房地产公司项目运作流程参考模板

房 地 产 项 目 运 作 流 程一、 项目开拓（一）、项目信息搜集处理1、市场部进行专业调查，获取项目信息，并进行分析处理： 、对于有效信息，持续跟进；、暂无价值信息存档，但必须持续跟踪。2、市场部跟进项目有关要素，包括： 、项目概况、区域状况及竞争楼盘（显在及潜在）等；、开发商背景、有关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；、与开发商有关规划单位、设计单位、施工单位、广告企业等；、与我方竞争筹划机构或销售代理要素、介入项目程度等；、与项目有关关键要素和风险点等；、其他影响项目及影响我方介入原因。3、通过市场部跟进，一般产生如下两种成果： 、获得甲方初步意向和规定,进入正式市场调查程序;、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。4、企业其他部门、高层领导和其他渠道获得项目信息，告知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽1、市场部对目项目展开有组织有计划正式调查，波及异地和费用使用项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用波及相对大调查呈报总经理审批，按照程序进行办理： 、通过上一步程序进入下一步；、没有通过则按照规定返回重做方案。2、通过审批方案，称做计划，市场部严格按照计划所列要素进行客观真实调查,保证数据信息质量,过程和成果纳入考核；调查结束后，波及费用项目必须当日到财务部报销。3、正式市场调查重要在本来基础上重点对项目所处区域宏观微观经济状况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统调查分析， 对项目资源条件进行整合及判断,并对项目可操作性做出初步结论，并编制项目调查汇报，市场部经理签字后送达筹划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生如下三种情形： 、筹划部经理签收或拒收（规定补充调查分析）；、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（规定补充调查分析）；、通过以上程序，发现项目自身不可行，市场部总结后存档。4、筹划部结合实际状况，根据项目调查汇报和有关资料有选择地编制项目初次筹划汇报、项目整体定位筹划汇报、首期开发模式筹划汇报、项目整体规划及建筑设计汇报 、项目园林设计汇报 、项目营销筹划汇报等报送经营副总进行第三次评审： 、通过评审，由经营副总负责把编制外部方案送达甲方，进行协调；、没有通过则按照规定重做方案。5、在与甲方协调当中，一般产生三种状况： 、协调成功，甲方完全承认，进入项目论证程序；、甲方承认，但提出其他有关规定，由市场部与筹划部协作补充调查，调整方案；、客观原因，协调失败，总结后归档。二、项目论证1、经营副总负责组织企业各有关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关各个方面提出责问，各部门进行答辩，对于论证成果由经营最终裁决： 、市场部重要针对项目背景、风险、风险防备、价格、利润、周期等提出论点和论据； 、筹划部对于营销方略、营销推广方略、价格方略等进行初步论证；、销售部对于项目运作细节部分也许会出现状况进行设想，并提出应对措施；、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现状况进行论证；、财务部对于项目运作资金预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。2、通过论证一般出现三种情形： 、通过论证评审，报送总经理进行最终评审；、项目论证缺乏部分根据，由市场部与筹划部协作对其补充调查，调整方案，直到多种客观根据充足为止，继续进行论证；、论证后认为项目不成立，进行存档处理。3、总经理评审过程，各部门指派代表参与，重要对于总经理提出多种与项目有关责问进行答辩，并产生如下成果： 、通过总经理评审，项目立项，并进入协议洽谈程序；、总经理对于部分方案提出否认，返回论证评审程序；、总经理否决该项目，总结后归档处理。