如何建立CRM评价体系

如何建立CRM评价体系导言及CRM背景知识客户关系管理跨越了不同的学科，并且几乎已经被应用于不同行业的很多企业的所有部门，因此要对CRM进行评价则显得极其复杂。公司进行CRM评价应该具有不同的目的，并且企业内部系统的不协调进一步加剧了评价的复杂性。但是，企业界、学术界仍然在努力的研究着CRM评价体系。评价体系正在逐步走向成熟，已有越来越多的公司在逐步采用CRM评价体系。这些体系的范围涉及到战略决策层、业务操作层。公司如何建立和部署一个CRM评价体系，取决于公司整体战略和目标、市场的变化程度，以及CRM解决方案所能影响的企业和客户群的深度和广度。而且，如何有效的建立和利用“客户知识”一直是大家争论的焦点。在下面我们将论述CRM评价的关键问题，并推荐一些具体的实施方案。在此，我对Vince Kellen教授在该领域所做的贡献表示诚挚的谢意，因为他提出了很多非常实用的方法。至今为止，客户关系管理（CRM）已经获得了长足的进步与发展，各种媒体都对CRM市场前景十分看好；与此同时，也理性的报道了目前实施CRM的成功率很低。我们说CRM成功率很低，依据在什么？是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报？我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确，或者会误导那些将要实施CRM的企业。我们首先可以从以下几点来考虑： CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报，在同行中并不具有竞争优势；但是也许过了数年之后，你突然发现，你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。 CRM正处在幼儿期，正在慢慢发育。它的发展有点“摸着石头过河”的味道，因此我们必须首先要肯定CRM中“以客户为中心”的理念是十分正确的。当然，在CRM发展的过程中可能会存在这样或那样的问题，但是CRM体现的宗旨、本质对我们的企业进行“以流程为中心”、“以客户为中心”的改革是十分有利的。用一句哲学中的俗话来概括，那就是“前景光明、道路曲折”。 我们在进行项目后评价时，应当为CRM“得”与“失”建立更加具体的准则，因为CRM的内容很丰富，因此我们在认真评价CRM时，应该“抓住重点，各个击破”，找到具体的瓶颈，才能逐点突破，由点到面，逐步建立起一种完整的CRM系统。总之，我们在分析CRM实施效果之前，必须迫切需要建立一套适合自身企业的评价后评价体系。 我们不仅要对CRM实施后进行项目后评价，还要对客户管理进行过程控制。具体来说建立一套完整的评价体系，主要有三个目的：A、辅助决策制定；B、指导进行中的活动或策略；C、预测未来的状态。 完整评价体系的内容非常丰富，包括品牌业绩评价、客户资产管理、客户行为、营销业绩、销售业绩、服务中心业绩、现场服务业绩、供应链和物流业绩、网站业绩等。一、 导言一个大型消费品公司的客户关系管理从业者曾经把他公司的CRM解释为“Cant Really Measure（不能真正得到评价）”。这句话很值得反思。这也许可以说明CRM在一段时间内并没有能够得到很好的评价，为什么这些公司拥有这么多聪明的职员，却没有能够对CRM进行很好的评价呢？这个问题的答案也许与这样一个事实密不可分：在不同深度与广度对客户活动的评价才刚刚起步。实施CRM软件能够快速的完成，而公司要学会如何正确评价CRM则需要花费很多时间。公司购买技术解决方案的速度已经超出了那些解决方案能够真正实现价值的速度。而正确评价“以客户为中心”的活动显然对成功管理CRM项目十分关键。对“以客户为中心”活动的评价则是公司需要承担的最为复杂的任务。该领域的研究相对比较新。客户与企业间交互的信息渠道与25年前相比存在天壤之别。越来越多的活动推动着交互式实时数字信息渠道的成型，从而为企业用新的方法来评价客户提供了巨大的空间。传统以产品功能和产品线方式组织起来的企业，显然不能充分评价客户活动、挖掘客户表面和潜在机会。许多公司正努力改变企业活动的中心，从“以产品为中心”转为“以客户为中心”，或者至少要学会 “以客户为中心”活动的管理方式。为了让这种变革生效，企业需要建立新颖的更为强大实用的评价体系，来代替传统的 “以产品为中心”的评价体系。设计和管理这些评价系统和相关的CRM技术需要新的技能和角色的转变。为了成功的建立这些新的客户导向的能力，公司将需要建立新的理解客户的方式。二、 CRM背景知识定义为了更好的理解CRM评价体系，我们必须首先要给CRM下一个很好的定义。不同的供应商、咨询公司和客户公司对CRM的定义各抒自见，他们从自身的角度以及对CRM的一种自我理解来给CRM下定义。尽管定义都不完全相同，但CRM的定义大体上可以划分为三个类型：1. 以技术为中心2. 以客户生命周期为中心3. 以战略为中心以技术为中心来定义CRM，一般是供应商用来给特定的产品定位而使用的，这种定义往往只能以最好的词语来描绘CRM的一个部分。这种定义一般涉及技术在CRM中的使用，对于这种定义把CRM几乎等同于技术。以客户生命周期为中心来定义CRM，一般聚焦于客户生命周期而不是产品生命周期，根据CRM从业者的需要来描绘新的业务功能，或者能力的新安排。客户生命周期主要包括四个阶段：（1）引起注意（2）交易（3）服务和支持（4）增值服务。在“引起注意”阶段，客户开始意识到产品或公司，并产生了兴趣，去了解产品或公司；在“交易”阶段，客户已经决定购买一个产品或服务；在“服务和支持”阶段，客户需要得到公司的产品和其他相关服务；在“增值服务”阶段，公司可能开始考虑购买附加产品或服务。对于绝大多数公司，尤其是大型公司，在客户生命周期中不同阶段与客户交互的部门往往相互独立，并没有能够最佳的协调或整合。