系统集成项目管理工程师培训资料

络分为电信网、播送电视网和计算机网。+国家电网4第1章.信息化根底知识信息化根底知识IM14信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头,国家信息化建设的主阵地，集中表达了国家信息化建设的希求和效益。资源和能源共同构成了国民经济和社会开展的三大战略姿源。信息资源的开发利用是国豕信息化的核心任务,是国豕信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的程度是衡照国家信息化水平的一个重要标志。信息资源在满足信息技术应用提出的需求的同时,对其他4个要素提出需求。利用和信息技术应用的根底，是信息传输、交换和共享的必要手段。信息网网+物联网5网我国进行信息化建设的根底。信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的开展速度和质量有着决定性的影响，是信息化建设的关键。策法规和标准标准用于标准和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康开展的根本保障。1.1. 电子政务1. 电子政务的概念电子政务是指政府机构在其管理和效劳职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。2. 电子政务的内容电子政务主要包括如下几个方面：(1) 政府间的电子政务。G2G(2) 政府对企业的电子政务。G2B(3) 政府对公民的电子政务。G2C(4) 政府对公务员的电子政务。G2日2. 电子政务建设的指导原那么根据这一指导思想，我国电子政务建设要坚持以下原那么：(1) 统一规划，加强领导。(2) 需求主导，突出重点。(3) 整合资源，拉动产业。(4) 统一标准，保障安金。1.2. 企业信息化1. 企业信息化内涵1) 企业信息化结构(1) 产品效劳层(2) 作业层(3) 管理层(4) 决策层2. 推进企业信息化开展原那么： 效益原那么。 “一把手”原那么。 中长期与短期建设相结合原那么。 标准化和标准化原那么。 以人为本的原那么。3. 企业资源方案1) 根本MRP物料需求方案)2) 20世纪70年代的闭环MRP闭环MR凑统除了编制资源需求方案外，还要编制能力需求方案(CapacityRequirementPlanning.CRP),并将生产能力需求方案、车间作业方案和采购作业方案与物料需求方案一起纳入MRP3) 20世纪80年代的MRPI制造资源方案(MRP)(2) MRPII的特点。 方案的一致性和可行性。 管理的系统性。 数据共享性。 动态应变性。 模拟预见性。 物流、资金流的统一。4) 20世纪90年代的ERP系统ERP系统采用客户/效劳器、浏览器朋艮务器体系结构和分布式数据处理技术，支持Intemet/lntranet/Extranet、电子商务(eBusiness、eCommerce麻口电子数据交换(EDI)。2. ERP系统概念及特点1) ERP系统概念一般来说，ERP是一个以财务会计为核心的信息系统钱、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而到达最正确资源组合，使企业利润最大b2) ERP系统特点(1) ERP是统一的集成系统。(2) ERP是面向业务流程的系统。(3) ERP是模块化可配置的-(4) ERP是开放的系统。一理客户关系管理CRM1. CRMI述1)企业关系管理企业关系管理ERM。MCUM中的美盛CR晰涵盏的要素圭要有：第一，CRMZ信息技术为手段，但是CRM色不仅仅是某种信息技术的应用，它更是一种以客户为中心的商业策略，CRMfe重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。第二.CRMB注重提高客户的满意度的同时，一定要把帮助企业提高获取利润的能力作为重要指标。第三,CRM勺实施要求企业对其业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组BPR,将业务的中心转移到客户，同时要针对不同的客户群体有重点地采取不同的策略。2) CRM应用设计根底(1) 客户数据的有效采集和消费。么什么是客户数据。客户数据可以分为描述性、促销性和交易性数据(2) CRM应用设计特点。 可伸缩性。 可移植，匣一2) CRM应用功能的设计(1) 自动化的销售。(2) 自动化的市场营销。(3) 自动化的客户效劳。一3. CRMW数据挖掘1)数据挖掘简述(1) 数据挖掘的对象。完整的数据挖掘过程必须包插数据的清理与集成、数据的选择与变换、数据挖掘以及最后的知识评估与表示。(2) 数据挖掘的任务。1.3.2. 可以把数据挖掘的任务分成两项：描述，分类和预测。一供应链管理1.供应链管理(SCM)供应链管理的应用大致分为三个阶段：初级萌芽阶段、形成阶段和成熟阶段。3) 供应链管理的概念(1) 以客户为中心。(2) 集成化管理。(3) 扩展性管理。(4) 合作管理。(5) 多层次管理。4) 供应链管理的分类可以从供应链管理的对象、网状结构和产品类别三个角度对供应链管理进行分类。(1)根据供应链管理的对象对供应链管理进行分类。供应链管理的对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、参与的成员和部门。根据供应链管理的对象，可将供应链分为三种类型。企业供应链：是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理。这里的单个公司多是供应链中的核心企业，在整个供应链起关键作用，处于主导地位。产品供应链；是与某一特定产品或工程相关的供应链。基于产品的供应链管理，是由特定产品的客户需求所拉动的、对整个产品供应链运作的全过程的系统管理。基于供应链契约的供应链：供应链契约关系主要是针成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。(2) 根据网状结构特点对供应链管理进行分类。供应链根据其网状结构特点划分有发散型的供应链网(v型供应链)、会聚型的供应链网(A型供应链)和介于上述两种模式之间的供应链网(T型供应链)之分。一v型供应链：供应链网状结构中最根底的结构。