三、协议签订1、总经理负责与甲方就项目合作事宜有关协议条款进行磋商： 、磋商成功，有关条件满足我方运作多种要素，把甲方或我方草拟协议样本送达律师进行审核，进入协议签订程序；、磋商失败，对方条件不能满足项目运作，总结后归档处理。2、总经理签订或授权企业有关人员与对方签订协议，行政副总负责调查甲方资信后，加盖“协议专用章”。四、项目筹办1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批; 、通过审批方案成为计划，根据计划执行；、没有通过审批方案，根据总经理质疑重新修改报批方案。2、项目组长实行竞争上岗，行政副总负责组织，经营副总负责组长评比，销售部经理参与评比，最终止果报送总经理审核。企业内部中层管理人员（包括）如下所有员工有权参与竞争，并按照行政人力资源部规定详细提供如下资料： 、述职汇报、项目经营管理方案、资源需求及目职责、风险防备及风险控制措施、应急措施。 项目组长评比工作本着公开、公正、公平原则以答辩会展开。3、入选项目组长根据获得审批人力资源计划，向行政人力资源部提交人员需求，项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘人员进行评比，最终组建项目组。4、项目组长根据获得审批物资需求计划，向行政人力资源部提交申请，并按照计划开展各项工作，所波及项目经营管理方面事宜必须按照规定定期或不定期（突发事件）如实报送销售部经理，销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核。五、项目运作(一)、销售准备1、项目组与甲方、筹划部等建立正式书面送达签证制度。2、项目所处区域市场调查由项目组负责，筹划部负责编制调查计划，送达项目组长实行，并对调查过程和成果提供支持。3、该阶段筹划部负责与项目组、甲方、甲方广告企业、我方广告企业深度沟通后，根据实据状况有选择编制：、项目营销整体规划 ： VI，推广主题、方式、渠道、方略、环节，包装类型、风格和销售入市时机、节奏、付款、方略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合创意及其互相协调关系布署；、项目经济敏感性分析汇报 ： 造价、进度、售价、回报率间变量关系图表；、项目价格方略汇报： 根据经济敏感性分析结合对市场走势判断，进行价格高下、提高、折率编排和修整；、项目物业模型： 配合营销推广而设置新型物业管理概念和原则 物业管理模式融合；、项目前期工作计划表： 文献、协议、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算；、项目包装概念设计： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等设计和制作计划安排及费用预算；、项目新闻炒作提纲和广告公布计划： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作计划安排及费用预算；、项目公关活动筹划汇报： 动工、开盘、封顶、竣式、入伙等典礼，新闻公布会，展销会其他公关活动计划安排及费用预算；、装修服务计划汇报： 售后装修和装修按揭服务。以上方案由筹划部按照程序报送经营副总审核，波及费用按照程序呈报总经理审批，然后由经营副总送达甲方签字承认后组织实行。4、项目组长按照工作计划对项目构成人员进行培训考核，并对案场包装布景向筹划部提出书面提议。（二）、销售实行阶段1、项目组长负责所签收各类执行文献详细贯彻，筹划部对执行过程和成果进行监督，同步提供支持。2、项目组定期或不定期（突发事件）向筹划部客观真实地反馈销售状况和市场动向，筹划部适时调整营销计划，并报经营副总签字，然后详细贯彻。3、项目组长负责按照行政人力资源部规定定期汇报人员管理、物品使用管理方面报表。4、行政人力资源部负责对项目组工作进行全方位后勤支持，并进行监督。5、项目组长负责定期与甲方财务人员进行签证确认，并与甲方其他归口对接人员沟通协作好。6、项目组长定期向行政副总汇报与甲方财务人员对帐单，碰到重大特殊事件（波及商业机密）第一时间与经营副总汇报。7、筹划部负责与甲方、甲方外协单位（广告）、我方外协单位（广告）等与营销推广有关事宜沟通协作。8、项目组对筹划部与各方接洽有权监督，并有义务进行协助；负责销售协议签定和客户信息来源资料搜集整顿。9、项目组长对现场进行全面控制，管理好现场人员和设备。