而CRM客户生命周期的定义通常把CRM描绘成无缝集成的能力，或在这个生命周期中向客户行销产品的能力。阿萨里尔商城网址： 以战略为中心的定义将CRM描绘成一种在市场中能够成功竞争并建立股东价值的技巧。这种定义尽量避免被局限在特定的客户管理技术的范围中。三 建立CRM评价体系的目的 公司评价客户的理由是显然的。为了更有效的管理我们的客户关系，我们必须对CRM进行评价。有评价，就有不足；有不足，就有改善；有改善，就有发展。过去有很长一段企业使用传统的工具（例如三大报表：利润损益表、财务状况变动表、现金流量表）来对财务进行业绩评价。这些评价体系存在许多局限，比如它们只能评价过去的活动。Kaplan和Norton创建了平衡积分卡，来弥补这些不足；并且把工具拓展用于战略评价。在财务业绩评价这个例子中，平衡积分卡主要用来预测未来的财务业绩，并跟踪企业战略如何有效的执行。在后面我们将详细说明平衡积分卡。评价体系的建立取源于各个学科。社会科学已经建立了严格的评价理论，并且通过研究确保了理论的准确性。当这些规则对如今的CRM实践造成影响时，许多企业自然很希望将评价框架灵活运用到CRM评价体系中。我们应当始终牢记，CRM评价体系的建立主要有三个目的：1. 辅助决策制定2. 指导进行中的活动或策略3. 预测未来的状态（一）辅助决策制定公司实施CRM评价方法会因不同部门决策制定方式的不同而不同。当公司制定有关客户的战略时，他们寻求客户评价来协助特定的决策制定者或决策制定流程，这种有关客户的决策一般是以“如何管理客户关系”为中心的。这些方式可以分为5大类： ROI方法。在这种方法中，公司开发一种投资回报率（ROI）模型。这方法可以确定成本节约、生产率改善或收入产生的机会。无形收益/资产。在这种方法中，所说的软件收益或无形资产可以得到鉴定和量化。例如品牌或知识资本是公司典型的两种无形资产，公司需要设法评价和量化它们对于企业业绩的贡献。竞争力评估。这种方法评价竞争对手如何与客户交互，并制定设法超越竞争对手的决策。价值驱动。这种方法用来评价客户的经济价值。该方法主要用来建立一个客户价值模型。本能和专长。这种方法凭借经理对“CRM解决方案是什么”的个人经验和直觉来执行。许多公司往往采用的方式不止一种。公司有意或无意所采用的方式，可以确定“公司如何评价客户活动”。阿萨里尔商城网址： （二）指导进行中的活动或策略CRM评价体系并不是仅仅用来协助经理全面制定计划、制定决策，而且它也可以被用来引导与客户相关的日常活动。这与影响决策制定相关，但又有点不同于决策制定。评价客户活动不仅有助于公司决定采用哪一种客户战略，还有助于前端职员和经理完成经常性的任务。根据公司的业务模型和业务部门的需求，评价体系多种多样。其中一些主要的分类包括：1. 品牌业绩评价2. 客户资产管理3. 客户行为4. 营销业绩5. 销售业绩6. 服务中心业绩7. 现场服务业绩8. 供应链和物流业绩9. 网站业绩。既然公司不同的部门以各种各样的方法与客户交互，每一个业务部门对客户的评价就应该不一样。一个品牌经理评价客户的方法与现场服务人员评价客户的方法存在很大的差异性。每一个特定的评价标准内部关注企业不同的产品或服务流程，外部关注客户以及客户行为。例如一个呼叫中心持续评价每一个呼叫的成本，来作为企业经济效益衡量的一个标准，这是一个聚焦内部的评价；呼叫中心还不断的调查客户来确定客户满意所达到的层次，这是一个聚焦外部的评价。产品和服务取决于公司的价值生产能力和产品交付给客户的能力。公司的客户能力必须要收集有关客户行为的知识。在公司不断评价客户价值生产和交付能力同时，却很少有公司具备评价客户洞察力和知识管理能力。CRM评价是比较困难的，原因在于评价问题并不能仅仅局限在评价客户行为。相反，企业非常需要对发生在企业内部的活动进行评价。CRM评价有时也超出那些与客户直接接触的活动的评价的范围（价值交付能力）。公司也经常需要评价有关产品或服务产生的特定特性（价值生产能力），尤其是为客户定制的产品或服务。价值生产能力可以协同供应商和合作伙伴。因此CRM评价体系可能也要涉及到供应链管理的活动。事实上，供应链管理，作为一门学科，为客户提供更好的交付价值，因此经常成为CRM活动的一个重要部分。阿萨里尔商城网址： CRM评价体系以这种方式建立必然会涉及到很广学科和技术，才能够对公司的方方面面进行评价。因为公司要完成行销、销售和服务功能，因此需要使用广泛的评价方法，并对这些方法进行周密的管理。公司也不得不管理客户不感兴趣的各类评价方法和体系，例如股票价格的变动、银行利息率等。因此CRM评价应该从哪儿开始，又从哪儿结束？回答该问题的一种方式是：CRM应当评价牵制于或收益于特定客户和特定客户行为的公司的活动。评价企业战略的能力CRM评价能够在评价企业战略中发挥重要的角色。当客户评价根据平衡积分卡进行讨论时，大多数CRM评价方法涉及更多较低层次的标准。然而，当公司持续评估和再形成它们的战略时，CRM技术解决方案现在就可以数字化执行那些战略。技术服务作为一种快速产生客户评价数据的机制。传统上不仅这些创造客户知识的机制没有得到评估，而且机制所产生的客户战略也没有获得评估。CRM评价不仅要能够评价战略，还要用来作为预测未来财务业绩的领先指标。它们可以来评价客户战略被评估和再形成的频度和准确度。特定的CRM策略能够与战略流程相联系。这种联结可以用来给“产生能力的战略”打分。（三）预测未来的状态公司需要使用CRM技术来协助预测客户的需求，或者预测未来的潜在客户或市场态势。在营销中使用预测性模型已经很长时间了，并且使得营销获得了很大的成功。CRM技术和方法用来协助公司改进现有产品的设计，并通过与客户进一步的协作来构建新的产品。数字技术使得公司降低了与客户交互的成本，并且其交互的机制也比较容易评价。