供应链的增值管理

精心整理供给链的增值管理1、供给链增值管理的概念及重要性1、1什么是供给链管理什么是供给链(supplier chain)，物流术语国家标准是这样定义的：“供给链，即生产与流通过程中涉及将产品或效劳供给应最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链构造。”“供给链管理，即利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展打算、组织、协调与限制。中国闻名经济学家吴敬琏认为：“所谓供给链管理，就是把生产过程从原材料和零部件选购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的打算、限制、协调等经营活动，实现整个供给链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，到达本钱最低、效劳最好的目标。”供给链的特点有三个： 困难性：供给链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其构造模式远比单个企业的构造模式更为困难；动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的变更或者消费需求的变更，供给链的组成在不断变更，这使供给链具有明显的动态性；面对用户需求：客户的需求拉动是供给链中信息流、产品/效劳流、资金流运作的驱动源 穿插性：一个企业可以同时属于多个不同的供给链，众多的供给链形成穿插构造，增加了协调的难度。供给链管理通过如下过程，产生两个方面的效应：降低本钱，增加价值。增加价值12供给链关系变更在经济全球化不断深化的今日，企业经营环境因素变更的速度更加快速，如：产品生命周期缩短，资源短缺，区域经济圈效应加剧，新技术、新材料更新快等。企业须要面对此环境，迅捷的调整策略，快速决策，以在竞争中取得有利地位。企业间竞争，更重要的是不行模拟的管理模式，经营模式，以及核心产品优势。企业越来越重视培育和发挥自身的核心实力，同时非核心业务承受外包方式，集中主要资源于核心实力。从汽车工业由供给商供给非核心业务的供给商个数为例，近20年，汽车工业巨头根本剥离其大部份次要零部件的生产：随着公司经营过程中，集中于主营业务，更多的配件外包加工，公司与供给商关系更严密，在共同利益联系下，企业与供给商的嬉戏规那么从单赢变成了双赢。调查显示：2002年被调查公司的供给商数量平均比1995年削减了35，比1992年削减了54。在过去，供给价格被视作一项主要本钱外购原材料效劳本钱，供给链管理的核心内容是如何降低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威逼换人，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到必须降低本钱的作用，但除非整个供给链的本钱下降，否那么过度的压价可能彻底破坏供给商关系，失去供给商的支持。简洁地说，供给商正在从单纯的货物效劳的供给者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的启程帮助供给商改良流程，降低营运本钱。同时买方通过削减供给商数目，一方面限制自身供给商的管理本钱，另一方面增加单个供给商选购量，提高供给商依靠度。从芝加哥州立大学Eli Broad 管理探究生院，关于供给商对企业的重要性的调查探究说明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (承受李科特5级评分) ,他们所预料的2000年供给商重要性的得分将为4.646 。其中,企业对供给商产品技术方面的依靠是反映供给商重要性提高的主要表现。1993年,企业认为他们对供给商产品技术方面的依靠占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。13供给链增值管理的重要性 在市场分工越来越细化，顾客的需求越来越多样化，大企业忙于提高自身的核心竞争实力的条件下，配件供给商也急需形成自己的核心实力，新的战略供给商关系的形成燃眉之急，供给链的双方有了共同目标。大部份零件的外包，供给商供给的零部件在很大程度上干脆确定了企业产品的质量和本钱，影响到最终顾客对企业的满足度，以及企业最终在市场上的竞争实力。顾客与供给商的关系更加亲密。供给商本钱的各项组成都成为买方的供给链管理的内容。例如：针对供给商的生产本钱进展产品规格改良，针对供给商的销售本钱和运输本钱进展共同流程改良，针对供给商库存本钱和管理费用重新设定效劳水平，等等2003年科尔尼公司针对选购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到2002年的总本钱节约及其各项构成。可以发觉领先的公司已经从压价转向其他的选购战略。