10、组建销售信息库，包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等，及时反馈给销售部经理（三）、项目结算1、项目组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认销售报表与对方再次查对后，与企业财务部存底销售报表深入查对。2、财务部负责编制结算报表和有关凭证，经营副总确认后，呈报总经理核准，在项目组协助下与甲方进行结算，在结算过程中严格遵照有关财务制度。3、项目组协助财务部进行账款催收。六、项目结束1、 行政人力资源部协助项目组处理多种后续事宜，必要时，筹划部协助进行。2、 经营副总负责与甲方关系维护。3、 项目组长负责总结项目运行过程中经验教训，并存档。注意：在整个项目所有阶段，参与人员波及重控文献必须交行政人力资源部存档，波及一般业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行企业各项保密制度和常规管理制度。 楼盘销售代理工作流程草案二、 项目开拓阶段（一）、主旨：全员营销，企业所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织项目开拓营销。 （二）、人员组织、计划、运作、统筹管理.1、市场部有组织进行专业市场调查，搜寻新项目，工作过程和成果纳入考核；2、其他部门及个人假如没有作业安排，在经营副总统筹下，各部门在市场部指导下有组织地进行项目开拓，遵照过程受控，有纪录原则，并纳入对应考核；3、企业高层领导根据多种渠道开拓新项目；4、详细营销方案由市场部报经营副总审核后，报总经理审批。(三)、作业内容：调查项目与否有需要代理意向：假如没有或者已经被其他企业代理，则继续进行跟踪，并及时进行立案存档；假如确实没有代理也许性，立案存档。假如有，则对项目进行初步市场调查，重要调查：1、项目所处区域房地产开发销售状况；2、该项目概况；3、开发商背景；4、项目谈判切入点。对项目资源条件进行整合及判断,并对项目可操作性做出初步结论，形成*项目初步市场调查汇报，市场部经理签字后送达筹划部，筹划部经理签收或拒收（补充调查）。 (四)、注意点：各部门员工发现项目信息，只向直属上级单线汇报，最终汇集到销售副总，评判该项目与否已经由企业其他人员在跟踪，以免反复。三、 初步接洽阶段（一）、由经营副总组织筹划部与项目方初步接洽，理解对方需求和基本状况，并向对方递送企业宣传资料，说服对方予以我方介入项目机会；（二）、筹划部根据*项目初步市场调查汇报和有关资料对项目进行论证，并编写*项目初步筹划汇报，内容包括：1、项目风险、抗击风险、利润及周期等要素分析；2、销售方略草稿；3、价格方略草稿；4、广告推广方略草稿。假如项目对于我方不可性，则由对接人委婉告诉对方，把资料归档；假如项目可行，则由经营副总签字后送达发展商；假如发展商提出更高规定，由筹划部编制作业告知书，获得经营副总签字后，送达市场部进行补充调查，市场部编制*项目二次市场调查汇报送达筹划部编制*项目筹划汇报（按照程序（一）执行），由经营副总签字后送达发展商，直到对方满意为止；(三)、经营副总统筹安排与该项目有关人员对项目跟进，跟踪人员对过程作详细纪录，并及时向经营副总进行汇报；（四）、跟进获得成果，对方提出条件后，经营副总根据初步评估成果编制提议书，提交总经理审批，没有通过则修改后重报或否决项目；通过则由企业高层进入签订协议谈判程序，最终签订代理协议;（五）、假如发生变更，经营副总组织多种资源竭力挽回项目，假如是客观原因，各参与人员组织研讨会，总结经验教训，并作纪录归档。三、项目运作阶段（一）、运作准备阶段1、经营副总负责编制项目运作方案,送达常务副总进行费用预算,出据预算表单,并呈报总经理审批。没有通过审批，由常务副总和经营副总协商重新报批；通过审批，则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金准备，经营副总根据方案组建项目组。2、项目组主管竞争上岗，必须编制述职汇报，内容包括工作计划、岗位职责、薪资方案、平常管理制度、作业流程规范与指南等，并签订责任书;3、筹划部全面介入，与项目组通力配合，对项目作正式调查，必要时向市场部发出作业告知书配合调查；4、筹划部根据调查成果编制项目整体定位筹划汇报、首期开发模式筹划汇报、项目整体规划及建筑设计汇报 、项目园林设计汇报 、项目营销筹划汇报等，并附带销售部包装费用预算和推广方案费用预算，经经营副总审核后送达常务副总编制财务计划，并呈报总经理审批：没有通过审批，修改后重报；通过审批，则由经营副总选用有关材料送达发展商，并与对方建立正式工作签证制度。