当更多的公司和价值链采用CRM技术，并且当技术变的逐渐强大时，公司将能够采集到相当全面的代表市场行为的数据。这种信息可以为这些公司很清楚的确定市场的方向和客户的倾向。从而让公司能够决定如何定位或适应变化的市场环境。公司还可以用其他方式使用CRM技术来辅助公司预测未来的态势。收集客户的洞察力来推动产品或服务创新，这可以采用多种形式，从控制极佳的研究实验和调查，到更协作化的方法。所有这些收集数据的方法都可以被结构化、被评价。对于更传统的CRM系统的实施，公司往往针对企业单一部门或单一客户细分来实施解决方案，确定CRM在实施到整个企业之前是否是成功的。（四）CRM复杂性总之，以下几个因素的综合使得对CRM的评价变的愈加复杂：1. 不同的与客户交互信息的数字频道的出现。2. 通过数字技术分销所有或部分产品/服务的能力。3. 企业垂直部门形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。4. 垂直产品形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。5. 在一个价值链的企业间的数据和流程集成程度稳步提高。6. 客户决策制定方法的不同类型。7. 不同CRM评价的三个目的的实现：辅助决策制定、指导进行中的活动或策略、预测未来的状态。企业最大的挑战在于：如何将一套CRM评价方法编织在一起，来灵活的处理上述的复杂性和局限性的问题。四、 CRM评价体系 正如前面所讨论的，一个公司如何评价它的CRM活动，主要取决于“谁做评价”，以及“什么活动需要被评价”。以下是通常的CRM评价内容，主要包括四大方面：1. 品牌的建立2. 客户权益的建立a. 客户价值管理b. 客户行为模型化3. “以客户为中心”的运作a. 营销运作b. 销售运作c. 服务中心运作d. 现场服务运作e. 供应链和物流运作f. 网站运作4. 领先的指标评价a. 平衡积分卡b. 客户知识管理（一）品牌的建立品牌建立的目标是：管理好公司的名称、商标、口号和Logo，也就是所谓的“品牌权益”。在过去几年里已经建立了不同的“品牌权益”的模型。主要的挑战在于如何量化这个重要的无形资产。David Aaker在1991年将品牌权益分为以下几个组成部分：品牌忠诚度。这用来测量品牌对客户的吸引力；以及客户选择另一个品牌具有多大的可能性？品牌意识。这是一个潜在客户来识别或回忆起一个产品分类中某品牌的能力。质量感知。这是客户根据心目中对产品或服务的期望来感知它的整体质量。品牌相关。指在客户心目中与品牌相关的一些事物。相关的事物可以是一个名人、一个生活方式、一个地区、不同的产品属性、一些客户利益、一个特定应用以及其他一些无形的概念。品牌忠诚度可以用许多定量的方法来测量。因此能够通过调查和采访来确定品牌的价值。现在已经有许多定量技巧用于测量质量和品牌的价值。公司应当把品牌当作公司的一项重要资产来处理。通过把品牌价值当作一项资产，品牌建立所花费的投资就可以测量，并且很容易与其他公司投资相比较；品牌的价值和投资的绩效能够被跟踪，特定品牌的活动就能够被监控。测量品牌的价值比较复杂。波士顿咨询集团创立了一个品牌价值建立（BVC）方法，该方法关注不同的品牌以及品牌的不同方面，并确定每一种不同会带来多大的价值差异(Bixter等人1999年提出)。这种方法使用交叉相关分析、聚集和因素分析、线性回归，来建立品牌价值模型。本人认为这种方法有助于公司理解消费者最大的价值，以及品牌如何很好的来实现其价值。品牌的复杂性也体现在Aaker所描绘的品牌权益的每一个组分。品牌意识已经在过去的40年中已经进行了较为深刻的讨论，出现了许多评价方法，例如品牌号召力、购买注意力、品牌偏好等。而且品牌权益的每一个组分也相互有关系。例如，高品牌意识能够积极的影响品牌感知(Hoyer & Brown, 1990)。品牌权益作为一个评价体系，也可以包括传统的、易于确定的评价方法，例如市场份额、销售量、客户咨询量、客户保留率等。Davenport和Beck于2001提出了一个考虑公司或品牌意识的不同方法。他们的技巧称之为“注意力范围”，来帮助经理理解这样一个问题：产品或服务究竟需要从客户（或职员、供应商等）那里获得什么类型的注意力/意识。数据通过调查技巧来收集，数据主要体现三个方面的内容：1. 留心之前/留心之后意识2. 自愿/捕获意识3. 喜欢/讨厌意识竞争对手也可以根据此来进行谋划，因此公司需要开发战略，来根据竞争对手的意识信息进行重新配置。（二）客户权益的建立最近很多人认为与其把品牌当作一种关键资产，倒不如把客户当作一种关键资产。历史上，公司就已经开始评估产品和品牌，并从他们的产品组合中“砍掉”一些非赢利的产品。这种表面上看来千真万确，但事实上它没有考虑到在客户身上的多产品效应，并且可能会造成一种“赢利产品死亡螺旋”，去掉非赢利产品可能会导致早期客户流失，从而会促使另外一些产品也变成非赢利产品，这就需要进一步“砍掉”这些新产生的非赢利产品，等等，形成一种恶性循环(Rust等人在2001提出的)。Rust等人认为焦点应当从非赢利产品转化为非赢利客户。客户作为分析的主要对象，在CRM评价体系中主要包括两个框架：其一，解释客户权益是如何与业务价值联系在一起；其二，客户行为如何与整体客户权益联系在一起。第一个框架是指，以一种合理的方式，将不同“以客户为中心”活动与整体客户权益和业务成功联系在一起的管理框架。第二个框架是一种市场研究框架，主要是为了了解客户行为如何受到一个公司“以客户为中心”活动的影响。客户价值管理评价客户的价值有不同的方法。主要有四中方法：客户权益管理、客户价值分析、客户忠诚监控和客户满意。客户权益管理在2001年由Rust等人提出，或许是目前用得最多的方法，不过这四种方法中每一种都有一个研究的历史。A）、客户权益管理Rust等人确立了客户权益的三个主要方面：价值权益。