例如的企业的客户往往要多于供应商，呈发散状。为了保证满足客户效劳需求，企业需要库存作为缓冲。这种供应链常常出现在本地业务而不是全球战略中。A型供应链：当核心企业为供应链网络上的终端客户效劳时，其业务本质是由订单和客户驱动的。为了满足步数的客户需求和客户订单，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的会聚型的供应链网络，例如航空、汽车和重工业企业。这些企业拥有由所预测的需求量决定的公用件、标准件仓库。T型供应链：介于上述两种模式间的就是许多企业通常结成的T型供应链。这种供应链中的企业根据已经确定的订单确定通用件。在接近最终客户的行业中普遍存在，在那些为总公司提供零部件的公司中也同样存在。T型供应链在供应链管理中是最为复杂的，这种网络需要企业投入大量的资金并尽可能限制提前期以使供应链稳定有效。应链管理进行分类。根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预河程度等可将产品分为两大类：功能性产品，生命周期较长、需求较稳定、可预测；创新性产品，生命周期较短、需求不稳定、不可预测。-功能型供应链：由于功能性产品市场需求稳定，所以其供求平衡比较容易到达，其重点在于降低生产运输库存等方面的费用，以最低的本钱将原材料转化为成品。刨薪型供应链：由于创新型供应链的产品很大程度上取决于对市场信息的把握，因此这类供应链应该多考虑供应链的响应速度和柔性，来适应多变的市场需求，其次再考虑其实施中发生的费用问题。2, 供应链管理的设计1)供应链系统设计的原那么(1) 自顶向下和自底向上相结合原那么。(2) 简洁性原那么。(3) 取长补短原那么。(4) 动态性原那么。(5) 合作性原那么。(6) 创新性原那么。(7) 战略性原那么。3. 敏捷供应链管理1)敏捷供应链的概念敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点如下：(1) 支持供应链中跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市场需求的快速理解，对新产品或效劳的快速研发、生产和供应。不仅支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。敏捷供应链中各个企业能根据敏捷化要求方便地进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。1.3.3. 电子商务1. 电子商务概念1)原始电子商务概念商流、物流、资金流和信息流是流通的4大组成局部。一用电子信息技术工具进行商务活动。凡使用了诸如、播送、电视、以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。务概念使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式如下要点：(1) 以基于因特网的现代信息技术、工具为操作平台。(2) 商务活动参与方增多。要实现完整的电子商务，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构和配送中心等机构的参加。(3) 商务活动范围扩大。2. 电子商务的类型及相关标准1) 电子商务的类型电子商务按照交易对象，可以分为企业与企业之间的电子商务(B2B)、商业企业与消费者之间的电子商务(B2C)、消费者与消费者之间的电子商务、(C2C)、政府部门与企业之间的电子商务(G2B)42) 电子商务的相关标准BT-EC确定了电子商务急需建立标准的三个领域： 用户接口，主要包括用户界面、图像和对话设计原那么等。 根本功能，主要包括交易协议、支付方式、平安机制、签名与鉴别、记录的核查与保存等。 数据及客体包括组织机构、商品等的定义与编码，包括现有的信息技术标准、1.4.商业智能1.商业智能根本概念数据仓库、OLAPW数据挖掘等技术的综合运用。商业智能的关键是从来自纽织的许多不同的运作系统的数据中提取出有用的数据并进行清理，以保证数据的正确性，然后经过抽取extraction、转换transformation和装载(load)，即ETL过程，。2. 商业智能系统应具有的主要功能(1) 数据仓库(2)数据ETL(3)数据统计输出报表(4)分析功能。3. 商业智能的三个层次商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘BI。数据分析系统的总体架构分为4个局部：源系统、数据仓库、多维数据库和客户端。 源系统：包括现有的所有OLTP系统，搭建BI系统并不需要更改现有系统。 数据仓库：数据大集中，通过数据抽取，把数据从源系统源源不断地抽取出来，可能每天一次，或者每3个小时一次，当然是自动的。数据仓库依然建立在关系型数据库上，往往符合“星型结构”模型。 多维数据库：数据仓库的数据经过多维建模，形成了立方体结构。每一个立方体描述了一个业务主题，例如销售、库存或者财务。 客户端：好的客户端软件可以把多维立方体中的信息丰富多彩地展现给用户。数据仓库和数据库的区别：(1) 数据仓库是面向主题(2) 数据仓库是集成的(3) 数据仓库是非易失的(4) 数据仓库随时间的变化性第2章.信息系统效劳管理2.1.1. 信息系统效劳管理体系信息系统效劳管理的内容在我国的信息化建设过程中，信息系统效劳存在诸多问题，普遍存在的主要问题如下。(1) 系统质量不能满足应用的根本需求。(2) 工程进度拖后延期。(3) 工程资金使用不合理或严重超出预算。(4) 工程文档不全甚至严重缺失。(5) 在工程实施过程中系统业务需求一变再变。(6) 在工程实施过程中经常出现扯皮、推诿现象。(7) 系统存在着平安漏洞和隐患(8) 重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用。究其原因，自然要具体问题具体分析，而且不同工程之间也往往存在着差异，但概括起来，主要有以下4点。(1) 不具备能力的单位搅乱系统集成市场。(2) -些建设单位在选择工程承建单位和进行业务需求分析方面有误。(3) 信息系统应必业自身建设有待加强。(4) 缺乏相应的机制和制度。当前我国信息系统效劳管理的主要内容如下。(1) 计算机信息系统集成单位资质管理。(2) 倍息系统工程经理资格管理。