非人力资源部门主管的人力资源管理

1 非人力资源部门主管的人力资源管理非人力资源部门主管的人力资源管理 人力资源部 孙 枫 2 成为卓越企业的条件成为卓越企业的条件 好的管理好的管理 好的文化好的文化 好的人才好的人才3演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章4人力资源管理的使命人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留行业内优秀的吸引、争取、发展与保留行业内优秀的人才，并为他们创造一个理想的环境，人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。为公司和业务发展做出贡献。企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键5留才留才用才用才育才育才选才选才人力资源管理的任务人力资源管理的任务工作环境工作环境福利政策福利政策薪资制度薪资制度发展空间发展空间目标管理目标管理岗位责任制岗位责任制职位评估职位评估业绩评估业绩评估奖惩办法奖惩办法适才适岗适才适岗组织分析组织分析岗位计划岗位计划聘用程序聘用程序因需设岗因需设岗因岗定员因岗定员协助完成职业生涯规划协助完成职业生涯规划部门主管的工作指导部门主管的工作指导创造外部培训机会创造外部培训机会激发内部学习的机制激发内部学习的机制6演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章7所有的管理者都是人力资源管理者所有的管理者都是人力资源管理者 总经理（战略管理者）总经理（战略管理者）:制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人 直线经理（直线管理者）：直线经理（直线管理者）：是一般人力资源管理者、是HRM实践活动的主要践行者 人力资源经理人力资源经理(职能管理者职能管理者)：是专业人力资源管理者、是人力资源管理程序、方法、政策的制定者8传统人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理与人力资源管理的区别对比项目对比项目传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管理导向管理导向注重成果注重过程管理视角管理视角视人力为成本视人力为资源机构设置机构设置事务性、操作性、执行层战略性、决策性、服务性HRMHRM实践实践范围狭窄范围广泛活动性质活动性质被动反应型主动开发型管理焦点管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事统一发展的人力资源开发管理深度管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案管理方案例行的变化的、挑战的劳资关系劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的、共赢的9演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、三、HRM 6HRM 6大模块大模块 1 1、组织设计与工作分析、组织设计与工作分析 2 2、人才招聘与素质测评、人才招聘与素质测评 3 3、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理 4 4、员工培训与职业规划、员工培训与职业规划 5 5、薪资福利与社会保障、薪资福利与社会保障 6 6、企业文化与员工关系、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章10 三、三、6 6大大HRMHRM模块模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系11人力资源管理是一项系统工程人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标公司战略，任务目标组织架构，部门任务目标组织架构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工招聘员工培训员工培训职位评估职位评估业绩目标业绩目标薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理12 1 1、组织设计与工作分析、组织设计与工作分析组织架构组织架构 一个组织好比一座房子房子 组织结构好比房子的框架框架 部门就是各个不同的房间房间 岗位设置就是在各房间摆椅子椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件 13组织结构图组织结构图总经理总经理总经办总经办财财务务部部*总总务务市市场场部部客客服服部部研研发发中中心心售售前前咨咨询询中中心心售售后后服服务务中中心心安安装装部部总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部分管副总分管副总分管副总分管副总教育中心教育中心14 工作分析工作分析 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？工作分析工作分析 什么条件？什么条件？