客户从质量、便利、价格三个方面来对品牌的用途进行客观评价。品牌权益。这是客户对品牌的主观的无形的评估，决定因素包括品牌的意识、客户对品牌的看法，以及客户如何看待品牌的社会规范。保留权益。客户在对品牌进行主观和客观评估之后，会坚持采用某种品牌的产品或服务。影响客户确定“保留品牌”的关键因素包括忠诚度、产品特定认可、亲合力、社区，以及客户知识项目的建立。企业对上述客户权益的每一个领域都需要进行评价。B）、客户价值分析 (CVA)客户价值分析（CVA）最初由Bradley Gale设计，由AT&T 的Ray Kordupleski使用。CVA用来与竞争对手对比产品的价格和质量（或价值）。这种分析的目的在于确定如何变化价格、质量来影响市场份额，这种体系为公司“以客户为中心”活动与整体公司业绩之间建立了联系。这种分析主要是来对比竞争对手的相对成本和相对产品和服务的质量。每一个产品或竞争者的产品价格和质量是用相对百分比来表示的，分别为相对竞争价格（RCP）和相对总质量（RTQ）。如果一个公司改变某一种产品的价格或质量，公司的产品形势将发生怎样的变化。本质上，这种变化表明了客户如何看待与某一个相关竞争者的产品，以及价格和质量感知如何影响他们的购买选择。尽管依赖产品和分类的价格也有几个组分需要分析，但大部分分析工作是用来确定质量的组分。当执行这种分析时，感知价格（价格满意）和感知质量是与实际价格和质量相对比的一个关键评价标准。而调查作为采集CVA数据的主要方式。依据客户群和竞争力环境的动态变化，调查频次和采样可以有所不同。根据APQC在2001的提法，CVA是客户价值管理的信息组分。在客户价值管理（CVM）中有一个帮助公司回答4个基本问题的战略组分：1. 我们现在在哪？2. 我们想去哪？3. 我们怎样到达哪儿？4. 我们在那儿吗？CVM也有一个持续改进组分或一个操作性组分，有助于公司来理解交付失败的根本原因，改善价值交付系统，加强具有创新意识的团队的开发，并建立“客户防御”来保留和提升可赢利客户，并“流失”部分非赢利客户。APQC确立了建立和监控一个CVM评价系统的4个基本步骤：1. 根据客户和产品确定战略优先级。2. 通过定量研究，来获得对客户价值取向的全面理解。3. 通过调查，来获得分析所需的数据，因此，公司能够从客户的角度确定每一个产品的10个到12个优点中那些对于他来说是关键的优点。4. 用一些有限的问题来向客户提出价值建议。CVM支持者感觉该方法被局限在客户满意调查的范围内。根据APQC，客户满意测量缺乏与内部关键业绩标准的联系，并且可能对于“客户如何真正通过评估产品和服务来影响购买决策”没有代表性。客户满意体系在北美是一种古老的、被广泛采用的体系，而客户价值体系则是新式的、被领先企业所采用的体系（Gale, 2002）。Gale把CVM定位为：最新发展起来的反映客户价值的一种创新，它与以前的客户满意和客户忠诚体系相比，不仅具有异曲同工之处，还能够管理旧体系所管理不了的内容。C）、客户忠诚监控Frederick F. Reichheld所提出的忠诚体系（其实当时不仅仅是用于客户忠诚，还用于员工和股东忠诚）被广泛应用在CRM评价体系中，来评估“以客户为中心”活动的效果。这种评价体系有助于公司从纵向来看待客户群。中心理念是，如果一个公司能够保持较小的客户流失率，公司业绩的长期效应将是十分巨大的。然后，把有关客户忠诚的数据用于预测财务绩效。因为提高5%的客户保留率就能够提高30%到95%的净现值（NPV），并且对利润也有一个类似的作用。为了执行Reichheld (1996)所讨论的分析，公司需要收集客户流失数据、销售数据和毛利润、市场和费用数据。这些数据需要根据“客户群”（在不同时期获得的客户群）来分析。这种类型的分析有助于确定和管理与特定客户获取阶段相关的客户忠诚。然后，“以客户为中心”活动就可以根据客户忠诚来定制。Reichheld提供了两种主要的忠诚评价格式：客户变动表和客户价值流表。客户变动表的简单样式如下：客户分类数量占收入百分比净现值（NPV）开始的客户数+新客户+增加量-减少量-背叛者最终的客户数“新客户”主要指已获得客户；“增加量”主要指在这个阶段增加购买的客户；“减少量” 主要指在这个阶段减少购买的客户；“背叛者”主要指离开的客户。客户价值流表主要是为了采集如下所述的公司客户和主要竞争对手的信息：价格质量驱动力保持力钱包分享获取率转换率新客户NPV现有客户NPV背叛者NPV每一个客户平均利润每一个客户平均收入获取率是指新客户占现有客户群的比率。转换率是指客户真正转为购买者的比率。与Rust等人2001的做法类似，Reichheld讨论了一个获取/背叛距阵，来显示有多少客户从一个公司的品牌流失到另一个公司。为了收集流失数据、从客户角度理解质量和服务组分、列举代表公司价值建议的成功要素（包括这儿所讨论的评价方法），就需要持续的客户调查和其他定量的研究方法、数据收集方法的支撑。D）、客户满意度在过去的几十年中，企业已经开始确定客户满意来协助改善他们“以客户为中心”的活动，并预测和改善财务业绩。因此“客户满意”是形成“忠诚行为”的基础。客户满意已经被定义为一种“购买产品或服务后的一种满意的体验” (Vavra, 1997)。Vavra (1997)提出了一个有关客户满意的模型，之后又有人提出“再购买行为模型”，但是这两者有一些共同的因素，包括行业结构和生命周期、渠道结构、客户抱怨管理和关系管理。在该模型当中有许多公司需要收集数据的评价方法。 在收集数据之前，公司必须设计一个调查方法。最大的挑战在于：如何详细设计一种客户满意调查，来权衡内部公司流程问题和外部客户需求问题。当设计这种调查时，公司能够使用许多定量的数据收集技巧，来确定所需要调查的产品或服务特征和属性。 