信息系统项目管理师考前培训班笔记

信息系统项目管理师 查漏补缺By 余传志yucz2000 UML安全网络（路由器）标准化知识知识产权，著作权法PMBOK英文文献：10道英文选择题分析题论文写作UML的5类9种图形类别描述包含的UML图功能模型从用户的角度描述系统的功能。这种图通常在描述需求时使用，在系统分析过程种随着对系统认识的加深而不断改进用例图（Use Case Diagram）静态模型描述系统的静态特征和结构类图（Class Diagram）对象图（Object Diagram）行为模型描述系统的动态行为和组成对象之间的交互关系活动图（Activity Diagram）状态图（Statechart Diagram）动态模型描述对象或类之间的交互关系时序图（Sequence Diagram）协作图（Collaboration Diagram）实现模型描述系统的实现包图（Package Diagram）组件图（Component Diagram）部署图（Deployment Diagram）Rose的“4+1”视图等级过程分类管理方面组织方面工程方面优化级技术改造管理工程改造管理缺陷预防管理级定量完成过程软件质量管理定义级集成软件管理组间协调组织过程焦点组织过程定义培训程序软件产品工程同级评审重复级需求管理软件项目计划软件项目跟踪与监控软件分包合同管理软件质量保证软件配置管理初始级（无序过程）ROLAP：基本数据和聚合数据均存放在RDBMS中MOLAP：基本数据和聚合数据均存放在多维数据库中HOLAP：基本数据存放在RDBMS中,聚合数据存放在多维数据库中数据仓库：抽取，清洗，转换，装载有2种VPN：IPSec VPN和MPLS VPNMPLS：多协议标签交换BGP：边界网关协议和IPSec VPN相比，MPLS VPN有更强的安全性，可管理性，可靠性，可扩展性，支持QoS，非常适合于开展VPN业务。IPSec 提供了2种不同的模式来传输加密数据：传输模式和隧道模式。外包的形式：活动外包，服务外包，内包，合包，利益关系。绩效管理Motorla绩效管理是一个不断沟通的过程，是员工和主管以合作伙伴的方式就以下问题达成一致：1，员工应该完成的工作2，员工要完成的工作如何为组织目标的实现作贡献3，用具体的内容描述如何才能把工作做好4，员工和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效5，如何衡量绩效6，确定影响绩效的障碍并克服它绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为组织目标的实现服务这就将员工和企业的发展绑到了一起，将绩效管理提升到了战略性层面上，战略性的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行之。强调员工和主管是合作伙伴关系，这是观念的改变和深层次的创新，员工更民主，和主管互补提高、共同进步；员工越来越又干劲非常具体，有很好的可操作性，强调沟通；强调这是一个系统。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。错误1：选错了一个项目经理，该项目经理可能是一个技术专家，但不是一个合格的项目经理；错误2：目标不明确。项目的目标是保质、按时、在预算内完成项目。技术路线、工期、投入的资源数量具有较大的不可控性目标错误，目标模糊，目标摇摆，没有目标目标一种简单而又有效的管理办法摸清自己的家底，心里有个预期的软件需求企业信息化业绩考核挂钩由点到面，软件实施三步走合理选型，合理开发“变革是常态”技术，业务，管理MIS+S,S-MIS,S2-MIS1，MIS+S：MIS+Security是一个初步的低级的信息安全保障系统，是在已有的计算机信息应用系统基本不变的情况下，为防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防范设备。不能从根本上解决计算机应用信息系统的安全问题，尤其不能胜任电子商务、电子政务等实际应用所需要解决的安全问题。国内目前就处于这个阶段。2，S-MIS：Security-MIS直接建立在PKI/CA的安全基础设施上，并且主要的硬件和系统软件需要PKI/CA认证。3，S2-MIS：Super Security-MIS基本和S-MIS一样，只是系统硬件和系统软件都是专用的，从而增加了整个系统的安全强度。置换 易位时移法易分组密码（块密码）， 序列密码（流密码）DESIDEA3DEARSAKerbosPGPSHAX.509PKICA密钥的保密性而不是算法的保密性链路，节点到节点，端到端，加密方式加密和验证加密：A -BA：用B的公钥B：用B的私钥认证：A -BA：用A的私钥B：用A的公钥有关认证使用的技术有：消息认证，身份认证，数字签名消息摘要MD显性知识的5个特征：采集，过滤，组织，传播，应用智力资源的价值层次：从低到高：防御，成本控制，利润中心，整合，远见。前两个属于防御性战略，后三个属于进攻性战略。Performance appraisal表现评估Performance management绩效管理完整的绩效管理是一个循环过程，包括绩效目标制定，绩效辅导，绩效考核和绩效激励。绩效审计（三E审计）：经济（Economy）审计，效率（Efficiency）审计，效果（Effect）审计我们关注的项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期。系统方法论：从逻辑维，时间维，知识维三方面考察系统。基本逻辑工具有：逻辑推理，概率统计推理，模糊数学。系统可靠性：（包括两个方面：容错和健壮性）MTTF: Mean Time To Failure平均失效等待时间MTBF: Mean Time Between Failure平均失效间隔时间overriding重置（覆盖）冲突的5种解决方法：问题解决：能够取得目标和人际关系双赢的结果。妥协、消除：注意了人际关系，但忽略了工作目标。胁迫：可以解决问题，却会影响人际关系。每个项目都有的7个要素：目标，进度表，复杂性，规模和任务特点，资源，组织机构，集成的信息控制系统。折旧计算方法：1，直线折旧：固定资产年折旧额（固定资产原值 固定资产残值）/固定资产预计折旧年限2，双倍余额递减法：双倍直线折旧率2（1/预计折旧年限*100%）3，年数总和法：年折旧率固定资产尚可使用年限 / 固定资产使用年限总和*100%现值的计算方法：1， 单利计算：利息本金利率时间2， 复利计算：终值本金（1利率）n3， 现值：PV=F/(1+i)n4， 净现值：NPV储备基金应该被放在一边，只有当预期的问题已经发生，但不完全像预期的那样时使用。（应急储备用于处理只能计划其一部分的将来情况的专用计划量）在性能管理种，承包商必须使用变更控制（工作分解结构，一个追根溯源的竞争方法，合同评审技术）工具来控制费用。（变更控制必须通过谈判获得双方的同意）松弛时间，也就是时差自由时差：合同类型：固定总价合同，固定总价奖励合同，费用费用百分比合同，费用奖励合同。快速跟进，赶工项目经理7590的时间用在沟通上在概念阶段，风险最高，但影响最小。因为对人力，物力等资源的投入却很小。数量级估算的精度误差在-25%+75%之间预算估算 -10%+25%确定性估算 -5%+10%未分配的预算被用于那些尚未与WBS联系起来的项目工作以及那些位于或低于最低报告层次的项目工作。因此，它是绩效测量基准的一部分，并且被预期会用于项目工作的执行中。合同收尾、项目收尾的共同点：核实项目工作是否已令人满意的完成。