《薪酬体系设计》

薪酬薪酬体系体系设计设计2012年04月08日 课程结构课程结构 从马斯洛需求层次论看员工需求从马斯洛需求层次论看员工需求1 1、薪酬激励理论、薪酬激励理论激励因素激励因素e成功成功e认同认同e责任感责任感e工作兴趣工作兴趣e个人成长个人成长保健因素保健因素e工作条件工作条件e工资福利工资福利e公司政策公司政策e主管主管e人际关系人际关系组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略：薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果2 2、全面报酬体系模型、全面报酬体系模型美国全面报酬学会（美国全面报酬学会（20062006）课程结构课程结构1 1、薪酬管理的内容、薪酬管理的内容薪酬预算分析薪酬核算发放u设计与调整薪酬结构u设计与调整薪酬体系u设计与调整薪酬水平经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程2 2、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程3 3、薪酬设计的目标、薪酬设计的目标对企业对企业对员工对员工吸引人才吸引人才招聘到合适的员工；获得合理的报酬与事业机会挽留人才挽留人才降低流动率，降低员工更替的成本；获得合理的短期报酬与长期报酬激励员工激励员工获得更高的劳动生产率；通过努力，获得更高的收入；4 4、薪酬设计项目流程、薪酬设计项目流程前期前期准备准备 启动启动项目项目设计职位设计职位评估模型评估模型职位价职位价值评估值评估薪酬结薪酬结构设计构设计薪酬体薪酬体系设计系设计胜任度评估胜任度评估模型设计模型设计胜任度胜任度评估评估 薪酬制薪酬制度设计度设计 薪酬薪酬落地落地n外部均衡性外部均衡性 企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位n内部均衡性内部均衡性 职位的工资水平与职位价值成正比职位的工资水平与职位价值成正比n个体均衡性个体均衡性 同一职位上的个体，工资可以有所不同同一职位上的个体，工资可以有所不同5 5、薪酬设计的三个原则、薪酬设计的三个原则6 6、如何制定薪酬设计项目计划、如何制定薪酬设计项目计划设计设计项目计划项目计划技巧：技巧：1.总经理是项目的组长对项目结果负责总经理是项目的组长对项目结果负责2.人力资源主管是副组长，协调者，主要实施者人力资源主管是副组长，协调者，主要实施者3.阶段性工作有里程碑，有时间节点，有结果输出阶段性工作有里程碑，有时间节点，有结果输出4.设计培训和沟通环节设计培训和沟通环节达到共识达到共识5.时间适当，详细到某天、某点、某会议室、参加人、负责人时间适当，详细到某天、某点、某会议室、参加人、负责人6.避开重大事项避开重大事项案例：案例：课程结构课程结构1 1、职位价值评估决定薪酬内部公平职位价值评估决定薪酬内部公平什么是职位价值评价要素什么是职位价值评价要素n如：对组织的影响、解决问题的难度、管理难度等咨询公司职位价值咨询公司职位价值评估模型介绍评估模型介绍案例：美世的职位评估系统案例：美世的职位评估系统“成熟的成熟的职职位评估要素模型适合所有的企业吗？位评估要素模型适合所有的企业吗？”如何建立如何建立个性个性化的职位价值评估模型化的职位价值评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立）2 2、职位价值评估流程设计、职位价值评估流程设计 一、组建职位评估小组一、组建职位评估小组 二、确定职位评估办法二、确定职位评估办法 三、汇总职位说明书三、汇总职位说明书 四、分层抽取有代表性的标杆职位说明书四、分层抽取有代表性的标杆职位说明书 五、标杆职位所在部门经理介绍任职资格及工作职责五、标杆职位所在部门经理介绍任职资格及工作职责 六、评估小组对标杆职位进行匿名评估六、评估小组对标杆职位进行匿名评估 七、人力资源部汇总评分，修订离散分数，计算平均分七、人力资源部汇总评分，修订离散分数，计算平均分 八、使用第六步方法，参照标杆职位分数，对其余职位进行评估八、使用第六步方法，参照标杆职位分数，对其余职位进行评估 九、项目组内部公示评估分数，征求意见九、项目组内部公示评估分数，征求意见u 如何设计一个公平的评估流程？如何设计一个公平的评估流程？课程结构课程结构职位工资绩效工资任职能力工资1 1、最新宽带薪酬模式、最新宽带薪酬模式-3P-3P为绩效付薪为绩效付薪(performance)为岗位付薪为岗位付薪(position)为个人付薪为个人付薪(personal)abc =中值变化中值变化 a1 -a2=Range Spread 幅度范围（幅度范围（每个薪酬级别的幅宽）每个薪酬级别的幅宽）s1 -s2=Range Overlap 重叠范围重叠范围 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工资曲线工资曲线cs2s1以市场数据和现行工资为参考，以市场数据和现行工资为参考，与公司薪酬战略保持一致与公司薪酬战略保持一致(a1 -a2)/a=(b1 -b2)/b=（绿点值红点值）（绿点值红点值）/黑点值黑点值(c1 -c2)/c=薪酬曲线薪酬曲线2 2、薪酬结构设计、薪酬结构设计u薪酬结构的定义与作用薪酬结构的定义与作用 薪酬结构指企业组织结构中各项职位的相对价值及其对薪酬结构指企业组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。