一旦设计好，再使用一种多渠道的分布式的调查方法，多渠道如面对面、电子邮件、传真、网页和电话等。 将调查来的数据通过标准数据分析方法和数据挖掘技术来进行深层次分析。在过去，往往没有把客户满意和财务绩效结合起来考虑。现在的目的是改变这种状态。途径是：通过把客户满意与客户对产品或服务的一些想法紧密结合在一起。其他还有一些模型，把客户价值分析与客户满意联系在一起，以揭示一些客户满意范式中所固有的限制。Woodruff & Gardia于200年l列出了范式间的差异性：客户满意是一个价值接受的反映。“客户价值确定”设法在一个特定用途的情形下获得产品、用户和他们目标间的关联性。客户满意反映了客户期望和实际产品效果的差距。“客户满意评价”与“客户价值确定”可以相互补充。客户满意评价是一种传统的方法。企业评价他们为客户所交付的产品或服务。通过定量的方法（客户如何感知价值的一种模型），客户价值范式和客户满意范式都可以得到加强。客户满意范式可以应用于模型，来评价所交付的产品或服务；而客户价值范式是与交付与否关系不大。客户价值可以在消费之前、期间或之后来测评，而客户满意的测量则是在消费之后。许多有关客户满意调查的问题在于，被评价的往往是从公司角度的产品属性，而不是评价客户如何根据他们的所需安排他们的价值层级。这样尽管公司可能得到了很好的评价，但评价的对象错了。CRM、营销和客户满意周期的研究者和创新者在争辩着哪一种方法是最有影响力的，方法包括客户忠诚、客户满意、客户价值、数据质量或其他一些属性。CVA的支持者把CVA、CVM作为继客户满意范式之后的一种新范式。客户满意研究者已经把他们的模型转向类似于CVA/CVM模型。从某种程度上而言，有关各种模型的争论本身并没有多大意义。因为每一个模型建立的目的一般都为：在三个层面上设法建立一系列因果关系。这三个层面为：1. 面向客户的公司行为2. 整体客户行为（包括公司直接控制之外的各因素）3. 变化的客户行为所引起的经济结果而争论的主要的焦点在于：如何在模型中安排不同的节点，来模型化更加准确的因果关系。其实在所有的评价范式中风险不在于有多少不准确的评价，而在于评价了不相干的事情。客户行为模型化品牌建立和客户权益评价体系是客户行为模型的一部分形式。这些模型通过描述行为的前因后果来设法来解释一个或更多客户行为。单独描述客户行为模型的原因在于，有关客户行为的市场研究的独立方法很多，因此就无须将客户行为和财务绩效 “混在”一起。相反的是，现在研究客户行为已经或多或少的与企业商业目的无关。而且研究员正聚焦在与客户行为忠诚相关的新领域。这种类型的模型的例子很多，图4展示了一种正确评价方法的例子。这是由De Wulf等人在2001年提出来的，他们设法来说明，不同的关系营销策略如何影响客户对“零售企业关系投资”的感知。通过主要的定量技巧，包括调查、采访和研究，De Wulf等人建立了评价方法并收集数据，来理解每一个关系营销策略如何影响/不影响客户购买行为。当这种例子具有很强的研究性、理论性时，公司恰恰也开始使用这些评价技巧来深度理解客户忠诚行为。这种对客户的深度了解对于公司与关键客户交互是非常有益的。这些类型的评价体系在学术界内容很丰富，而在企业当中并且能做评价体系研究的并不多。而且往往是保密的。大多数公司，尤其是中小型企业，没有能够对这种层次的客户行为进行分析。这种评价体系需要许多定量的研究能力，当市场和客户行为发生变化时，要能够刷新和修改客户行为模型。（三）“以客户为中心”的运作 在大多数情况下，CRM软件都具备收集面向客户活动的基本数据的功能。这些运营性CRM系统可以自动化企业面向客户的活动，收集有关职员和客户行为的信息。对于大多数部署CRM项目的公司而言，需要从营销、销售、服务中心、现场服务、供应链和物流和网站这六个方面的运作绩效评价准则来测评CRM系统的运作情况。A）、营销运作管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能主要包括如下一些准则：客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活动。响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。RFM。RFM指代新近（recency）、频率（frequency）、货币价值（monetary value）。这用来基于客户过去行为计算一个客户的价值。用特定的权重将过去交互作用（或购买）的新近情况、那种类型的交互频率和交互的货币价值综合起来考虑分析。这种综合评价可以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性。交易率。参与竞争活动中真正购买或完成一个活动的比率是多少？客户获取成本。公司获取一个新的客户的成本是多少？平均客户交互成本。一个竞争活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本。用此可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。流失率。客户终止与公司的交往、结束购买或选择了一个竞争对手的比率。客户钱包分享、需求分享。客户在购买的总商品预算中，其中购买你公司产品的份额为多少。平均定单规模。客户平均每个定单花费的金额为多少。许多公司通过营销建立了许多有关提高平均定单规模的目标。产品类参与程度。客户在某一个产品分类上所表现的客户支出和兴趣。在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量。B）、销售运作CRM中或许最成熟的领域就是销售领域。在CRM成为一个流行的口号之前，有些公司已经部署销售自动化（SFA）解决方案很多年了。销售自动化的长足进步与便携式电脑和膝上型电脑、手持设备的出现和发展是密不可分的。