(3) 信息系统工程监理单位资质管理。2.1.2. 信息系统工程监理人员资格管理。一信息系统效劳管理的推进计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为_、二、三、四级。(2) 资质认证过程中要对企业的软件开发和系统集成的人员队伍、环境设备、质保体系、效劳体系、培训体系、软件成果及所占比例、注册资本及财务状况、营业规模及业绩、工程质量、单位信誉等各方面进行严格审查，还要进行每年一次自检、每两年一次年检和每3年一次换证等检查。这一方面使系统集成企业受到严格的社会监督，另一方面也使得企业的综合实力和素质有了显著提高。-2.2.1. 信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理亦法1. 管理原那么计算机信息系统集成资质认证工作根据认证和审批别离的原那么，按照先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行。2. 管理体系资质管理包括资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他相关内容。一信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系统集成资质；省、自治区、直辖市以下简称省市信息产建设单位管部门负责本行政区域内信息系统集成的行业管理工作,审批及管理本行政区域内三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域内一、_二级信息系统集成单位。(2) 审批。一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审才理2. 信息系统工程监理的相关概念、工作2)监理内容监理活动的圭要内容被概括为“四控、三管、一协调L。控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度(2T三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程平安管理。(3) 一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。2.4.1. 劳管理、信息系统审计ITIL与IT效劳管理1.ITIL的概念及其开展实施ITSM的根本目标有以下三个。(1) 以客户为中心提供IT效劳。(2) 提烘高质量、低本钱的效劳。(3) 提供的效劳是可准确计价的。2)IT效劳管理的根本原理一ITSM的根本原理可简单地用“二次转换来概括，第一次是“梳理，第二次是“打包。4.1.1. 第4章.工程管理一般知识什么是工程工程的定义工程是为到达特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、效劳或成果而进行的一次性努力。4.1.2. 工程目标1. 工程目标的概念工程目标包括成果性目标和约束性目标。工程约束性目标是指完成工程成果性目标需妻的时间、本钱以及要求满足的质量。工程的目标要求遵守SMARTS那么，即工程的目标要求Specific具体、Measurable可测量、Agreeto需相关方的一致同意、Realistic现实、Time-oriented有一定的时限。2. 工程目标的特性工程目标具有如下特性。1) 工程的目标有不同的优先级4.1.3. 工程目标具有层次性工程的特点工程具有非常明显的特点：临时性、独特性和渐进明细。4.1.4. 信息系统集成工程的特点信息系统集成工程有以下几个显著特点。信息系统集成工程要以满足客户和用户的需求为根本出发点。的需求常常不够明确、复杂多变，由此单行为，而是要(4) 高技术与高技术的集成。(5) 系统工程。(6) 工程团队年轻,流动率高。(7) 强调沟通的重要性。工程管理是在工程活动中综合运用知识、技能、工具现工程的成果性目标。工程管理是快速开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。工程管理的目标一般包括如期完成工程以保证用户需顽5.软技能软技能包括人际关系管理。软技能包含：有效的沟通，即有效地交流信息。两织施加影响，即“让事情办成前能力。力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。鼓励，就是鼓励相关人员至V达高水平的生产率并克服变革的阻力。商和冲突管理，应M其他人谈判取得一致或达成协议。示问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。4.1.5. 工程干系人工程干系人是指那些积极参与工程，或是其利益会受到工程执行的影响，或是其利益会受到工程结果影响的个人和组织，他们也可能会对工程及其结果施加影响。毒不工程的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。(1) 工程经理：负责管理工程的人。(2) 执行组织：指其员工最直接参与工程工作的单位。(3) 工程团队成员：执行工程工作的群体。(4) 工程发起人：为工程分配资金或实物等财力资源的个人或组织。(5) 职能经理。(6) 影响者。4.2.1. 工程管理办公室(PMO)o工程的组织方式组织结构1. 职能型组织职能型组织的优点表达在如下方面。(1) 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。(2) 清晰的职业生涯晋升路线。(3) 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4) 有利于重复性工作为主的过程管理。同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于工程，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；工程经理极少或缺少权利、权威；工程管理开展方向不明，缺少工程基准等。2. 工程型组织工程型组织的优点表达在如下方面。(1) 结构单一，责权清楚，利于统一指挥。(2) 目标明确单一。(3) 沟通简洁、方便。(4) 决策快。