风险管理学习笔记

风险管理学习笔记规划风险管理非常重要，以便确保风险管理的程度、类型和可参见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划会议和分析 会议确定实施风险管理活动的总体计划。 确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中。 建立或评审风险应急储备的使用方法。 分配风险管理职责。 根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。效用函数根据人们对风险的态度，把人们划为三个类型：风险追随者、风险回避者、风险中立者。参考：PMBOK2008 P278。 意外事件规划应该贯穿于整个项目生命周期风险与项目生命周期的关系是：项目早期是风险高发、低影响期；项目后期是风险低发、高影响期。参见PMBOK指南(第4版)第11章章首部分风险和不确定性在项目早起最多，所造成的破坏性的影响在项目后期最大。 头脑风暴、德尔斐技术、访谈、核心原因分析都是识别风险的工具。参考：PMBOK2008 P286。 因果图又叫石川图或鱼骨图，可以帮助风险识别者识别风险的起因，是风险识别的工具。流程图是风险识别昀图解工具之一，便于针对流程中的各环节来识别风险。影响图可以直观地表示变量之间的因果关系、时间顺序和其他关系，有利于从这些关系中识别出风险。识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。 风险起因(Risk cause)：风险起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。 风险条件(Risk conditions)：风险条件是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素。如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，依赖不可控外部参与者等。 风险起因和风险条件的区别：风险起因一般指一个具体的事件，而风险条件通常是指一种环境。 风险承受力(Risk tolerance)。组织把风险看做是不确定性可能给项目和组织目标造成的影响。组织和干系人具有不同的风险承受力。是指干系人主观上对不同种类和内容的风险的耐受程度。 风险临界值(Risk thresholds)：是指一种客观描述的量化控制界限，即能够承受的风险严重性的限度，超过这个临界值，就要采取应对措施。如最多只能承受10万元的损失。风险登记册的更新主要包括以下内容： 项目的概率分析、对项目可能的进度与成本实施结果进行估算，列出可能的完工日期和完工成本及相应的置信水平。分析的结果通常表现为累积分布。 实现成本和时问目标的概率： 当项目面临风险时，可根据定量风险分析的结果来估算在现行计划下实现项目目标的概率。 量化风险优先级清单：此风险清单中包括对项目造成最大威胁或提供最大机会的风险。 在某些情况下，可使用模拟分析中生成的龙卷风图来识别这些风险。定量风险分析结果的趋势随着分析的反复进行，风险可能呈现出某种明显的趋势。可以从这种趋势中得到某些结论，并据此调整风险应对措施。风险登记册是风险管理经验教训程序的基础，风险登记册详述了项目的关键风险，以及应对这些风险的计划。编制风险登记册的依据是定性和定量风险分析的结果，以及风险应对规划过程。使用风险登记册将辅助在整个组织内管理风险，且随时间推移，将形成风险经验教训程序的基础。这将对项目管理知识库有所贡献。 _项目管理协会，项目管理知识体系指南，2008年，第288页；项目管理协会，PMP考试规范，2005年，第2930页识别风险、监控风险过程都需要识别新的风险。参考：PMBOK2008 P273。 风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险的概率等级可表示为相对等级(可能、非常可能等)或数值型等级(0.1、0.3等)。风险影响评估旨在调查风险对项目目标(如进度、成本、质量或性能)的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。风险的影响通常表示为相对等级(很低、低、中等、高、很高)或数值型等级。数值型等级可分成线性(0.1，0-3，0.5，0.7)和非线性等级(0.1，0.2，0.4，0.8)。非线性风险影响等级表明组织希望避免高风险或者发掘高机遇的机会。风险紧迫性评估是实施定性风险分析的工具，对可能在近期发生的风险要立即予以关注。风险紧迫性评估的目的是要识别出那些很可能于近期发生的风险。【规划】 _项目管理协会，项目管理知识体系指南，2008年，第293页 概率影响矩阵由项目风险的估计值组成，坐标可以根据组织的偏好使用数字或者描述性文字(风险概率和影响评估得到的规范的假设值)。概率影响矩阵规定了各种风险概率和影响的组合，并规定组合的相对重要性(高、中、低。用以指导风险应对。本题属于概率影响矩阵内容，即是风险定性分析的一种工具。低优先级风险观察清单，来自定性风险分析；这些风险需要持续监测。参考：PMBOK2008 P294。 可能影响实施定性风险分析过程的组织过程资产包括：以往类似项目的信息、风险专家对类似项目的研究和可从行业或专有渠道获得的风险数据库。