5、筹划部编制项目营销执行方案，报送经营副总签字后形成计划送达项目组，筹划部与项目组正式建立信息沟通书面送达制度，双方在重大事项和资源规定等方面必须获得经营副总签字才能实行，波及费用方面状况必须按照程序呈报总经理审批，在其他特殊状况下必须获得企业尤其授权才能实行；6、项目组销售文员直属企业行政部管理，按照行政部规定定期或不定期报送有关资料，对项目组形成初步监督机制，纳入考核；7、派到项目组筹划人员除监督营销推广方案执行外，还定期或不定期向筹划部经理送达有关资料形成第二道监督机制，纳入考核；8、该阶段项目组和筹划部有选择地配合完毕筹划汇报重要有：A、*项目营销整体规划 ： VI，推广主题、方式、渠道、方略、环节，包装类型、风格和销售入市时机、节奏、付款、方略、附加促销手段，如装修套餐等与施工进度相结合创意及其互相协调关系布署；B、*项目经济敏感性分析汇报 ： 造价、进度、售价、回报率间变量关系图表；C、*项目价格方略汇报： 根据经济敏感性分析结合对市场走势判断，进行价格高下、提高、折率编排和修整；D、*项目物业模型： 配合营销推广而设置新型物业管理概念和原则物业管理模式融合；E、*项目前期工作计划表： 文献、协议、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算 ；F、*项目包装概念设计： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等设计和制作计划安排及费用预算；G、*项目新闻炒作提纲和广告公布计划： 户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作计划安排及费用预算。 H、*项目公关活动筹划汇报 *项目*活动汇报筹划书 ： 动工、开盘、封顶、竣式、入伙等典礼，新闻公布会，展销会其他公关活动计划安排及费用预算。I、装修套餐服务计划汇报 ： 售后装修和装修按揭服务。以上方案必须按照程序报送经营副总，波及费用按照程序呈报总经理审批。9、项目组人员招募、培训、考核、上岗由行政部负责完毕，项目主管对人员录取可以提出意见。（二）、销售实行阶段（筹划部配合项目组完毕）1、执行修正 *项目销售状况总结 *项目筹划执行修正安案 ： 根据销售状况和市场动向反馈，适时调营整营销计划。2、 置业百问： 根据项目优势选编购楼、选房须知，各阶段项目卖点序列。3、完善筹划、建设期内跟进服务，促使项目成功（筹划执行）侧重筹划方案操作，根据销售前各项推广筹划工作内容规定配合发展商组织有关专业企业进行专业分工合作，并根据项目发展战略和原则，针对详细问题提供方略性提议。4、项目组主管与合作对方现场负责人员对接，经营副总负责与对方高层领导对接，重大事项必须呈报总经理。5、项目组波及人事变更事项必须报送行政部进行处理。6、项目组根据不一样项目实际状况，详细工作内容、时间等按照需要书面送达筹划部进行调整，经营副总审批后进行实行。7、项目组其他事项遵照企业有关管理制度，并按照行政部规定定期报送有关资料。（三）、项目收尾项目组、财务部门配合企业高层完毕款项结算、催收等工作，项目组和财务部在企业签字后对多种销售工具及善后事宜进行处理。四、项目总结由项目组对运行过程中经验教训进行总结，筹划部配合其整顿存档。注意：在所有阶段，波及重控文献必须交行政部存档，波及一般业务资料必须在档案室存档备份，并严格执行企业保密制度。 项 目 运 作 流 程 图市场部与筹划部协作调查补充反馈经营副总评审统筹立项总经理评 审与甲方协议磋商其他部门信息源高层领导信息源初步意向不成立市场部调查其他信息渠道 市场部专业调查 市场部分析处理 息 市场部跟进有效信息持续跟踪跟进失败总经理签协议行政副总预算报批竞选项目组长筹划部方案与甲方协 调组织各部门立项论 证 评 审不立项协调失败成功否决否认不可行评审人员 暂无价值价值立案存档组建项目组销售准备工作行政人力资源部部支持监督汇报后续事宜 财务部 阐明：本图仅为“基于过程管理、基于事实判断、过程受控、过程纠错等”及减少“合计误差”提供图示根据，至于详细运作流程参见项目运作流程细则文献，详细部门作业规范和指南参照有关文本。正式运作期间项目组长与各有关方归口对接项目结算策 划 部反馈支持监督甲 方签证确认结算支付账款催收支持甲方广告企业我方广告企业合作沟通协作项目结束项目组市调