同时，工程型组织也存在着如下缺点:管理本钱过高,程环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。3. 矩阵型组织矩阵型组织的优点表达在如下方面。(1) 工程经理负责制、有明确的工程目标。(2) 改善了工程经理对整体资源的控制。(3) 及时响应。(4) 获得职能组织更多的支持。(5) 最大限度地利用公司的稀缺资源。(6) 改善了跨职能部门间的协调合作。(7) 使质量、本钱、时间等制约因素得到更好的平衡。一(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。(9) 出现酌冲突较少，且易处理解决。同时，矩阵型组织也存在着如下敞点：管理本钱增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与工程优先的问题产生冲突：权利难以保持平衡等。3.3. 复台型组织典型的信息系统工程的生命周期模型1. 瀑布模型瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型,一般将软件开发分为可行性分析方案、需求分析、软件设计概要设计、详细设计、编码含单元测试、测试、运行维护等几个阶段，如图4-13所示。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。(1) 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。(2) 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内(4)对本次活动的实施工作成果进行评审。假设其工作成果得到确认，那么继续进行下一项开发活动；否那么返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。2.V模型(3) 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。舐联设叶艰成间试-帕4-14V俄四示尊期V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的局部，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试方案开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试方案，从概要设计进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试方案，最后进行开发，得到程序代码和代码测试方案。接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验收测试。V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。(1) 单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。(2) 集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序局部之间的接口上可能存在的错误。系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能到达预期的高性能。验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。在不同的开发阶段，会出现不同类型的缺陷和错误，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。3. 原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的缺乏而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型根底上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型根底上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V棋型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的根底上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP4. 螺旋模型螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型的整个开发过程如图4-15所示。图4-15中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定方案、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。5. 迭代模型在大多数传统的生命周期中,阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大局部强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件工程的生命周期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP(RarionalUni;fiedProcess)软件统一过程是一种“过程方法，它就是迭代模型的一种。RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是工程的生命周期，表达开发过程的动态结构，主要包括周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone):纵轴表示自然的逻辑活动，表达开发过程的静态结构，主要包括活动(Activity)、产物(Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如图4-16所示。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段(Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段Transition。