对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索，同时也要对销售人员和团队进行业绩评价、对产品销售业绩进行监控、对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。一些评价依据包括： 销售配额。每一个销售代表、团队、产品或产品类被分配的销售量。线索成功比率。这种准则有好几种叫法，但是其目的都是：给每一个线索最终的成功与否（也就是销售的成功与否）赋予一定的成功百分比。当销售人员让客户回答问题、与客户交互信息，或者准备签定合法合同等时，都会不同程度的影响着该比率。客户价值分。不仅线索有一个分值问题，客户也是一个价值分问题。通过给一个客户打分，公司能够开发一个模型，来协助公司预测哪些客户可能购买他们的产品或服务。而确定一个客户的分值有很多因素（例如客户公司的规模、地理位置、文化层次、解决方案预算的规模等）。在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化。但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩。销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准则用来预测未来的销售。销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投靠了竞争对手。培训效用。公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。交叉销售率。没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。电话数量。一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。C）、服务中心运作随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。由于呼叫中心出现的时间较长，因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多评价准则。以下简单列举几个常用参数。 呼叫数量和时间。呼入或呼出的数量和时间，呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。连接时间比率。人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。后续处理时间。人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。人工座席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。堵塞呼叫量。处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。服务层级。呼叫中心绩效目标。通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是：在20秒内回答80%的呼叫。呼叫质量。公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力。评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友好性、机敏性、见识性等。随着重点强调内部与呼叫效率有关的评价准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。D）、现场服务运作现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域。 响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。服务层级。这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则。在应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。客户满意分。许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性，以及客户的价值。E）、供应链和物流运作供应链管理（SCM）和物流的讨论往往要从CRM独立和区别开，但它们对CRM创新是有益的。客户需要消费实体产品或电子产品，但是企业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷而高效则显得尤为重要，尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重要因素来看待时。当更多的产品需要考虑大规模定制时，将会有更多的评价准则与特定的客户相联系。当供应链运作和系统内的大多数评价准则顾及到供应商时，这些准则也许对于理解客户行为具有更强的适应性。其中一些准则包括： 完成率。已经装运的商品条目与定单的商品条目之比。准时装运率。定单上的商品被准时（或在要求期限之前）装运所占的百分比。期望绩效。定单上的商品被准时（或在期望的装运期之前）装运所占的百分比。在某些情况下，一些条目相关联的定单会因为某种原因被取消或延误。这个准则用来描绘总体上与期望的装运期的一致性。退回定单量。没有能够履行的定单数量（或占总定单的百分比）。客户定单周期。客户完成一个定单需要花费的平均时间。现金周期。从支付原材料到从客户手里获得产品收入之间的时间间隔。供应链周期。