领先公司的本钱节约中，集中选购和最优价格法两项传统方法只占总本钱节约的49，其他51那么来自于更先进的选购战略包括全球选购、供给商关系改良，共同流程改良和规格说明改良等供给链增值管理。通过整个供给链的增值管理，极大程度地改良生产过程和向客户供给产品的过程，以增加利润；压缩库存，提高资金利用率；满足特殊客户的特殊效劳，如快速、牢靠供货等等；提升整个供给链的综合竞争实力显得尤其重要，一个适合产业须要，互动性强的供给链，这是竞争对手难以效仿的，无可取缔的竞争实力。美国闻名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供给链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供给链与供给链之间的竞争。”2供给链增值管理的现状2.1新产品开发过程 价值分析和价值工程理论新产品的开发本钱包括：a、工程探究和开发本钱；b、工具模具本钱；c、设施本钱；d、预生产和投产本钱。以往的产品设计由顾客设计好图纸，供给商按顾客要求图纸加工。产品类别的不同，顾客对供给商的制造过程缺乏了解，或很少考虑，造成新产品投产以后，供给商制造过程的困难，难以加工，不良率偏高，以及导致不能刚好交付，供给商盈利实力低下等；邀请供给商参加产品的早期设计与开发，鼓舞供给商提出降低本钱、改善性能、提高产品品质和牢靠性、改善可加工性的看法。其目的是在供给商进展工程、设计、试验、制造和工具制造等全部环节上获得最大的利益。这一探究有典型的VE/VA理论：价值分析value analysis/价值工程(value engineer)有5个种类的VA/VE；VA/VE 关联式是价值=功能/原价，VA/VE的目的是提高价值，追求最低的本钱，供给最优功能，最具价值的产品。其间的关系如下列图所示：关联式 特征A价值=功能/原价虽然在VE中这样的事务最多，价格虽下降但效果一样。B价值=功能/原价价格受到抑制效果向上提高。处于设计阶段的VA/VE。C价值=功能/原价在商品的打算阶段的VA/VE，能产生大量的效果D价值=功能/原价原价下降和VA/VE同时承受最期盼的状态E价值=功能/原价效果下降的时候不用说VA/VE，由于量产效果可能会产生原价下降追求功能上的竞争实力，并同时以最低的价格投放市场，这样的产品最有价值，是请供给商参加产品设计开发的最正确目标。汽车工业在新产品开发时，会邀请供给商作为APQPadvance product quality planning 小组一员，在技术性试作(technical produce)阶段，主要考虑产品构造性问题，产品的构造是否合理，满足设计开发输入的要求；生产性试作(prototype produce)阶段，主要考虑制造的可行性，已定产品的构造及外观、功能等要求，在进展批量性生产时，是否能够正常的生产及交付。2.1.2 同步工程理论同步工程是新产品开发与筹划横向职能小组为一共同目的而进展的努力的程序，它将替代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进优质产品的引入，产品质量筹划小组要确保其它领域/小组的打算和执行活动支持共同目标。顾客在设计整体产品的同时，供给商也同时进展产品的组成部份的设计开发，在组装成品的时候，供给商也可以准时供给经过验证的合格组件，以此，缩短开发周期，可以更快的使新产品上市。FORD、DC、GM三大汽车公司，应用同步工程的方法较为成熟，推行APQP流程管理及PPAPproduct part approve process的提交。在新产品的APQP过程中，主机厂在设计汽车整车的过程中，各组件厂起先依据图纸要求或性能要求设计组件；在组装整机之前，完成设计试作及牢靠性测试，并提交PPAP报告给整机厂验证产品的适用性。可快速投入组装，缩短新产品上市时期。1989年以来，克来斯勒公司让供给商在新产品开发阶段参加，通过削减工艺流程，探究和开发时间缩短来实现增值。在LH工程中节约也许7500美元的开发本钱，新汽车的开发总本钱也渐渐降低，LH工程本钱是16亿美元，瑞姆卡车本钱是13亿美元，尼恩是12亿美元，克瑞斯不到10亿美元。 SCORE工程理论SCORE工程是指，主要的工具是“供给商评分卡”。建立评分卡的工作主要分三方面：一是从该供给商关系纲要和供给商详细状况启程确定评分卡的主要指标和评分方法；二是评分卡的报告机制包括考察机构，考察频率，监视机制，奖惩措施，特殊事务处理等等。三是最重要的，实施，改良，再实施。供给商提出降低本钱的改善看法时，其改善看法得到执行时，将被列为供给商评价的内容，赐予加分。并且实现的利润，将由双方共享。在定单的安排上，会优先考虑。克来斯勒总裁卢茨在1988年对供给商经理的演讲中提到SCORE工程。要求供给商就如何降低克来斯勒公司本钱及供给商本钱献计献策，降低的部份由双方共享。此次讲话之后，克来斯勒公司起先建立评审、批准和实施这些建议的正式程序，以到达客观、公正、有效目的。