作人模式：让有价值的员工成为合作人，不但能够分享自己贡献的收益，还可经过团体业绩的壮大取得更多的收益。合作人可分为两种方法：1.企业合作人制：合作人一起分享整个企业的经营结果；2.项目合作人制：仅针对关键业务或项目做合作人分配，职员能够成为多个项目标合作人；5、股份股权激励：让优异的员工得到股份、让忠诚正直和高价值的员工得到股权。合作经营，共创未来，分享未来。说明：当职员得不到更多短期利益的时候，能够拉长激励周期，现在的利益未来补。当职员个人业绩碰到瓶颈的时候，让她贡献自己的能力和经验支持新员工、业务团体做大业绩，而她也能够参加剩下价值的分享。总结：怎样让员工和企业共成长共发展？在薪酬体系上给清楚的定位和计划，让每一个员工从进企业的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的员工才不会轻易离开企业。钱不是用来发的，钱要用来激励职员的，发给职员的每一分钱全部应该是职员努力的结果，让职员清楚地看到价值和结果。没有利益的趋同，就没有思维的统一！对于以上，你有什么疑问，欢迎留言评论！或加我个人号，保持紧密联络！作者卢老师职位薪酬绩效咨询师个人号HC-SH002