所有的库存水平为0时让一个客户定单得以满足而花费的总时间。完美定单准则。每一个定单阶段的无误率。错误率可以在每一个阶段进行评价（依据：定单登入、采集、交货、无损装运、发票正确性等），然后进行相加。上游灵活性。供应商满足额外需求的能力。F）、网站运作随着Internet的出现，公司开发网站已经拥有越来越的目的，包括销售、营销和服务支持。因为在Internet上营销的使用相对较多，因此我们着重讨论有关网上营销的评价准则。访问量。访问网站的人数有多少。独立访问量。访问网站的独立的人数有多少。这种参数就不会重复计算出访问网站多次的客户。不过，网站在准确计算独立访问量时非常困难，尤其对于那些匿名的、没有注册的访问者难以辨认，还有一些访问者使用多台机器来访问一个网站，更有一些访问者通过使浏览器中的cookies失去能力来阻止系统来辨认他们。网页点击量。一个网站上有多少页面被下载过，或者某单个网页被访问过的次数。停留时间。一个访问者在一个页面或一个站点上花费的时间。点击链接率。访问者中点击一个横幅广告或其他形式的internet营销去访问所广告的网站的百分比。注册用户。有多少访问者在网站上进行了注册。中途失败率。访问者与网站开始了交互 （例如开始参与一项调查，或购买一个产品），但是并没有完成交互。网站只能是“半途而废”。点击流。在本质上这不是一个评价准则，但是它是许多评价准则的一个来源。点击流是访问者与网站交互的一系列历史记录，通常被储存在Web服务器的文件中。这种数据通常源于网页点击量、客户访问量、广告图片访问量等。一个网站的大多数评价准则被设计来评价网站的健康发展状况。但是随着大量客户信息嵌入到点击流数据中，许多CRM软件产品也包含把这些评价准则与其他离线客户评价准则联系起来的能力，例如忠诚度评价、调查响应率等。尽管网站流量具有可测量的本性，但是许多公司在这种框架下仍然存在很多问题。Forrester Research在对51名B2B、B2C网站经理的采访中发现对于网站评价存在三个关键的问题。第一，网站报表的结构不能有助于公司理解客户。第二，评价工具供应者落后于用户的需求。第三，交叉渠道的跟踪和评价事实上并不存在(Souza, 2001)。（四）领先指标评价 领先指标评价可以成为未来财务绩效的预警器。许多公司都期望CRM系统能够提供正确的指标，使得企业能够不断适应变化的环境。在这里我们主要讨论两种比较领先的指标：平衡积分卡和知识管理。平衡积分卡平衡积分卡于1992年由Robert S. Kaplan和David P. Norton推出，现已经得到了广泛的运用。在美国财富1000强企业中有很多企业正在使用它。在当时发明平衡积分卡主要目的是为了寻找一种反映企业健康状况的领先指标来代替落后指标，他们感觉把平衡积分卡用于财务会计评价中尤为方便。平衡积分卡可以根据不同的愿景分成四个部分：1. 财务愿景。从股东角度的成长、利润和风险战略。2. 客户愿景。从客户愿景角度，来创建价值和差异化的战略。3. 内部业务愿景。创建客户和股东满意的不同业务流程的战略性优先级。4. 学习和成长愿景。创建一种支持组织变化、变革和发展的文化。在每一个部分，公司应当确认关键评价标准，发现并标定评价标准与整体公司绩效之间的联系。传统上，学习和成长目标与内部愿景、内部流程和规划之间有一个因果关系。而内部愿景又与财务愿景存在一定的因果联系（例如，如果一个内部制造流程发生变革，就可能产生成本的节约）；而且内部愿景又与客户愿景存在一定的因果联系。整体价值从学习和成长愿景“流向”财务愿景。CRM系统可为每一个愿景提供数据来源。外部“以客户为中心”的评价标准能够推动客户愿景的实现。内部CRM效率评价标准能够用来推动内部愿景的实现。CRM知识管理评价标准能够用来推动学习和成长愿景的实现。尽管平衡积分卡已经得到了广泛的使用，但问题依旧存在。比如，平衡积分卡必须要依靠很多来源来进行业绩评价，而这些来源的可靠性和及时性难以确定。较差的数据质量或数据的误用会降低平衡积分卡的有用性。这种问题同样在CRM中也一样存在，Gartner的一份报告认为，CRM失败的第一重要的原因是数据被忽视，或数据的质量太差。客户知识管理CRM系统能够收集巨大数量的客户数据。数据的无用性已经被证实是阻碍CRM的主要原因之一。有趣的是，很少有公司真正评价它们创建、管理和交流客户知识的能力。缺乏评价的原因之一是CRM系统的数据被广泛散布在各个业务模块上。而每一个模块有自己的感兴趣的客户信息和一定格式、结构的数据。这就使得各个模块上的数据很难进行整合。Davenport区分了不同类型的客户知识：在交易系统中存在的定量的、数据驱动型知识。源于经验观察、评论、教训、定性事例的知识。非结构化和难以表达的不言而喻的知识，并且必须将其转为详细知识。就客户知识而言，公司能够评价客户知识的三个方面：1. 客户知识拥有的价值（无形资产评价）2. 知识产生和使用的流程（知识管理运作）3. 知识或数据的质量（数据质量）评价知识管理的方法很多，我们在这里简单介绍一种，该方法重视知识的产生、交流和使用。知识周转是用来描绘知识如何流通，分成四个不同的阶段：识别。包括分析数据、合并不同类型的数据、建立模型、生成新的信息。计划。基于所识别的信息来进行优先排序、交流和开发一个行动计划。行动。根据正确识别的信息执行计划，来改变市场上公司的行为。调整。评价计划执行效果并进行相应的调整。从表面来看，知识来源于识别和调整阶段，而从内部来看，知识起源于计划和调整阶段。一个“知识周转”是一个“识别计划行动调整”的过程。这种评价框架没有能够根据知识的内在价值来定量化知识的收集和使用。但是，当基于知识的行动评价需要收集数据时，间接或直接的知识价值将能够得以体现。五、 CRM评价体系的实施 CRM评价的难易度与评价的宽度和深度有直接的关系。