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。每个阶段结束干一个主要的里程碑MajorMilestones。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模、“需求调研、“分析与设计”执行到“部署，再从核心支持工作流“配置与变更管理、“工程管理执行到“环境完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到屡次的选代。各阶段的主要任务如下。普416牌型的最代硬堂RUP(1) 初始阶段：系统地阐述工程的范围、确定工程的边界，选择可行的系统构架，方案和准备商业文件。商业文件包括验收标准、风险评估、所需资源估计、表达主要里程碑日期的阶段方案。(2) 细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制工程方案，淘汰工程中最高风险的元素。同时为工程建立支持环境，包括创立开发案例，创立模板、准那么并准备工具。构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化本钱、进度和质量。(3) 交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群俸。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反响的少量的调整。软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求那么该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付周期。4.3.1. 工程过程IQiEKXIH计响”，财n%(nHW4pcn|_-(jssaR*.4.3.2. 工程管理过程组启动过程组:定义并批准工程或阶段。方案编制过握组：定义和细化目标，规划最正确的技术方案和管理方案,以实现工程或阶段所承担的目标和范围。(1) 执行过程组:整合人员和其他资源，在工程的生命期或某个阶段执行工程管理方案，并得到输出与成果。监督与控制过程组监控过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与工程管理方案的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保工程或阶段目标达成。有序地结束工程或阶段。1.1.1. 收尾过程组:正式接受产品、效劳或工作成果，第5章.立项管理立项管理内容需求分析2. 需求分析工作的特点该阶段工作有以下特点。(1) 用户与开发人员之间存在沟通方面的困难。(2) 周户的需求是动态变化的。1.1.2. 生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增k一工程建议书1. 工程建议书概念工程建议书又称立项申请是工程建设单位向上级主管部门提交工程申请时所必须的文件。2. 工程建议书内容工程建议书应该包括的核心内容如下。(1) 工程的必要性。(2) 工程的市场预测。(3) 产品方案或效劳的币场预测。(4) 工程建设必需的条件。1.1.3. 工程司行性研究报告可行性研究内容一般应包括以下内容。1. 投资必要性2. 技术的可行性3. 财务可行性4. 组织可行性5. 经济可行性6. 社会可行性1.1.4. 风险因素及对策建设方的立项管理立项申请书工程建议书的编写、申报和审批3. 工程建议书的申报(1) 市属单位申报工程。先按隶属关系报到主管部门，再由主管部门上报市发改委或市经委。(2) 区县属单位而侦程。先报到区县发改委，再由区县发改委报市发改委或市经委。(3) 合建工程。 中央在京布与地方单位合建工程，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可地方单位需经区、县、局总公司一级的单位认可，中央单位需经部委的业务司局认可后，由合建一方或各方的主管部门联合上报市发改委、市建委。 地方单位与地方单位或外省市单位合建工程，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可后，白一家或各家的主管部门联合上报市发改委。诃省市地区级及以下单位的驻京联络处工程，由联络处持北京市政府办公厅的批件和当地省一级发改委的批件，到市发改委办理确认手续。 股份制企业或民营企业等无上级主管部门的工程，外省市单位独资在京建设的工程，由工程所在地区、县发改委上报市发改委。- 中外合营工程，由合营的中方按上述方法上报。需要上报国家发改委或国家经贸委审批的工程，一般由主管部门先报到市发改委或市经委初审，初审同意后由市发改委或市经委上报。4. 工程建议书的审批目前，工程建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原那么上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。(1) 大中型根本建设工程、限额以上更新改造工程。大中型根本建设工程、限额以上更新改造工程委托有区、直辖市、方案单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型工程总投资4亿元以上的交通、能源、原材料工程,2亿元以上的其他工程，由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资工程，工程建议书分别由省发改委、行业主管部门韧审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大工程，上报国务院审批。(2) 小型根本建声程，限额以下更新改造工程。小型根本建设工程，限额以下更新改造工程由地方或国务院有关部门审批。一小型工程中总投资00万元以上的内资工程、总投资500万美元以上的生产性外资工程、300万元以上的非生产性利用外资工程，工程建议书由地方或国务院有关部门审批。下的内资工程、总投资500万美元以下的非生产性利用外资工程，本着简化程序的原那么，假设工程建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。