从1994年起先，克来斯勒要求供给商为产品价格降低5%而提出建议，要求供给商帮助公司削减汽车的重量，事故率和困难性；供给商每帮助削减汽车中的一个零件，可获得2万美元的嘉奖。到1995年12月，共承受5300条建议，为公司节约本钱约17亿美元。2.2流通过程的增值管理MMOG供给链中物流管理水平的凹凸干脆影响整个供给链的竞争实力。假如能提高物流的绩效，缩短物流周转周期，就可以大幅度降低整个供给链的供货周期，提高产品的总体竞争力。物流的表现形式分为三种：物质表现形式，价值表现形式和信息表现形式。物流的表现形式就是企业之间的物质资源的转移包括时间、空间和形态的转移。物流的价值表现指物流过程是一个价值增值过程，是一个能够缔造时间价值和空间价值的过程。物流的信息表现那么为物流过程是一个信息采集，传递与加工过程。伴随物流的运动而产生信息，再将这种信息进展加工处理，为整个供给链的运行，供给决策参考。从增值角度考虑：人们经常用7R形容志向状态中的物流管理，即恰当的产品right product按恰当的数量right quantity和恰当的条件right condition，在恰当的时间right time 用恰当的本钱right cost 将物品送到恰当地点right place的恰当顾客right customer手中。供给链管理须要预防各种沟通的障碍，比方供需双方时时出现信息扭曲，出现了“需求变异加速放大原理”，这一现象最早出现于美国宝洁公司，由于某种产品特殊是新产品大受消费者欢送，从零售商到批发商，从地区代理到区域代理对需求是层层加码，结果库存增加。美国闻名供给链专家Haul. Lee教授对这种需求信息在供给链中扭曲传递的现象起名为“需求变异加速放大原理”，中国的乐百氏纯洁水也受到过这一现象的处罚。VMI可以解决此问题的出现。供给商的库存管理vendor managed invenroty,VMI由供货方代替需求方管理库存，库存职能转由供给商负责，以此压缩整个供给链的库存，防止需求的扭曲现象。VMI基于标准的托付订单处理模式，供给商和批发商一起确定供给商的订单业务处理过程所需的信息，和库存限制参数。然后，建立一种订单处理标准模式，如：EDIElectronic Data Interchange标准报文，最终把订货，交货和单据处理各业务功能集成在供给商一边。库存状态透亮是关键，供给商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，快速、精确地做出补充库存的决策，对企业的生产做出相应调整，从而迅捷地对应市场需求变更。宝洁公司于20世纪90年头中期修改了原有的用于嘉奖品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户沃尔玛起先,与客户建立业务开展团队。公司要求产品经理关注整个供给链的胜利,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供给链的胜利为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。此时此刻,宝洁公司与零售商的“合作预料销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其他大规模零售商的合作,带来了零售行业闻名的“合作打算、合作预料以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。2.3制造过程的增值管理与供给商之间及销售商之间信息沟通，供给链管理要的是信息的速度、精确度；消费者要求“更好、更快、更廉价、更特性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供给链管理开展的主要动力。Just in time 成为一种良好的运作模式，其启程点是：不断的消退奢侈，进展永无休止的改良。JIT的经营思想是：利润=价格-本钱；价格不是某个企业可以确定，而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低本钱。在生产活动过程中，只有实体上变更物料的活动才能增加价值。加工零件，增加价值；装配产品，增中价值。但库存数量不增加价值，等待原材料交付的生产过程不增加价值。JIT对供给商最根本的需求就是：按需求生产及交付原材料，原材料品质合格，交付周期短，承受牵引式生产模式，优化供给链的流程，实现增值。从市场需求启程，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序，每个车间，和每个生产阶段都按当时的须要向前一道工序，上游车间，和生产阶段提出需求，发出工作指令，上游工序，车间和生产阶段完全按这些指令进展生产。美国施乐公司实行准时选购上取得显著成效。1980年该公司有500家供给商，2002年家。削减运费，入场检测费及库存的大大削减。实现了增值，供给商的增值，带动公司原材料价格下降40.5%.把客户的需求放在第一位，建立供给链拉动式系统。