目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划15 岗位说明书的内容：岗位说明书的内容：基本资料基本资料、工作描述工作描述、任职资格说明任职资格说明、工作环境工作环境 基本资料（八项）：基本资料（八项）：岗位名称岗位名称 直接上级直接上级 所属部门所属部门 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质岗位说明书岗位说明书16 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择 内部招聘：自荐、他人推荐、团队推荐等 外部招聘：报纸刊物、人才网站、中介公司、猎头公司、人才劳务市场、学校、店内（外）招聘海报等 内外部招聘优缺点对比内外部招聘优缺点对比分类内部招聘外部招聘优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大 来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂 招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性17招聘渠道比较招聘渠道比较招聘方法主要特点适用岗位不太适用岗位媒体广告覆盖面宽、权威性强、时效性强、费用合理中下级人员一般职业中介机构 地域性强、费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、高层人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员18内部选拔内部选拔流流程程示示意意图图发发布布信信息息接接受受报报名名资资格格审审核核确确定定候候选选人人进进入入考考核核测测试试流流程程实实施施考考核核方方案案职职业业倾倾向向测测试试测测试试考考核核结结果果评评估估人人格格特特质质测测试试决决定定试试用用191205101520新雇用人员新雇用人员 接到录用通知者（接到录用通知者（2 2：1 1）实际接受面试者（实际接受面试者（3 3：2 2）接到面试通知者（接到面试通知者（4 4：3 3）招募引来求职者（招募引来求职者（6 6：1 1）外部招聘（外部招聘（招聘筛选金字塔）招聘筛选金字塔）20 招聘程序招聘程序招聘信息发布招聘信息发布简历初选简历初选 初试（初试（HRHR）初试后评估筛选初试后评估筛选复试复试（HRHR和用人部门）和用人部门）复试后评估筛选复试后评估筛选报决策部门审批报决策部门审批开始试用（报到）开始试用（报到）21 面试类型面试类型非定向面试非定向面试（初步面试、非结构化面试）（初步面试、非结构化面试）定向面试定向面试（结构化面试）（结构化面试）不同人数的面试（不同人数的面试（个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）压力面试压力面试情景面试情景面试（行为描述面试（行为描述面试非语言）非语言）选拔方法选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法）笔试：笔试：测试知识与能力 面试：面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：心理测试：测试能力、个性素质 程序步骤程序步骤准备阶段：准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题：设计问题：准备表格 选择面试类型 面试安排：面试安排：确定时间和地点开始阶段：开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪正式面试：正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：结束面试：补充回答 回答问题面试评价：面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩22面试实施面试实施应聘动机的性质和强度、以往的生活和工作经历、兴趣爱好和特长、与所聘职位的相关知识经验、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯及思路等。提问技巧提问技巧 简单随机提问、递进深入提问、比较选择提问、挑战激将提问、客观评价提问、迂回提问 常见问题常见问题面试目的不明确、任职资格不清楚、面试结构欠完整心理偏见有干扰第一印象、对比效应、求同效应、录用压力 情景模拟情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。无领导小组讨论无领导小组讨论被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。23 人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象 素质测评素质测评 心理测验心理测验 智力测验、职业能力倾向测验、数量关系 言语理解与表达、逻辑推理 资料分析 个性（人格）测验气质、性格、职业兴趣、创造力、情商、需要、人际关系、价值观243、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理 绩效考评的若干原则：绩效考评的若干原则：客观、公平与开放原则 积极反馈原则 定期化制度化原则 可行性实用性原则 定性与定量原则 模糊与精确原则 传统与现代考评的区别传统与现代考评的区别绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”传统考评传统考评现代考评现代考评绩效绩效+能力能力过程过程+奖惩奖惩规范化规范化+人性化人性化25 现代绩效考评的总体目标现代绩效考评的总体目标组织组织目标目标双重双重目标目标达成达成双赢双赢工作工作绩效绩效个人个人目标目标能力能力提升提升26 绩效管理过程绩效管理过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练教练/辅导辅导考评考评/检查检查目标目标/计划计划回报回报/反馈反馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理27 