Murch把IT项目管理中的风险划分为5类：1，外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等；2，成本风险，如未能预见项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等；3，进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等；4，技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等；5，执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。以上风险类型中有3个关键因素值得注意：第一是识别风险存在的关键控制点；其二是对风险进行评估；其三是对风险控制进行规划与管理。 Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考。很多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分有害的。 当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是绝对必要的。 IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性；但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。 现代项目管理，已经将“变革（Change）”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、组织、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。成本估算和成本预算的区别质量保证和质量控制的区别计划和进度的区别最早开始时间ES，最早完成时间EF最晚开始时间LS，最晚完成时间LFEV,PV等计算公式SPI = EV/PVCPI = EV/ACSV = EV-PVCV = EV-AC绩效报告样式WBS要素预算挣值实际成本成本偏差进度偏差绩效指数PVEVACEV-AC(%)CV/EVEV-PV(%)SV/PV成本CPI（EV/AC）进度计划SPI(EV/PV)1.0前期计划编制630005800062500-4500-7.8 -5000-7.94 0.93 0.92 2.0检查表草案64000480004680012002.5 -16000-25.00 1.03 0.75 3.0课题设计230002000023500-3500-17.5 -3000-13.04 0.85 0.87 4.0中期评估680006800072500-4500-6.6 00.00 0.94 1.00 5.0设施支持12000100001000000.0 -2000-16.67 1.00 0.83 6.0实施指南7000620060002003.2 -800-11.43 1.03 0.89 7.0批量计划200001350018100-4600-34.1 -6500-32.50 0.75 0.68 总计257000223700239400-15700-7.0 -33300-12.96 0.93 0.87 项目过程组和项目管理知识领域映射体系知识领域项目管理过程组启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步的）项目管理计划编制指导和管理项目执行监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围计划编制范围定义建立WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划编制组件项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监督与控制项目采购管理采购和获取计划合同计划编制请求供应商响应供方选择合同管理合同收尾Stakeholder项目干系人1sigma = 68.26%2sigma = 95.46%3sigma = 99.73%Integration managementProject plan development, Project plan execution, integrated change controlTime management:Activity definition, sequencing, duration estimatingSope management:Scope planning, definition, verification, change control, Schedule development, controlProject cost management:resource planning, cost estimating（估算）, cost budgeting（预算）, cost controlquality management:quality planning, assurance, controlhuman resource management:organizational planning, staff acquisition, team developmentproject communications management:communications planning, information distribution, performance reporting, administrative closurerisk management:risk management planning, risk identification, risk qualitative analysis, risk quantitative analysis, risk response planning, risk monitoring and controlprocurement management:Procurement planning, solicitation planning, source selection, solicitation, contract administrationInitiating processes, planning processes, executing processes, controlling processes, closing processesIterative 反复的，重复的，迭代的Interaction 交互作用9大管理38个过程，每个管理都有：InputsTools and techniquesOutputsTeam development团队建设：developing individual and group skills / competencies to enhance project performance.Competency能力Larger project, smaller project,subprojectDeliverable可交付物Contingency 偶然，可能性，意外事故Distinguish 区别，辨别Workaround工作区Life-cycle 生命周期Occur vt.发生OccurrenceOccurrentApproach 方法，通路 动手处理Accomplishment n. 