尽管有关CRM评价描述在不同的书籍、出版物、供应商网站、CRM行业手册中都有过描述，但是没有哪一个公司能够以企业和客户群为基础在宽度和深度上对“以客户为中心”的活动进行系统的、整体的评价。事实上，最近有许多证据表明很大一部分CRM创新并没有能够取得理想的效果。当然这存在许多人为因素和技术因素。几乎每一个评价体系在本质上都要依据因果关系的原则。在一些因果逻辑关系的基础上，较低层的评价准则可以逐步向较高层“攀升”。当CRM评价体系变得更加复杂时，因果联系的发现、保持、证实就更难、更费时。显然，我们需要在简单和复杂之间寻求一种平衡。CRM评价的领域是很复杂的，那是因为客户和公司之间的交互复杂性所造成的。如果我们把这个领域当作一片海洋，问题是很清楚的。为了找到鱼（有用的客户知识），我们需要的不仅仅是我们自己的眼睛，我们还需要借助于一些工具来寻找鱼。这与发现一个领域内的客户行为是一个道理：我们需要借助于工具在广阔的“海洋”中寻求某一个领域的客户行为。当客户行为随着动态变化市场而发生“流动”时，我们寻求有意义的客户行为模式就不能以旧数据为标准。工具必须要随着市场变化而发展。公司观察市场的能力必须要适应市场的变化。就评价动态的客户而言，最有效的评价体系必然需要不断调整评价标准。在另一个极端，是一些非因果评价方案，它没有在相关解决方案之间建立因果联系。在许多公司中，这是一种测量成功创新的默认方法。它缺乏在不同创新间的企业级协调，容易导致冲突、冗余和亚最佳的解决方案。在理论上，设计一种成功的CRM评价系统，将有助于公司剔除一些不应当做的工作。成功规划的关键在于能够在多个团队中共享。或许，如果认为采用评价体系所花费的时间是重要因素的话，公司就很难有足够的时间来确定正确的评价准则和正确的因果关系，因为这需要花费数月或数年的时间来开发，例如平衡积分卡方法。在寻找有用模式的时候，是否因果评价模型要比非因果模型要更好？也许吧！但是真正的问题在于是否评价系统能够以一种及时的方式寻求正确的知识。一个非因果CRM评价系统也许能够迅速检测到提供机会所需的条件；但是确定正确的业务响应必须要对客户问题的根本原因进行分析。而这一切时间是关键。所有评价活动都必须围绕企业的客户来进行，前面我们把CRM评价的领域当作一个不透明的海洋。当公司撒网（公司的评价系统）来捕鱼（有用的客户知识）时，由于鱼通常是游动着的，各种各样的事物都有可能使得鱼躲藏到另一片海水中。过度的使用同一种评价系统就像一个总是在同一个地方撒网的很有耐性的渔民，也许她永远都等不到愿意进网的鱼。在这一点上，公司和客户交互活动的海洋是一种复杂的海洋。CRM从业者埋怨CRM“没有能得到真正评价”，可能正是对确认因果关系所需成本的一种反应。CRM评价体系的属性我们需要一些属性来协助我们理解评价方法。评价体系主要有三个属性：1. 领域宽度。2. 领域深度。3. 领域易处理度。这里的“领域”指：面向客户和影响客户的活动被评价时所包括的公司以及它的供应商和客户的流程。我们可以把这三个属性看作三个向量，分别位于三维空间的三个轴上。“领域宽度”主要指需要评价的活动中实际评价的活动数量。并不是所有的细分客户、产品分类、业务流程都需要测量。“领域深度”主要指评价方法有多细。“领域易处理度”表示CRM评价体系中有多少可以解释和证实。根据这些属性，公司在建立正确的评价体系时，下面有一些原则可以考虑：1. 评价体系设计必须以一种成本有效的方式考虑领域宽度、深度和易处理度，来满足公司的战略目标的需求。在这三个向量之间进行权衡，确保能够控制评价的成本、满足战略目标。2. 评价体系的设计必须要在市场或企业范围内考虑稳定性或复杂性的层次。市场的不稳定性和复杂性越高，评价体系所需的适应性和及时性要求就越高。3. 评价体系需要让部分或不完整的评价体系也可以独立发挥功能。对于公司来说，评价所有的事情不太现实。企业必须得有一个出发点，出发点的选择可以通过限定一定的领域宽度、深度和易处理度来确定。4. 因为市场的复杂性极高，评价体系自身需要不断发展，也许是快速的发展。评价体系需要能够自适应，以根据需要进行“再生”。这就需要一种不同的知识管理的方法和组织模型。源于复杂科学的类推法为我们考虑“可适应评价系统”提供了一些大方向。六 建立一个复合的评价体系如果你的公司没有建立评价体系，那就根据自身需要建立一套复合评价体系吧！你自己的复合评价体系最好能够在评价宽度、深度和易处理度这三者之间进行优化。并不是一种类型的评价体系适合所有的企业。它们需要根据公司情况进行定制。随着评价方法的丰富和综合客户行为理论的相对缺乏，公司也需要自行设计体系结构。我们可以考虑采用在以下方法的基础上进行增减：1. 考虑公司规划的时间范围，竞争市场稳定性或易变性。在快速的、不可预测的变革环境下，如今的市场态势是稳定的还是躁动的？公司的当今竞争态势是什么？公司如何给自己的市场定位，采用快速跟随市场，还是“静观其变”？测量内部能力和客户行为的需求平衡点是什么？评价体系中有多少需要评价过去的活动，有多少需要预测未来事件？2. 考虑相关技术需要哪些技术基础变化来支撑评价体系？所需的数据能够得到收集，并用于基础设施中吗？评价和数据收集的成本有多少？为了支持评价体系，需要什么样的采样和刷新率？为了支持所需的数据分析，需要什么样的核心分析技巧和技术？需要什么样的技术来不断收集与惯用CRM操作性数据相对的战略性和定量性的数据？3. 考虑相关组织需要什么样的技能配置来支持评价体系？公司中的激励方法如何被改变来推动评价体系的成功实施？公司的决策制定能力能够运用评价体系吗？公司是否具有灵活的勾通机制、协作工具以及相应的政策，以让公司的职员针对评价所用的数据进行相互勾通。公司的决策制定能力能否得到测评和监控，以评价决策制定能力健康与否？决策制定流程的反馈能否提醒或改变评价体系？考虑清楚上面的问题后，应当详细阐明CRM评价体系部署。在大多数情况下，新评价方