5. 工程建议书1E准后的主要工作工程建议书批准后的主要工作如下。(1) 确定工程建设的机构、人员。(2) 选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。(3T*实筹措资金方案。(4) 落实原料的供应、做方案、平安消防措旖等。(5) 外商投资企业申请企业名称预登记。(6) 进行详田的市场调查分析。(7) 编制可行性研究报告。5.2. 工程的可行性研究1. 初步可行性研究2. 详细可行性研究(1) 详细可行性研究的方法。经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。1) 工程论证概念工程论证是指对拟实施工程技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为工程决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。2) 工程论证的作用(1) 确定工程是否实施的依据。(2) 筹措资金、向银行贷款的依据。编制方案、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。(3) 工程论证是防范风险、提高工程效率的重要保证。3) 工程论证的原那么合规。(2) 政策、技术、经济相结合。(3) 重视数据资料。(4) 要加强科学的预测工作。(5) 微观经济效果与宏观经济效果相结合的原那么。(6) 近期经济效果与远期经济效果相结台。(7) 定性分析与定量分析相结合。4) 工程论证的内容工程论证的内容包括工程运行环境评价、工程技术评价、工程财务评价、工程国民经济评价、工程环境评价，工程社会影响评价、工程不确定性和风险评价、工程综合评价。4. 工程评估1)工程评估的定义工程评估指在工程可行性研究的根底上，由第三方法规、方法、参数和条例等，从工程或企业、国民经济、社会角度出发，对拟建工程建设的必要性、建一设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济-效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。由于一个独立的工程评估机构或投资咨询机构是从第三者的角度对建设项曰进行评价的，这就决定了其评估结论的客观、公正性。工程评估的内容建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估。(2) 建设条件的评估。(3) 技术方案的评估。(4) 机构设置和管理机制的评估。(5) 社会经济效果的评估。(6) 社会效益评估。(7) 综合评估。5) 工程评估的程序工程评估工作一般可按以下程序进行。(1) 成立评估小组。(2) 开展调查研究。(3) 分析与评估。(4) 编写评估报告。6) 工程评估的方法(1) 工程评估法和全局评估法。(2) 总量评估法和增量评估法。(3) 费用效益分析法。(4) 本钱效用分析法。本钱效用分析有三种情况。了解 当本钱相同时，应选择效用高的方案。 当效用相同时，应选择本钱低的方案。一当效用提高而本钱也加大时，应选择增效的单位追加本钱低的方案。(5) 多目标系统分析法。5.3.1. 承建方的立项管理工程识别工程识别是承建方工程立项的第一步，其目的在于选择投资时机、鉴别投资方向。在国外一般是从市场和技术两方面寻找工程时机，但在国内还需考虑到国家有关政策和产业导向。5.3.2. 签订合同招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。合同的条款一般应包括：当事人的名称和地址；标的必须保密；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。第6章.工程整体管理工程整体管理过程负责工程的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。6.1. 工程整体管理的主要活动和流程工程摧体管理的过程包括如下内容。(1) 工程启动。制定工程章程，正式授权工程或颈刖阶(2) 制定初步的工程范围说明书。编制一个初步的工程范围说明书，概要地描述工程的范围。(3) 制定工程管理方案。将确定、编写、集成以及拂调所有分方案，以形成整体工程管理方案。(4) 指导和管理工程的执行。执行在项强管理方案中所定义的工作以到达工程的目标。(5) 监督和控制工程。j啦懵和控制工程的肩动、方案、执行和收尾过程，以到达工程管理方案所定义的工程目标。(6) 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。(7) 工程收尾。完成工程过程中的所有活动，以正式结束一个工程或工程阶段。6.2. 工程启动工程立项以后，就要正式启开工程。所谓的工程启动就是以书面的、正式的形式肯定工程的成立与存在，同时以书面正式的形式为工程经理进行授权。6.2.1. 工程章程的作用和内容工程章程是正式批准一个工程的文档，或者是批准现行工程是否进入下一阶段的文档。工程章程应当由工程组织以外的工程发起人发布，假设工程为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准工程，并有栅应的为工程提供所需资金的权力。工程章程为工程经理使用组织资源进行工程活动提供了授权。尽可能在工程早期确定和任命工程经理。应该总是在开始工程方案前就任命工程经理，在工程启动时任命会更适宜。下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。了解(1) 基于工程干系人的需求和期望提出的要求。(2) 工程必须满足的业务要求或产品需求。(3) 工程的目的或工程立项的理由。(4) 委派的工程经理及工程经理的权限级别。(5) 概要的里程碑进度方案。(6) 工程干系人的影响。(7) 职能组织及其参与。(8) 组织的、环境的和外部的假设。(9) 组织的、环境的和外部的约束。(10) 论证工程的业务方案，包括投资回报率。(11) 概要预算。6.2.2. 工程启动的依据1. 合同2. 工程工作说明书工程工作说明书(sow)是对工程所要提供的产品、成果或效劳的描述。对内部工程而言，工程发起者或投资人基于业务需要，或产品，或效劳的需求提出工作说明书。