应的实付薪酬之间的关系。作用作用1：将职位按照相对价值大小排队、分组。：将职位按照相对价值大小排队、分组。作用作用2：价值不同的组对应不同的薪酬水平。：价值不同的组对应不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬结构设计3 3、如何选择、如何选择企业薪酬水平策略企业薪酬水平策略u三种薪酬水平策略三种薪酬水平策略 领先策略 跟随策略 滞后策略案例：人才的价格到底谁说了算案例：人才的价格到底谁说了算 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。请问：对周国灿所在岗位应该采取哪种薪酬策略？请问：对周国灿所在岗位应该采取哪种薪酬策略？4 4、薪酬水平薪酬水平设计设计薪酬水平设计首先要进行市场薪酬调查，确保外部竞争性薪酬水平设计首先要进行市场薪酬调查，确保外部竞争性 案例：如何查看薪酬报告案例：如何查看薪酬报告薪酬水平设计要根据公司各职位历史薪酬数字和薪酬策略，薪酬水平设计要根据公司各职位历史薪酬数字和薪酬策略，确定极值确定极值薪酬水平设计要进行数字测算，考虑企业的付薪能力薪酬水平设计要进行数字测算，考虑企业的付薪能力薪酬结构和薪酬水平设计需要解决的重点问题：内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性 课程结构课程结构1 1、薪酬薪酬体系及其作用体系及其作用u薪酬体系的定义薪酬体系的定义 指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。总称。作用作用1：激励现有员工绩效保持或改进。：激励现有员工绩效保持或改进。作用作用2：吸引并筛选外部优秀人才加盟。：吸引并筛选外部优秀人才加盟。作用作用3：对内公平，保留人才。：对内公平，保留人才。2 2、薪酬薪酬体系模型体系模型u薪酬体系薪酬体系=固定薪酬固定薪酬+绩效薪酬绩效薪酬+奖金奖金+远期激励薪酬远期激励薪酬 名义薪酬（也称名义薪酬（也称“预算薪酬预算薪酬”）=固定薪酬固定薪酬+绩效薪酬绩效薪酬 激励薪酬激励薪酬=绩效薪酬绩效薪酬+奖金奖金+远期激励薪酬远期激励薪酬3 3、如何制定薪酬弹性策略如何制定薪酬弹性策略薪酬体系弹性薪酬体系弹性高弹性高弹性调和型调和型高稳定性高稳定性薪薪酬酬体体系系固定薪酬固定薪酬60608080激激励励薪薪酬酬绩效薪酬绩效薪酬40204020奖金奖金远期激励薪远期激励薪酬酬讨论讨论:职位与薪酬体系弹性策略职位与薪酬体系弹性策略 荆泽峰在怎样才能设计一个好的高管薪酬体系一文中有一个“各国高管薪酬构成要素比例”表，如下：国别占据高管薪酬比例基础年薪绩效年薪效益年薪长效激励薪酬香港552025日本751015韩国571330新加坡371450英国561728美国301654高管薪酬体系设计高管薪酬体系设计高管薪酬体系的一般构成如下：固定薪酬高管薪酬体系的一般构成如下：固定薪酬+年终绩效薪酬年终绩效薪酬+年终奖金年终奖金+远期奖金远期奖金 课程结构课程结构1 1、如何为下属确定薪酬标准如何为下属确定薪酬标准1 1）设计胜任度评估要素模型）设计胜任度评估要素模型u什么是胜任度评估？什么是胜任度评估？依据某些评估要素，将同一职位上的不同任职人划分出不同胜任程度的评估方法。2 2）下属胜任度评估）下属胜任度评估3 3）与下属沟通职位等级和确认薪酬标准）与下属沟通职位等级和确认薪酬标准4 4）与下属沟通确认绩效薪酬比例）与下属沟通确认绩效薪酬比例5 5）遵循）遵循“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定奖金以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定奖金”的的“四定原则四定原则”通用岗位胜任度评估模型通用岗位胜任度评估模型能力划分的四个等级：能力划分的四个等级：A：能力较差。：能力较差。D：能力很强。：能力很强。B：能力中下等。：能力中下等。C：能力中上等。：能力中上等。业绩划分的四个等级业绩划分的四个等级1等级：基本满意或不满意。等级：基本满意或不满意。4等级：很满意。等级：很满意。2等级：绩效中下。等级：绩效中下。3等级：绩效中上。等级：绩效中上。案例：某公司通过案例：某公司通过胜任度评估确定下属薪酬标准胜任度评估确定下属薪酬标准2、如何对下属进行调薪如何对下属进行调薪1）通过）通过年度统一年度统一调薪，解决调薪时间的问题；调薪，解决调薪时间的问题；2）通过根据）通过根据绩效考核成绩绩效考核成绩/能力认证评估能力认证评估/职位调整职位调整调薪，调薪，解决给谁调薪的问题；解决给谁调薪的问题；3）按照）按照职位等级对应的薪档或者薪资比例职位等级对应的薪档或者薪资比例调薪，解决给谁调薪，解决给谁调多少的问题。调多少的问题。3、如何给下属分配奖金如何给下属分配奖金THANKS课程结束，祝大家事业进步！演讲完毕，谢谢观看！