先确定需求，然后按需生产，削减产品过剩和缺货的风险。需求信息的沟通及精确性显得尤为重要，通过本月底ERP系统，发送下月生产的大打算，每周发送经过修订的周打算，假如还有变更时，发行交付的日程打算。供方可按大打算打算其运用的原材料，削减了盲目打算库存，导致原材料的大量库存或因缺料而不能刚好交货；周打算弥补了月打算的差异性；假如有突发的市场需求，可能会发行日程打算。通过此流程，使供给链都在最终消费者需求的拉动下，压缩库存，削减半制品，提高资金的周转率，实现增值。2.4管理方式革新：对供给商进展企业管理、新产品开发管理、制造方式等方法的引荐及培训：在过去几年当中,有关供给链管理的一个最显著的变更,就是企业在帮助供给商提高实力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的,主要是为了造就和拥有自己关键的供给商成员。给供给商共享资源,帮助供给商提高实力的途径一般包括,实施教育和培训、供给技术、供给人员、供给设备、供给资金等几个方面。芝加哥州立大学EliBroad 管理探究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供给商共享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显著的提高,详细来讲,各种途径的运用状况如下表所示:资料来源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p通过共享资源使供给商获得高于竞争对手的供给商的实力,最终到达提高本企业的竞争优势的目的。2007年4月起先，SONY人力资源辅导教师：宝岛及田中先生，对供给商FOSTER进展生产革新及品质革新的培训：制定年度生产革新的课题、目标及方法，首先是生产革新。生产革新主要动作有：第一、推行单元CELL生产方式，将传统的流水线分解成小的单元，像将人体的组织分解为细胞，每个单元可以敏捷的组合，以完成不同困难程度及不同需求数量的产品，极大的削减流水线的缺乏；其次、通过推行5S+3T整理、整顿、清扫、清洁、素养+定时、定位、定量来压缩原材料、半成品、成品的库存，提高资金的周转率；第三、将员工的作业动作解析，通过动作分析及调整，改善作业疲惫，提高劳动效率。他们也将SONY一些新的管理观点带给了供给商：管理者的品质管理及人才育成：重点推行有逻辑性的思索，信息的收集力、问题的分析实力、洞察力、倾向把握力、判定力。职场上的5S：微笑smile速度speed学习study潇洒smart真诚sincere。关于越级提升品质的方面，建立充溢活力而不固守的品质体系，实现品质革新，SONY提出维持现状管理为守、正常工作管理为跑、改善改革为攻的理论：本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供给商,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商。因而对它来说,供给商的绩效对它的胜利起着特别重要的作用。他们在给供给商共享资源、提高供给商实力方面走在了前面。他们配有两名员工,专职负责帮助它的供给商制定员工培训打算;选购部有40 名工程师,特地从事改善供给商生产率、提高产品和工作质量的工作;为供给商供给诸如阀门、油泵等方面的技术;应供给商的要求,派特殊团队,帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和观察供给商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期交换打算等等。丰田公司在福布斯2006年的全球500强公司排名中，也取得了骄人的成果，排名第9位。3新的探究3.1供给商认证：供给商认证是一种正式的考核供给商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能穿插的团队执行高密度现场审计。供给商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量限制之内。它们供给的原材料、配件或子系统一般也无需进展检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所选购原材料质量的提高有重要的影响,因为供给商所供给的原材料的质量是评价供给商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能穿插的团队要依据供给商的详细状况,为每个供给商确定改善绩效的目标并帮助他们找寻改善绩效的可能,比方确定削减产品的缺陷数量等等。详细工作步骤包括:在审计团队到达之前,供给商进展自检;由功能穿插的团队进展综合性的现场调查并刚好将调查得到的结果反应给供给商;对供给商,按他们的绩效凹凸排队。供给商认证是供给商管理的一项重要内容,也是供给商管理的一种重要方法。