3. 环境的和组织的因素6.2.3. 组织过程资产工程启动的方法、技术和工具1. 工程管理方法2. 工程管理信息系统6.2.4. 专家判断工程启动过程的成果工程章程工程章程是正式批准一个工程的文档，或者是批准现行工程是否进入下一阶段的文档。6.3. 编制工程范围说明书初步工程范围说明书初步也称初步的工程范围说书书，内容包括：(1) 工程和范围的目标。(2) 产品或效劳的需求和特性。(3) 工程的需求和可交付物。(4) 产品验收标准。(5) 工程的边界。(6) 工程约束条件。(7) 工程假设。(8) 最初的工程组织。(9) 晟初定义的风险。(10) 进度里程碑。(11) 对工程工作的初步分解。(12) 初步的量级本钱估算。(13) 工程配置管理的需求。审批要亲一6.3.1一围说明书初步的技术和工具1. 工程管理方法论2. 工程管理信息系统6.3.2. 专家判断制定工程范围说明书初步的输入和输出1. 制定工程范围说明书初步的输入(1) 工程章程。(2) 工作说明书。(3) 环境和组织因素。(4) 组织过程资产。6.4.1. 制定工程范围说明书初步的输出制定工程管理方案工程管理方案的含义、作用和内容工程管理方案明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾工程。工程管理方案可以通过批准的变更而改变。工程管理方案记述了如下内容。(l) 工程背景如工程名称、客户名称、工程的商业目的等。商王程经理、工程经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，工程领导小组即工程管理团队和工程实施小组人员。(3) 工程的总体技术解决方案。(4) 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。(5) 选择的工程的生俞周期和相关的工程阶段。(6) 工程最终目标和阶段性目标。一(7) 进度方案。(8) 工程预算。(9) 变更流程和变更控制委员会。(10) 沟通管理方案。6.4.2. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于外，工程管理方案可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个分方案。可以是正式的或非正式的工程方案编制工作流程工程方案的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制工程方案的大致过程如下。了解(1) 明确目标(2) 成立初步的工程团队(3) 工作准备与信息收集(4) 依据标准、模板，编写初步的概要的工程方案。(5) 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分方案。(6) 把上述分方案纳入工程方案，然后对工程方案进行综合平衡、优化。(7) 工程经理负责组织编写工程方案。(8) 评审与批准工程方案。(9) 获得批准后的工程方案就成为了工程的基准方案。6.4.3. 制定工程管理方案的主要方法变更可能包括，但不限于如下内容： 建议的纠正措施。 建议的预防措施。 建议的缺陷修复。(2) 工程报告。工程报告包括状态报告、进度报告、本钱报告、绩效报告、配置状态报告和预测。2)变更控制流程(1) 受理变更申请。(2) 变更的整体影响分析。(3) 接收或拒绝变更。(4) 执行变更。(5) 变更结果追踪与审核。6.4.4. 整体变更控制的输入、输出1. 整体变更控制的输入工程管理方案。(2) 申请的变更。(3) 工作绩效信息。(4) 可交付物。可交付物是指在工程管理方案文件中确定的，为完成工程所必需生成或提供的独特的，可验证的产品、成果或提供效劳。这里是指已完成的可交付物。2. 整体变更控制的输出(1) 变更申请被批准或被拒绝。(2) 工程管理方案已批准更新。(3) 已批准的纠正措施。(4) 已批准的预防措施。(5) 已批准的缺陷修复。(6) 可交付物已批准的。6.5. 工程收尾管理收尾和合同收尾第7章.工程范围管理对工程范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。(1) 编制范围管理方案；制定一个工程范围管理方案，以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创立与定义工作分解结构。(2) 范围定义：这个过程给出关于工程和产品的详细描述。这些描述写在详细的工程范围说明书里，作为将来工程决策的根底。创立工作分解结构:将工程的可交付成果和工程工作细围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture,WBS)工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析工程所涉及的工作，所有这些工作构成工程的整个工作范围。WBS工程进度管理、本钱管理和范围变更提供了根底。(3) 范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。(4) 范围控制:-监控工程和产品的范围状态，管理范围变更编制范围管理方案、范围定义和创立工作分解结构属控过程。7.1. 产范围与工程范围在工程背景下，范围指如下几个术语。(1) 产品范围；表示产品、效劳或结果的特性和功能。一产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。一(2) 工程范围：为了完成具有规定特征和功丽芦品、效劳或结果，而必须完成的工程工作。工程范围是否完成以工程管理方案、工程范围说明书、WBS以及WB芽典作为衡量标准，而产品范围一是否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保工程工作能产生所规定的产品并准时交付。一般而言，编制E范围管理方案，需要工程合同、初步的工程范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素以及初步的工程管理方案。一。 工程的目标。产品范围描述。工程的可交付物。工程边界。产祎收标准。工程的约束条件。工程的假定。7.2.1. 