绩效管理支持系统绩效管理支持系统绩效管理绩效管理文文化化与与战战略略HRHR规规划划策策略略企企业业薪薪酬酬制制度度内内部部培培训训机机制制28 实施考核的一般流程实施考核的一般流程自我鉴定自我鉴定直属上司考核直属上司考核主管领导审核主管领导审核汇总上报汇总上报人事考核部门组织实施人事考核部门组织实施互动沟通互动沟通互动沟通互动沟通考核反馈考核反馈面谈面谈/评议评议29 在考核中，沟通相当重要在考核中，沟通相当重要绩效面谈与考核评议会绩效面谈与考核评议会30 绩效考评应用绩效考评应用绩绩提提改改效效升升进进绩效考评绩效考评职责职责/实实施施/考评考评选拔与选拔与招聘招聘内部内部员工关员工关系系培训开培训开发发报酬方报酬方案案设计与设计与调整调整HRHR规划规划31 平衡记分卡平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard，BSCBSC）九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出它是一种战略管理思想它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡平衡记分卡/法或法或“综合记分卡综合记分卡/法法”BSCBSC的的核心思想核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：分为四个方面：财务财务/客户客户/内部经营过程内部经营过程/学习和成长学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。32BSCBSC各方面关联图各方面关联图财务类指标财务类指标投资回报、现金流投资回报、现金流赢利率、利润等赢利率、利润等内部流程内部流程安全事故率安全事故率工程项目质量工程项目质量返工率返工率合理化建议合理化建议客户客户客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益学习与成长学习与成长新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度员工收入员工收入技能提升率技能提升率远景远景与战略与战略33 建立建立KPIKPI体系的体系的SMARTSMART原则原则S:S:具体的具体的M:M:可可度度量量的的A:A:可可实实现现的的T:T:有时限的有时限的R:R:现实的现实的SMARTSMART原则原则34SMARTSMART具体解释具体解释 S-Specific具体，不能笼统 M-Measurable可度量 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标 R-Realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。BSC BSC 内容内容财务指标：财务报表（资产负债表）顾客导向经营绩效指标人力资源管理指标企业内部流程绩效衡量指标学习、创新和发展绩效指标以上称为关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators），是衡量 企业战略实施效果的关键指标。354 4、员工培训与职业规划、员工培训与职业规划员工培训1）培训目的2）培训分类3）培训实施4）培训内容5）培训效果培训工作的关键：1)制定有针对性的培训方案2)培训课程和师资力量选择3)培训必须具备强大时效性4)培训结果必须被有效测量5)培训成果通过分享而巩固36 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论高层次的高层次的社会需要社会需要低层次的低层次的基本需要基本需要安全保障安全保障社会交往社会交往37 竞争的三维空间竞争的三维空间优秀的人才优秀的人才高品质生活高品质生活卓越的人物卓越的人物理想的境界理想的境界普通的人员普通的人员艰辛地生存艰辛地生存38 个人规划（若干步骤）个人规划（若干步骤）39 企业为员工进行规划企业为员工进行规划现代企业的人才观 以人为本人力资源人力资本企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧企业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感40基层基层普通工作普通工作基层基层管理工作管理工作中层中层管理工作管理工作高层高层管理工作管理工作你你你你你你你你你你你你企业人才企业人才人才测评人才测评绩效考核绩效考核培训评估培训评估 晋升通路晋升通路415 5、薪资福利与社会保障、薪资福利与社会保障薪资薪资分系统运行分系统运行：行政系统与营销系统差异化管理差异化管理：级差递进式制度设计双向意愿流双向意愿流：薪资结构与双向激励福利福利补贴假期高阶培训（学习提升）更积极的晋升通路社会保障社会保障政府保障商业保障426 6、企业文化与员工关系、企业文化与员工关系 企业文化内容 企业精神 企业价值观 企业目标 企业制度 企业文化活动 企业形象 企业素质 团队意识 企业伦理 企业文化的特征 人文性 社会性 集体性 个异性 社区性 综合性 规范性 时代性 民族性43 良好的企业文化对沟通管理的价值良好的企业文化对沟通管理的价值从人性的特征说起：环境对人的影响、氛围与从众心理学习型组织与管理沟通：共同愿景、头脑风暴、深度汇谈精神层次、思想境界对沟通的影响 员工关系员工关系员工关系融洽与工作氛围影响员工关系的各类因素物质利益因素（分配机制的公平性）管理机制因素（责权利关系的对等性）企业文化因素（长期形成的氛围）个人境界因素（个人综合素质）特殊环境因素 劳动合同管理（法律因素）劳动争议与纠纷解决44演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章45四、劳动争议与离职管理四、劳动争议与离职管理 解决纠纷的秘诀是什么？