公司部门绩效考核的两种创新方法

公司部门绩效考核的两种创新方法摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决立了员工在公司发展的每一 个方而。从员工角度来说，绩效考核直接决定了苴绩效薪酬的评泄，间接彫响到其晋升、调动及自身职业发展： 从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制左不同的职业培养计划，同时为人力资源储备 提供了关键依拯。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题 提出了两种创新考核方法，希望能够一方而为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方而为从事人力资源的实 践者提供了可行的操作方式。关键词：人力资源管理绩效考核绩效耕酬奖金池项目制1. 绩效考核内涵及意义1.1. 绩效考核的内涵绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的圧性和左量的方法，对职工行为的实际效 果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决左员工一左周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体 系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H,即When-评价周期：WhaJ考核方法：How-考核 流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目 的是界進出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2. 绩效考核的意义绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管 理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作岀客观评价，激发员工的枳极性和创 造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解英对于组织的贡献度。而除此之外, 绩效考核对组织、对员工有更多的意义：a）了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确左员工的整体水平、优劣势 等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制左适合员工的培训发展汁划，以培养员 工应提升的素质和能力。b）为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制左合理的绩效嶄酬，使得员 工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯泄英为公司付岀的努力，同时激励苴他员工为公 司更加努力工作。绩效考核结果为绩效崭酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此 付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。c）为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目 了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集基础信息，同时根据员工 特质对每一位员工进行职业生涯规划。d）提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，从而持续提高员工的 个人综合素质，从而全而提升组织绩效。e）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工的晋升、降调职及离 职中，是这些职务变动的依据和来源。2. 绩效考核中存在的问题然而，在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普逊的存在于 各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：a）考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容 和指标的设立照搬英他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果 可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩 效考核内容和指标是非常不适宜的。b）考核实际上是有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除 强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普 通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成 功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提髙了员工素质，这样的一种考 核方式强制规定了优秀和淘汰的5%,从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。目前国内大多 数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工c）绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相 互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距， 最后体现岀来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛用的 不和谐，工作效率的下降。d）绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全而的作用。很多企业在员工绩效考核结束后对于绩效结果的反 馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评左为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好 以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了疋过场，员工也不能从左期的绩效考核 中获得成长。e）考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为 员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方而相结合，绩效考核没 能完全发挥其应有的作用。3两种绩效考核创新方法3.1.方法简述本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从 而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效耕酬的问题；以及优于大一统考核指标导致 业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考 核打分结果进行计算。同时操作方式在一泄绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之泄义为“奖金池相对比 例分配法”。第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项 目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一泄绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之 泄义为“项目制分配法”。3.2.奖金池相对比例分配法图2-奖金池相对比例分配法操作流程在使用此方法时，首先需要确左的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方 式为：部门资金池= (部门人员岗位工资*绩效系数)即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总 量。当然，如有不合格的员工绩效为0。接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为Sl-Sn,则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1Dn, 相应每个人的岗位工资为A1An。设置调节系数G,那么参考系数Dl-Dn的计算方法为：D1=1； Dn= (Sn-G) / (S1-G)这里需要说明的是调节系数G的作用是调节Dl-Dn之间的差距，G越大，则Dl-Dn之间的差距将会被拉 大，而一般GD1O在得到参考系数Dl-Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得岀基准相对比例，设为X。计算方式 为：X=资金池总额/匸(部门人员岗位工资*参考系数)最后一步是根据X以及奖金池总额，il算出每一位员工的貞实绩效耕酬。计算方法为：员工真实绩效薪酬二员工岗位工资*员工参考系数林笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下 表1所示。