敏感性分析是定量风险分析的工具龙卷风图使人一目了然地看出对结果影响很大的变量与对结果影响很小的变量之间的差异，常用来表现敏感性分析的结果。实施定量风险分析过程的数据收集和表现技术包括访谈和概率分布风险减轻是指把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。风险接受包括预留风险储备和不采取任何措施。 制定应急计划是接受项目风险的一种做法，即事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤。应急应对策略是用来应对已经识别的风险。如果出现了风险登记册未预期的风险或观察清单中未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同，规划的应对措施可能无济于事。此时，需要进行额外的风险应对规划，从而对风险进行控制。 风险转移是指以一定的费用代价把风险转移给第三方，如保险公司或承包商。风险发生的可能性和后果以及人们对风险的认知程度，联合决定人们的风险态度。人们应对风险的方式又直接受风险态度的影响。 参见：PMBOK指南第276偏差和趋势分析是利用分析结果揭示项目在完成时可能偏离成本和进度目标的程度。与基准计划的偏差，可能表明威胁或机会的潜在影响。 偏差分析(VariallCe Analysis)通过比较计划结果与实际结果，以监控绩效。趋势分析(Trend Analysis)利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，以监控风险事件。风险拥有者是对风险应对策略的实施负责的人或者组织。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。 风险应对措施中既包括预防措施，也包括万一发生时的应急措施。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。 项目管理中，对可能出现的未知风险，要及时更新应急计划。 风险应对措施制定出来后，通常都要对项目管理计划进行调整，包括对范围基准的调整。在工作分解结构中增加新的内容权变措施是针对未知的负面风险发生时采取的措施分配应急储备，准备替代方案和变更项目范围是后备计划的例子。后备计划也叫弹回计划，是主计划（应急计划）失效时采取的措施。风险审计作用：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。 .风险审计周期性：要确保按项目风险管理计划所规定的频率来实施风险审计。 风险审计审计方式：在日常的项目审查会中进行风险审计，或单独召开风险审计会议。 .审计准备：在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。EPV（预期现值）是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未來收益現值的預期 - 包含时间/现金二者的衡量.PV和NPV都考虑了风险；EMV（风险预期货币值）定量风险分析的一种技术，和决策树同时使用，通过将某风险造成的后果和发生概率相乘来量化风险。 监控风险的工具和技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、状态审查委员会”。 风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更高质量的数据。 极大极大值准则(乐观值准则)：决策者先考虑每个策略所引起的可能后果中的最大收益，然后再在这些收益中取一个最大值，与之对应的策略为决策策略。先求每个策略方案在各种自然状态下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。 极大极小值准则(悲观值准则)：决策者分析各种决策的最坏结果，然后从中选择最好者，以其对应的策略为决策策略。先求每个方案在各种自然状态下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。 极小极大遗憾值准则(后悔值准则)：先求每个方案在各种自然状态下的最大费用值或损失值，再求各最大费用值或损失值中的最小值，那么这个最小值所对应的方案最优像社会动荡这样的更新风险一般要求用灾难补救的行为来替代风险管理风险征兆是个信号说明风险即将或者风险已经发生。参考：PMBOK2008 P452。蒙特卡洛分析是一种统计模拟技术，输出的结果是一个分布曲线，是一个概率分布、项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。反复模拟常采用蒙特卡洛技术，在模拟中，利用项目模型多次计算，每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值作为输入。经过多次计算，得出一个概率分布。P299对于成本风险分析，要使用成本估算进行模拟；对于进度风险分析，要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟； 全部20个规划过程中，只有规划风险应对过程会导致项目管理计划更新。