解决纠纷的秘诀是什么？建立或建立或恢复信任恢复信任46 解决劳动纠纷解决劳动纠纷下面也很重要下面也很重要：1）明确游戏规则：岗位职责、薪资福利、目标达成2）把各自的实际状况如实介绍3）要有书面的文本：如工作申请、劳动合同、各类签收登 记记录等4）规范人事档案，科学保管5）充分的沟通6）站在对方的立场考虑问题7）懂得妥协，不要过于执着，世界其实很小8）尊重对方，要有以礼待人的意愿、行动和真诚47 离职管理离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失 离职原因离职原因个人：需求不满、性格不合公司：待遇不佳、人际关系、晋升无望、工作压力外部环境：竞争对手、流动机会、经济形势、政策导向 离职程序离职程序填写离职申请、离职面谈、核准离职申请、业务交接、人员退保、离职生效、资料存档 离职面谈离职面谈面谈内容：了解离职原因、征询工作改进意见、保持友善关系 面谈技巧：场所舒适安静、时间安排适当、语气平和、客观立场面谈结束：分析离职原因、总结经验教训、及时通报情况、防止过激行为 48 降低员工流失降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：关注待遇、改善福利、股权激励精神方面：事业激励、职位激励、情感投入 员工职业周期阶段的留人措施员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：新员工导入、适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保障49组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析 1 1）人与事总量配置分析）人与事总量配置分析总量平衡总量平衡 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁 2 2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3 3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向 4 4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度 5 5）人员使用效果分析）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用，低能高绩培训提高 高能低绩激励约束，低能低绩培训 整改 人事调整50如何挽留人才如何挽留人才 易思的留才措施易思的留才措施策略措施体制留才目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）环境留才尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）事业留才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）感情留才人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）51演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章52（一）（一）人事成本人事成本1、根据总体目标，拟定人事预算2、人事成本组成：薪资、招聘、培训、考核 3、控制方法：合理编制预算 合理确定员工数量、岗位（定编定岗）适才适岗 合理控制员工流失率 提高招聘精度 加强考核（二）制度保障（二）制度保障1、人事行政管理制度汇编2、员工手册、劳动合约3、各部门工作模块运作流程4、岗位说明书53（三）要关注的细节，降低人事成本（三）要关注的细节，降低人事成本1.招聘时严格审查；2.入职试用期内重点关注；3.外地农村户籍为综合保险；4.员工离职当月25日前必须上报；5.保险办理基数为1975元/月；6.当月事情当月办（入职与离职）；54演讲主题目录演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM 6大模块 1、组织设计与工作分析 2、人才招聘与素质测评 3、绩效考核与绩效管理 4、员工培训与职业规划 5、薪资福利与社会保障 6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章六、降龙十八章55六、休闲一刻六、休闲一刻选人用人之感性标准选人用人之感性标准降龙十八章降龙十八章选人用人的选人用人的1818条准则条准则561、有目标，有追求的人、有目标，有追求的人572、乐观、开朗，保持积极的态度的人、乐观、开朗，保持积极的态度的人583、乐于分享乐趣的人、乐于分享乐趣的人594、乐于助人，关键时、乐于助人，关键时候伸出援助之手候伸出援助之手605、保持一颗童心，对生活充满乐趣、保持一颗童心，对生活充满乐趣616、能够与各种人愉快相处，适应能力强、能够与各种人愉快相处，适应能力强627、关键时候能做出积极反应、关键时候能做出积极反应638、能够处变不惊，泰山崩于顶面不改色、能够处变不惊，泰山崩于顶面不改色649、心胸宽广，能宽恕他人的不足或玩笑、心胸宽广，能宽恕他人的不足或玩笑6510、有知心朋友，能够和同伴亲近相处、有知心朋友，能够和同伴亲近相处6611、愿意与别人合作，团队精神强、愿意与别人合作，团队精神强6712、有生活情趣、有生活情趣6813、自信、自信6914、尊重弱者、尊重弱者7015、善于放松和自我调节、善于放松和自我调节7116、善于学习、乐于掌握前沿知识、善于学习、乐于掌握前沿知识7217、具备过人的胆识和勇气、具备过人的胆识和勇气7318、良好的职业道德、良好的职业道德74 其实，我们所有的工作都需要：治大国若烹小鲜 无论是否是看着简单，都需要真正花心思才能做好！75谢 谢