表卜一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程奖金池总虽：37,225.00奖金池相对比例分配法奖金池相对比例分配衍生法（差距平均化拉大）实际情况岗位 工资SnGDn工资基 数*绩效 系效X真实绩效系数绩效薪真实绩效 系数绩效薪酬绩效系数绩效薪酬2,6009733753.088.018.08L624,2192.065 J752.005,2002,20095.05752.776.093.92L463,2071.663,649L5O3.3002,40094.75752.736,548.47L443.4461.613.863L5O3,6004,35094.70752.721L836.331.436.2291.606.962L5O6,5252,8009433752.677,474.64L403,933L54丄3141.002.8002,80094.10752.647,386.74L393.8871.50J.2/31.002.8001.50093.52752.563.836.641.352、Q191.4121.00L5002,80092.62752.436.813.661.2835861.283.5841.002.800D1,70090.36752.123,607.481J21.8980.97L655LOOL70012,20085.80751.493,281.770.781,7270.481,0581.002,2002,20085.67751.473,241.250.781,7060.471,0321.002,20032,60082.241.002,600.000.530.531,3680.225621.002,60070.738.98总量：1.26372251.32383591.2137,225注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。从上述计算结果可以看岀，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中 段的员工绩效崭酬，而降低了绩效系数最髙和最低员工的绩效嶄酬而从貞实绩效系数一栏我们可以淸晰的看到, 员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效髙奖励”、 “低绩效重惩罚”的原则，拉髙最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分 员工的绩效崭酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最髙绩效得分的员工绩效嶄酬均有一定幅度的提 升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13,从原先的2600元降至562,仅为原 先的20% e33.项目制分配法图3-项目制分配法操作流程项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单 位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，任特左时间内完成项目。最为典型的采用项 目制的公司类型为投资银行及咨询公司。采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评圧，只要不超过奖金池总量即可： 一种是人力资源部为项目制业务部门左制特定的绩效评泄方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法 介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。首先需要确左的是奖金池的总量。确左奖金池总戢的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总 疑一致，计算方式为：部门资金池= （部门人员岗位工资*绩效系数）按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。 当然，如有不合格的员工绩效为0。接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下： 计算项目分配比例。 通过项目分配比例，计算项目奖金额。其中项目分配比例计算方式为：项目分配比例二（报告产值/全年报告产值）水项目考核结果报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的 产值。项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评泄，可以采用表2的方式进行评价。表2-项目考核指标及权重权重考核指标、打分*报告产值30%项目质量30%领导好评度40%注：项目考核结果最商值为1，最低值为0。汁算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下:项目奖金总额二项目分配比例*奖金池总额第三步需要汁算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不冋角色进行分配，在项目中有三种角色组成: 项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确左，表3给岀一种参考分配比例。表3-不同角色项目奖金分配比例权重考核指标打分*项目经理40%项目成员40%项目支持20%项目经理作为项目的管理者，带领团队完成项目，分配40%：项目成员共冋享受40%的比例：项目支持则 给予20%o一左时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效嶄酬，在绩效考核时将每 个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效崭酬总疑。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上 述项目制分配法进行实际讣算，计算过程及结果如下表4所示。表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程奖金池 总额项目 数量项目平均奖金项目经理项目成员员工项目制分配法 总薪酬变动范围原薪酬范围项目数项目奖金项目数项目奖金165,33020&26713,30723,30733,907-85,61036,000-130,50026,61334,96039,92046,613404,13334.96054J3334,733872635&26775.787711,57397,440602,75677,71594,96035,56087,81499,920116.0621112J24137J64注：项目成员均按照2人讣算：项目考核结果均按1讣算。上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出 总嶄酬变动与原薪酬变动范愠的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评泄，如果一位员工 参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额 更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作 用。4. 两种方法优劣势讨论上述两种方法给部门绩效考核给岀了创新的想法。同时也在一泄程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见 问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：表5-两种绩效考核法优劣势比较奖金池相对比例分配法项目制分配法优势 完全避免了员工绩效分数相近，但 绩效档次相差过大的问题； 有奖有惩，将惩罚完全的贯彻下去， 解决了金字塔最底层人员堆积的问 题： 完全依赖于客观数字，减少了主管 臆断； 给予部门负责人一泄的权限，对调 节系数G进行调节，以增加或减少 员工绩效薪酬差距。 根据项目进行分配，简单易行：员工绩效薪酬完全依赖于项目多寡 和担任责任大小，更加合理的评价 员工的业绩，同时更加客观的给出 员工绩效薪酬： 对员工有较大的激励作用，能够激 励员工为争取更多的项目和担任项 目经理的职位而努力工作。劣势 此种方法最终是将低绩效员工原先 应得的绩效薪酬按照相对比例分配 法分配给了中等和高绩效的员工， 对低绩效员工打击过大： 同时对员工稳泄性造成影响，员工 可能会产生人人自危的感觉； 计算方法过于理论化，对部门员工 解释工作比较繁琐。 项目考核方式不一泄能够完全客观 的反映此项目的重要度和贡献度； 由于采用项目经理竞聘制可能产生 部门内部关系紧张，不够和谐，对 部门效率也会产生一定负面影响。5. 结论及意义本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提岀了两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过 大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效崭酬 的问题：以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改进方向。主要为奖金 池总量的控制、调节系数G的优化以及项目制分配法中项目考核评价的指标和权重。（1）文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效崭酬总量一致，是否有提升和降低的必要 性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？（2）文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范囤在哪个区间内？不同的调 节系数G对于员工绩效嶄酬影响程度有多大？（3）项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效的评价项目的 成功与否？世上没有件工作不辛苦，没有处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的