以科学发展观为指导精心筹划企业战略

以科学发展观为指导 精心筹划企业战略天津铁三院实业公司副董事长、总经理 、党委副书记、 王金銮一、我们为什么要战略我理解，科学发展观的提出，有其深刻的背景。我国改革开放30年，一方面经济高速增长，国力大增，空前繁荣；一方面矛盾和问题愈加突出，经济结构不合理，粗放型的经济增长方式没有从根本上改变，城乡、区域、经济社会发展不协调，人口、资源、环境压力加大，就业、社保等民生问题突出。如果任其滋长，将致使经济发展陷入被经济自身增长所挖掘的陷阱，甚而爆发社会危机。怎么解决？科学发展观以人为本，统筹兼顾，全面、协调、可持续！大力实施科教兴国战略、可持续发展战略、人才强国战略、推进经济结构的战略性调整。由此，给我们的企业，带来的启示是什么？改制，使我们从物业中心的院直属单位，变成了独立法人的实业公司。运行两年半，企业没有跨掉，员工没有下岗，并且收入水平在逐年提高。但是，我们不能不想：能够过上这样的日子，我们凭靠的主要是什么？显然，它不是因为员工迸发了冲天的干劲，不是因为我们的企业管理水平发生了质的飞跃，更不是我们的科技含量产生了可观的附加值。凭心来说，主要还在于我们倚赖了一棵大树铁三院。但是，我们与铁三院，毕竟是分了家的、相互独立的企业法人，谁也没有义务为对方大包大揽。当我们粘不上、靠不住的时候，怎么办？09年我们就不再享受免缴企业所得税的政策优惠；再过两年半，就面临着重新与院谈合同；再过五年半，扶持期终止；即使在扶持期里，任何一块业务都有可能消失、或流失，就像北京西客站的接待处；院本部正在重新选址，搬家只是迟早的事。当这一天到来的时候，我们的服务触角还能够得着吗？我们的服务水平还能达得到他们的新要求吗？随着时间的推移，我们与院集团公司的历史渊源关系，必然会越来越淡，现任的主要院领导、对口分管的院领导如果陆续调走了，处长们换成了生脸，我们再靠谁？还能“靠”到什么程度？冬天，正向我们一步步逼近，但我们从思想上、到行动上，还没有为如何越冬，做任何的准备。难道我们不希望参加改制的、最年轻的职工，也能够在公司里撑到退休、安全上岸吗？难道我们不希望在公司入了股的同志，在退休之后，依然能够享受到丰厚的分红吗？所有的希望，都需要我们企业的基业常青！海尔，面向的是全球客户，但只做家用电器这一类产品，连做手机都难以再获得成功；联想，从国内走向国际，挤进世界500强，靠的只是计算机；铁三院。郑健院长刚来天津不久，就让全院干部学习研读任正非的华为的冬天，极力倡导企业文化、核心理念，从而铁下心来做主业，并专攻轻轨、高速铁路。连当时已经开始火爆的房地产业务，都毫不吝惜地砍掉。核心业务的突出，迎来了主动找上门来的各大城市地铁轻轨项目，这就是成功。再看我们呢？产品业务五花八门，客户却只有一家。与成功企业的经营之道，完全是背道而驰！我们的处境，已经是兵临城下、危机四伏，冬天正步步逼近。如果我们还不考虑战略，还停留在刻舟求剑、吃老本的状态，那么，企业的垮台定成必然。从根本上说，没有任何偶然因素的责任！我们不能不考虑战略了！通过战略，我们要解决的根本性问题，或者说，要达到的最主要目的是什么？企业的基业长青，企业的可持续发展。 二、站在什么角度做战略科学发展观的根本方法是统筹兼顾。要坚持全面发展、协调发展、可持续发展。经济增长不能以眼前发展损害长远利益，不能用局部发展损害全局利益。要顺应时代潮流，做到审时度势、因势利导、内外兼顾、趋利避害。那么，以科学发展观为指导，应该从哪几个维度，来筹划企业战略呢？“战略”，本来只是一个军事术语，战争必须讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别就在于，战略是针对全局的、长远的、最基本的问题；战术则是针对局部的、短期的、具体的问题。如果只讲战术、不讲战略，即使十战九胜，也难成气候。项羽打刘邦，绝对地胜多败少，为什么垓下一战，全盘皆输呢？因为刘邦看重的是运筹帷幄，大政方略。不计较一城一池的得失，赢得的是战略。将“战略”的概念，从军事领域里的战争，引入到市场领域里的竞争，太贴切了。如果我们不以战略的眼光审视企业的发展，即使每笔业务我们都能沾到小便宜，但一种无形的、更具价值的、更关乎我们生命的东西，或许在被我们丢失。企业的战略绝对是一门科学。我们常讲：发展才是硬道理。企业发展是成长、壮大的过程，既包括量的增加，也包括质的变化。我们必须从企业的整体性、长期性、基本性和谋略性，来筹划企业的发展。第一，必须站在宏观的全局的角度看战略。我们的职能部门、业务单位、五百多个岗位，就像汽车的零部件，必须各就个位，有序地组装起来，相互联系、相互作用，才能构成一部能“跑”的车。所以做企业不能是一盘散沙，不能只见树木、不见森林，必须站在整体的角度，来统筹规划企业对经营环境的重大变化如何做出反应的问题，对资源的开发、利用与整合的问题，对生产要素和经营活动进行平衡的问题，对各种基本关系如何理顺的问题。公司是一个整体，全局一盘棋，棋子怎么摆？不同的摆法，不同的效果。第二，必须站在长远的角度，着眼于未来看战略。企业存在寿命，寿命有长有短。每一位企业家都想做“百年老店”，但残酷的现实是，中国民营企业的平均寿命，只有三年半，也有的说是七年，总之不长。我们能不能跳出“短命”的怪圈、逃脱“夭折”的厄运？“什么样的思想决定什么样的命运”。我们必须志存高远，树立“长寿企业”的意识，着眼未来，研究我们公司的发展目标、发展步骤、产品与技术创新、品牌与信誉、人才开发、文化建设等问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，提前买单，提前投入。