干式离合器摩擦片公司薪酬战略

泓域/干式离合器摩擦片公司薪酬战略干式离合器摩擦片公司薪酬战略xx有限责任公司目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 薪酬战略的含义4三、 影响薪酬战略决策的因素9四、 战略性薪酬管理的基本步骤17五、 战略性薪酬管理的原则及内容18六、 帮助员工明确工作目标22七、 薪酬管理的原则23八、 报酬的概念26九、 薪酬的概念27十、 绩效管理的战略地位29十一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系36十二、 项目基本情况38十三、 组织机构及人力资源43劳动定员一览表44十四、 SWOT分析46一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：刘xx3、注册资本：600万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-3-197、营业期限：2015-3-19至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3466.142772.912599.61负债总额1609.931287.941207.45股东权益合计1856.211484.971392.16公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13500.6110800.4910125.46营业利润2958.612366.892218.96利润总额2666.042132.831999.53净利润1999.531559.631439.66归属于母公司所有者的净利润1999.531559.631439.66二、 薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。（二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。三、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二）行业特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点，以及构建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的不确定性亦随之降低，政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用团队化薪酬。在衰退期，组织聚焦于生存和劳动成本的减少，企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketculture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适；强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中，由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平，因而并不强调资历和职位，多采用绩效加薪；员工与组织共享成功与风险，多基于短期的工作绩效或结果，强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系，表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制，对顾客的需要反应较慢，个人对于问题的解决扮演有限角色，类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享，表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力，通过授权以鼓励自主性，对顾客需求有快速反应，完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从，在不易确定及难预测的环境下比较适用，更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下，薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬；基薪通常以岗位为基础，更适合于等级型薪酬战略；宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式，强调薪酬保密。相反的，在有机式的组织架构下，更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬，更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系；基薪通常以技能为基础，宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式，薪酬制度相对公开透明。（四）员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异，都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别，这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性，决定了薪酬激励的方式有所不同。比如，知识型员工的事业成就感很强，他们更看重个人的成长与发展，注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现；而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。四、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下：（1）分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境，这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样，企业只有全面、准确地审视其所面临的内外环境，才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。（2）确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外部环境基础上，确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言，在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有：企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等。（3）明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。战略性薪酬管理的第三步，是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求，薪酬战略的目标才可以落实，才能明确薪酬管理的工作方向和推导方针。（4）制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求，企业接下来需要制定一套行之有效的薪酬策略与薪酬政策体系，包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等。（5）执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一步是执行战略，在战略执行过程中不断检查执行效果，并对战略进行重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的，这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动，因此，薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动，以确保企业的薪酬战略与环境之间的适应性。五、 战略性薪酬管理的原则及内容（一）战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。（1）系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的匹配问题。（2）专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后，应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平：一是加大薪酬管理方面的技术投入，聘请薪酬专家管理企业薪酬；二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务，战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。（3）信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展，管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中，薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来，更加注重其专家性和决策支持性功能，解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。（4）参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥，具体表现在以下三个方面：一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息，有助于识别对提高绩效有意义的权变因素，而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助；二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制；三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。（二）战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异，不同的是，战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？在企业战略确定之后，接下来企业需要继续回答的下一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来，战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划？（5）如何管理薪酬系统？即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？六、 帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德（KennethBlanchard）在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理的一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布当查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（investinpeople，人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一个岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IPP项目.员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬的.并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。七、 薪酬管理的原则企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标基础展开，薪酬管理的主要目标就是吸引企业发展所需要的高素质人才，提高员工工作的积极性和满意度，进而实现企业与员工目标的协调发展以及提升企业的竞争优势等几个方面。要实现薪酬管理的上述目标，企业薪酬管理必须坚持以下四大原则。（一）公平性原则所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系统的基础，员工只有在认为薪酬管理系统是公平的前提下，才能产生认同感和满意度。亚当斯的公平理论是薪酬管理公平性原则的重要理论基础。公平性主要包括三个层次，即分配公平、过程公平和机会公平。