在供给商认证的实际工作中,特殊要留意的是,要对供给商进展不断的考核和评价,否那么就会产生供给商绩效下滑或供给商管理失控的风险。基于顾客更情愿坚信自己的认证及审核结论，而不情愿坚信一些信誉差的第三方认证，供给商认证方法渐渐受到推崇。 产品品质方面：汽车工业经过多年实践，推出TS16949用于供给商给汽车厂供货前的一个第三方认证，给汽车主机厂供给材料的厂商，应以通过TS认证为第一步。但是各主机厂为了提高原料的品质，相继推行各自的独立认证。如：FORD推行Q1认证，2002版焦点是现场开发，强调制造；主要工具有TS16949：2002，ISO14001：2004，过程指标运用中措施、终止发货、PPM表现、交付表现、违反信任，单项战略，变差削减，现场评估，精益，JQE，MS9000；Q1通过预料和推动持续改良的指标和工具的根本方法。依据Q1的现场评估和集中于过程指标和结果验证的改良打算。通过认证的公司，在产品开发时，会赐予自主确定变更的权限，变更之后，要向主机厂提交报告；在正式供货以后，也会削减相关的第三方认证；定单的获得上，会得到必须的优先。产品环境方面：产品对人体的损害已越来越受到人们的关注。为限制产品含有的有害物质，SONY公司推出了SS00259系列环保标准，进展绿色伙伴认证，认证包括三个部份，OEM认证，部品认证，四种原材料塑胶、油墨、涂料、被覆线材认证。干脆给SONY供货的供给商，原那么上须要通过SS00259的认证。SONY关注供给商产品环境质量保证体系、设计管理和选定部件的管理、文件数据管理、变更申请及联络、选购管理、生产管理、测定确认、不合格品管理、订正措施、教育培训几个方面，测量和评估供给商的产品环境保证实力，通过认证方法的推行，SONY的供给链在有害物质的限制方面有肯定优势。供给商认证方法，正在渐渐被大规模公司所承受和应用。3.2单一供给商：联线作业模式单一供给商理论上，在良好协作的根底时交易本钱最低，但由于信任问题，及不行预料的风险，大多公司选择了非单一供给商的模式。但可口可乐公司在单一供给商的试行上，迈出了较大的一步。可口可乐公司为了在产品的价格上更有竞争优势，与供给商之间形成密不行分的战略关系。在2004年起先，起先推行单一供给商联线式合作，可口可乐公司选择有肯定竞争优势的供给商，在其灌装线之前，装配注塑及吹塑生产线，吹出的胶瓶干脆供给可口可乐公司所属的灌装线，用于消毒及灌装。中间没有再包装环节，没有储存环节，没有运输环节，削减收货、装卸、入库等一系列环节，省略库存、包装容器、包装工的运用，最大程度的削减中间物流过程，削减本钱，实现增值目的，提升竞争实力。牢牢的驾驭碳酸饮料市场的主导地位。3.3价值网理论企业要关注供给链管理理论的新开展。美国美智管理参谋公司大卫波维特，约瑟夫玛撒，及柯克克雷默写了一本书叫价值网，作者依据电子商务时代的到来，突破传统供给链管理的思维模式，提出了通过推动“价值网”，来实现企业的创新与重组。我们可以这样讲，“价值网”事实上是传统供给链管理的一种提升。什么是“价值网”，书中这样写道：“价值网是一种业务模式，它承受数字化供给链概念，达成高水平的顾客满足度和超常的公司利润率；它是一种与新的顾客选择装置相连接，并受其驱动的快速牢靠的系统。”在读到“价值网”与传统供给链的差异时，书中是这样描述的：“价值网不只是关注供给而是关注顾客、公司和供给商缔造价值；价值网也不是一种按依次连接的固定链，而是一种包含顾客/供给商合作、信息沟通活动的强有力的高业绩网络。传统的供给链，首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，盼望有人会买这些产品。与此相反，价值网由顾客起先，允许顾客自己设计产品，然后，为满足顾客实际须要而进展生产。”价值网理论已起先运用于实际，并有很多胜利案例，如美国苹果电脑、戴尔电脑、沃尔玛、宝洁、联邦快递、亚马逊网上书店等等。这种新的理论与实践我们也应当去尝试，让它开花结果。供给链的管理在实践过程，不断的涌现新的方法及模式，如：产业圈模式，EDI数据交换系统等。但有一点没有变，通过降低本钱，增加资金周转率，削减等待及各种奢侈，缩短新产品开发周期，提升产品的品质，限制物流速度及本钱等，以实现整个供给链的增值，形成综合竞争实力。参考文献：1、中华人民共和国国家标准物流术语GB/T18354-2001。2006年版。2、价值网-打破供给链 挖掘隐利润ISBN号：7-115-09593，出版社：人民邮电出版社出版日期，2002年3月。3、产品质量先期筹划和限制打算中国汽车技术探究中心译。2000年5月其次版。4、生产件批准程序中国汽车技术探究中心译。2001年第三版。5、企业战略管理高等教育出版社。2004年其次版。6、生产与运作管理高等教育出版社。2005年其次版。7、SONY人力资源参谋，田中、宝岛培训教材致谢：在论文的成题及相关资料的收集阶段，得到学院资料及SONY公司人力资源参谋田中和宝岛教师的支持；在论文的初稿及最终定稿的过程中，得到周鹏程教师的热忱指导，供给了详细的修改看法。在此深深表示感谢！