完成Subdivision 细分，一部Subproject, a smaller portion（一部分） of the overall（全部的，全面的） project.Precedence （优先，居先）diagramSuccessor 继任，接任activityPredecessor 前辈，前任AOA: Activity On Arrow，参见箭线图 arrow diagramming method (ADM)AON: Activity On Node，参见前导图 precedence diagramming method (PDM)EON: Event On Node， 参见PERT图ADM: PDM: Precedence Diagram Method.A network diagramming technique in which activities are represented by boxes (or nodes). Activities are linked by precedence relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. CPM: Critical Path Method: A network analysis technique used to predict project duration by analyzing which sequence of activities (which path) has the least amount of scheduling flexibility (the least of amount of float). Early dates are calculated by means of a forward pass. Using a specified start date. Late dates are calculated by means of a backward pass, starting from a specified completion date (using the forward passs calculated project early finish date.)PERT: Program Evaluation and Review TechniqueAn event-oriented network analysis technique used to estimate program duration when there is uncertainty in the individual activity duration estimates.PERT applies the CPM using durations that are computed by a weighted average of optimistic , pessimetic 。Logical Relationship:F-S F-F S-S S-FTarget Completion Date (TC). An imposed(强制的，规定的) date that constrains or otherwise modifies the network analysis.Narrative 叙述性的项目章程：高层经理下达的一份文件，向项目经理提供在项目作业中应用组织性资源的权力。范围说明：包括项目各阶段的可交付成果和项目目标到了一定程序必须采取控制的WBS。辅助的管理计划：范围管理计划，风险管理计划，采购计划。可交付物:Any measurable, tangible, verifiable outcome, result, or item that must be produced to complete a project or part of a project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer.Tangible 切实的活动：项目执行过程中的一个工作元素，一个活动通常有一个预期的历时、预期的成本、预期的资源需求。活动通常可以分解为任务。任务：A generic term for work that is not included in the work breakdown structure, but potentially could be a further decomposition of work by the individuals responsible for that work. Also, lowest level of effort (LOE) on a project.工作包A deliverable at the lowest level of the work breakdown structure, when that deliverable may be assigned to another project manager to plan and execute. This may be accomplished through the use of a subproject where the work package may be further decomposed into activities.基线:The original approved plan (for a project, a work package, or an activity), plus or minus approved scope changes. Usually used with a modifier (e.g., cost baseline, schedule baseline, performance measurement baseline).里程碑:项目中的一个重大事件，通常伴随着一个主要可交付物的完成。Milestone: A significant event in the project, usually completion of a major deliverable.Milestone schedule. A summary-level schedule that identifies the major milestones. See also master schedule.Network Analysis. 网络分析，识别项目活动中没完成部分的最早和最晚开始时间、完成时间的一个过程。The process of identifying eartly and late start and finish dates for the uncompleted portions of project activities.Resource planning. Determining what resources(people, equipment, materials) are needed in what quantities to perform project activity.资源计划：决定什么资源（人力，设备，原料）可以使用，而且需要的数量。Retain 保持，保留Mitigation 缓解，减轻Monte Carlo Analysis蒙特卡罗分析主要用于仿真。Parametric Estimating 参数估计Aggregation集合Reserve， Provision 预备，防备，储备Reconciliation 和解，调解，Accuracy 精确性Currency 流通，货币Approximation 接近, 走近, 数近似值optimistic 乐观的, Pessimistic 悲观的, Most likely duration 最可能的历时Bar Chart ,Gantt ChartWP: Work PerformEVM: Earned Value ManagementRAM: Responsibility Assignment Matrix责任分配矩阵QA: Quality AssuranceQC: Quality Control价值分析敏感度分析费用费用补偿合同固定总价合同客户合作胜过合同谈判项目绩效考核与绩效管理：l 团队绩效与项目绩效的关系l 绩效评估方法l 项目绩效指标设计l 绩效改进知识产权知识产权的客体即智力创作性成果（或称为知识产品），是一种没有形体的精神财富。1， 无形性2， 独占性3， 双重性（如著作权有财产权、身份权）4， 时间性5， 地域性