（1）分配公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种薪酬奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平的认知，主要根据其对于工作的投入与所获得的报酬的主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可进一步划分为个人公平、内部公平、外部公平三个方面。个人公平是指员工获得的薪酬应当与其付出成正比；内部公平是指同一企业中，不同职务的员工获得的报酬应当与各自对企业作出的贡献成正比；至于外部公平，则是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应基本相同。（2）过程公平。过程公平又叫程序公平或规则公平，是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，比如程序公平一致、标准明确，过程公开等。过程公平强调人们在工作或竞争过程中应当遵守同一游戏规则，实施同样的约束和标准。唯有做到过程公平，才能真正保证结果的公平，如果离开过程公平谈论“公平”，“公平”就会成为无源之水、无本之木。（3）机会公平。机会公平主要是指应当为人们提供均等的参与权利、竞争机会，信息和游戏规则透明统一，不搞“相马”而是“赛马”，“机会面前人人平等”，最终分配则根据个人的产出或绩效而定。机会公平的关键在于组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，管理者能够换位思考，考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。（二）经济性原则经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。企业薪酬管理的经济性原则包括两个层面的含义：第一个层面是从薪酬管理的产出角度来看，薪酬及其管理能给组织绩效带来最大的价值；第二个层面是从薪酬管理的投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬管理的经济性原则要求企业用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值，有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。（三）合法性原则合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家、省区市的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。合法性原则是企业薪酬管理应遵循的基本前提，为了保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展，各个国家都会相应地制定一系列法律法规，对企业薪酬体系施加约束力和影响力。比如，我国的劳动法第四十八条就规定：“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”（四）战略性原则战略性是指企业在薪酬设计及其管理过程中，要时刻关注企业的战略目标要求，薪酬政策和薪酬制度要体现企业的长远规划，能够反映组织支持和鼓励的重点，实现企业战略和薪酬对员工激励的充分结合。进入21世纪，随着企业的发展和外部市场环境的不断变化，面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会，企业越来越清楚地意识到，战略性的设计和管理薪酬福利体系，有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。因此，薪酬管理过程要做出一系列战略性的薪酬决策，制定薪酬战略，设计战略薪酬，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力作出快速反应的能力。八、 报酬的概念报酬（rewards）是一个综合的概念，一个员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬。在企业中，报酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等）付给的相应的回报。在员工的心目中，报酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。报酬根据激励源可分为内在报酬（intrinsicreward）和外在报酬（extrinsicreward）。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，包括参与决策、自由分配工作时间及方式、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化；挑战性工作等。这类报酬都是工作参与的结果，人力资源管理过程中的工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法，正是出于员工追求内在报酬的考虑。外在报酬主要是指以物质形态存在的各种类型的报酬，包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬就是薪酬，非经济性报酬包括优越的办公条件、特权、荣誉与地位、特定停车位等。九、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一词源于西方的管理学，在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”（薪俸、俸饷、俸金）、“工钱”、“军饷”等，都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家，1920年以前，薪酬的主要含义使用Wage（工资）来表达：1920年以后人们开始使用Salary（薪水）来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展，到了1980年，薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期，薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入，包括各种货币收入以及实物报酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资（basepay）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬，它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有：职位工资（也叫岗位工资），即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定；技能工资，即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定；资历工资，即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。可变工资是指薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加额。业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。激励工资也是与业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的；既与个人绩效挂钩，还可与团队或组织绩效挂钩。员工福利是员工在从业中不断获取的、间接的货币报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，它是薪酬体系的重要组成部分。在我国主要表现为法定福利和自定福利，法定福利包括“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；自定福利则由组织根据经营状况和效益自主决定。十、 绩效管理的战略地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体。反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。（二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效目标，不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compensation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发目的，使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标。十一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异，认为做了绩效评价，量化了考核评价指标，年终实施了评价，就是实行了绩效管理，其实不然。绩效管理是一个完整的系统，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效评价只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价，绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判，并非绩效管理的全部。不过，绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。（1）绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统，绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素，是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看，绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。（2）绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节；而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节，绩效评价是从属于绩效管理过程的。（3）绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展；而绩效评价主要是回顾过去，对未来的考虑比较少。（4）绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段；而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。（5）绩效管理过程中，管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色，与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系；而在绩效评价中，管理者通常扮演的是评判者的角色，经常会与被评价者对立起来。（6）绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程；而绩效评价则主要关注结果。（7）绩效管理所关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高；而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。（8）绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效，以实现组织与员工的“双赢”；而绩效评价则侧重于评价信息的获取，通过这些评价信息为相关决策提供依据，更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析，使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于，在进行绩效评价的过程中，能够明确绩效评价本身的局限性，设法弥补绩效评价的不足，并恰当地运用绩效评价的结果；而在实施绩效管理的过程中，在内容和形式上都要实行真正的绩效管理，不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。十二、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人刘xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。作为汽车制造业的上游行业，汽车零部件行业与汽车行业发展密切相关。2011年以来，全球汽车产销量稳步增长，至2020年全球汽车产量达到7,762.16万辆，销量达到7,797.12万辆。我国汽车产销量已多年位居全球首位，尽管前几年产销量有所下滑，但总体运行平稳，2021年国内汽车产量为2,608.20万辆，销量为2,627.50万辆，结束了2018年以来连续三年下降的局面。目前，我国汽车千人保有量远低于发达