创立工作分解结构工程工作结构分解的目的和意义创立工作分解结构是一个把工程可交付物和工程工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的工程单元的过程，它组织并定义了整个工程范围。工程的工作分解结构(WBS)是管理工程范围的根底，详细描述了工程所要完成的工作。WBS勺组成元索有助于工程干系人检查工程的最终产品。WBS勺最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。WBS勺最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义工程组织、设定工程产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的根底。如果准确无误地分解出WBS并且这样的WBSi到了客户等工程干系人的认可，那么但凡出现在WBS中的工作都应该属于工程的范围，都是应该完成的。7.2.2. WBS勺表示形式WBS般用图形或列表形式表示。WB血含了工程的全部工作，包括工程的管理工作以及实现昂终产品或效劳所必须进行的技术工作，也是制定进度、分配人员、分配预算的根底。当前较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种。(1) 分级的树型结构，类似于组织结构图，如图7-1所示。树型结构图的WBS!次清晰，非常直观，结构性很强很难表示出工程的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用工程中用得较多。大型的工程要分解为多个子工程进行统一管理，大型工程的WBSg首先分解为子工程，然后由各子工程进一步分解出自己的WBS7.2.3. 列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图7-2所亲厂作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的工程中，因为有些工程分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。在工程管理工具软件中，也会采用列表形式的wBS创立WBS勺工具和技术1. 分解分解是将工程可交付物分成更小的、更易管理的单元,义工程活动的工作包业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。昆为工作包，一般包括以下活动。了解(1) 识别和分析工程可交付物和与其相关的工作。(2) 构造和组织WBS(3) 把高层的WB臣作分解为低层次的、详细的工作单元。(4) 为WBS勺工作单元分配代码。(5) 确认工作分解的程度是必要和充分的。分解WBS吉构的方法至少有如下三种。(1) 使用工程生命周期的阶段作为分解的第一层，而把工程可交付物安排在第二层，如圈7-3所示。把工程重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4M(2) 把子工程安排在第一层，再分解子工程的WBS分解工作结构应把握如下原那么：(1) 在各层次上保持工程的完整性，防止遗漏必要的组成局部。一个工作单元只能附属于某个上层单元，防止变叉附属。(2) 相同层次的工作单元应有相同性质。(3) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。而便于工程管理进行方案和控制的管理需要。最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(6) 应包括工程管理工作因为管理是工程具体工作的一局部，包括分包出去的工作。(7) WBS的最低层次的工作单元是工作包。滚动波式方案分解WB箱层的组成单元时，需要把每个工程可交付物或子工程进一步分解为根本单元，而这些WBS根本单元应该是可验证的产品、效劳或者成果。核实分解的正确性时，要求确定低层的WB弹元对于相应高层的工程可交付物的完成是必要和充分的。不同的工程可交付物可以有不同水平的分解。为了分解到底层的工作包，有些工程可交付物只需分解到下一层，而有些工程可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的方案、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子工程是不需要的，也是不可能的。一般地，工程管理团队应该等待交付物或子工程足够清晰时才制订详细的WBS这种技术有时被称作滚动波式方案。滚动波式方案的实质是近期的工作方案得细一些，远期的工作方案得相对粗一些。-S元素。(2) 范围基准。被批准的详细的工程范围说明书和其相关的WBS以及WBS司典是工程的范围基准。范围基准是工程管理方案的一个组成局部。7.2.4. 范围基准7.2. 工程范围说明书、与之联系的WB实及WBS典作为工程的范围基准，在整个工程的生命期，这个范-围基准被监控、核实和确认。一范围确认范围确认是客户等工程干系人正式验收并接受已完成的工程可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。工程范围确认包括审查工程可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果工程在早期被终止，工程范围确认过程将记录其完成的情况。工程范围确认应该贯穿工程的始终。范围确认亏质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。7.3.1. 范围确认的工具和技术7.3. 检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。范围确认的输入、输出范围控制2. 变更控制的焦点问题许多情况下，工程管理者在进行范围变更控制时，更关心的问题如下。 确定范围变更是否已经发生。 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。 当范围变更发布，对实际的变更进行管理。可能被更新的组织过程资产包括但不限于： 偏差的原因。 选择的纠正行动和理由。 其他的从工程范围变更控制过程吸取的经验教训。(3) 更新的工程管理方案。由于变更