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。我们不能连个农民都不如，人无远虑，必有近忧。不能为了短期利益而不顾及长期利益。急功近利，火烧眉毛顾眼前，就是在拿企业的寿命开玩笑。第三，必须从最基本的角度看战略。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有1千，树叉性的问题有1百，树根性的问题可就几个了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。所以我们必须集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至是越努力、越赔钱。我们要增强基本问题的意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困境产生的根源。我们常说的安全、质量、财务、技术、人事等基本制度和制度的执行，就是我们企业的根。我们从战略上，就要强基固本。 第四，要以智慧和谋略来筹划企业发展战略。企业发展战略不是常规的思路，而是新奇的办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧的结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性的发展要靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。为什么日本的企业要研究三国、研究孙子兵法？红楼梦里，锦衣玉食的荣国府走向衰亡没落的原因，有几个方面？在我们企业里有没有类似的影子？ 带着全局、长远、基本和智谋，精心筹划出我们的战略。只有战略意义上的成功，方能成就企业基业常青的梦想！让我们从四个方面梳理出战略制订的思路和流程，形成企业战略的四根支柱企业文化、三层业务链、比较竞争优势、核心竞争力。作为企业人，我们有什么样的信仰？如何布局我们的业务？怎么去研究市场、并筹划行动纲领？何以打造企业的生命力？三、企业文化科学发展观的核心是以人为本。要大力加强社会主义文化建设，着力建立与社会主义市场经济相适应、与社会主义法律规范相协调、与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系，弘扬和培育民族精神，为改革和发展提供强大的精神动力和智力支持。我们必须最充分地调动人民群众的积极性、主动性、创造性，最大限度地集中全社会全民族的智慧和力量，最广泛地动员和组织亿万群众投身中国特色社会主义伟大事业。国家需要用什么来号召、来感召民众投身国家事业？企业应该靠什么凝聚人心？在我们的企业，每一位既是员工、又是股东的双重身份者，尤其是身居各级管理岗位的领导者，主要精力是否放在了企业上？是索取、还是奉献？是从评判的角度、还是从建设的角度看企业？是从要求别人、还是从要求自己上为企业？是从具体事例上、还是从宏观发展上想企业？外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，企业战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作，成功地融为一体。由此，给我们的启示是：员工，是企业最基本、最活跃的要素。把人组织起来、调动起来，离不开薪酬的刺激，不给马吃草、又让马儿跑，不符合商业法则；也离不开授权，赋予其职责，为其实现个人价值，搭建平台；还离不开制度和法律的约束，没有规矩，不成方圆。但是，这些都不是凝聚人心的根本。那么，一个基业常青的企业靠什么凝聚人心呢？那就是企业持续增长的第一根支柱打造企业文化，构筑企业的愿景、核心价值观、企业精神、战略目标和年度战略主题。只有共同的梦想，才能走到最远；目标比实惠更能激起员工的奋斗精神。共产党，从当初在嘉兴南湖的一条破船上的十几个人，能够唤起工农千百万，浴血奋战，前赴后继，发展到今天的世界第一大党。靠的就是一个崇高的愿景实现共产主义；有一个核心价值观全心全意为人民服务。抢银行，踩点的、开车的、放哨的、撬门的、装钱的，分工不同，却能够配合最佳；怎么进、怎么逃、紧急情况怎么应付，都能够设计得极为缜密，工作效率最大化。就在于他们有一个共同的愿景发财、暴富。在这个时候，他们绝对不考虑怎么分钱、怎么多分的问题。我们做企业，既上升不到实现共产主义的高度，也不是抢银行，但却必须有一个共同的愿景、共同的核心价值观。只有在目标一致的前提下，不同性格、不同经历、不同岗位的人，才能够富有勇往直前的牺牲精神，才能够齐心协力，敬业爱岗，各司其责，协作配合，共同地做好、做久我们的企业。有了愿景、有了核心价值观，我们才能够目标一致、思想一致、行动一致。管理者才不至于把我们一个民营企业，过得比国企还官僚、还低效、还安逸、还内耗；普通员工才不至于无事生非、消极怠工、偷懒耍滑。因为这已经不符合自己的信念把企业搞好。1愿景愿景就是企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现公司永恒的追求。规划愿景，要明确我们希望公司发展成什么样？并且可以在一个特定时期内实现，描述一个鼓舞人心的事实。要用它来指导战略和企业的发展，激发员工的共同追求。愿景规划的两个维度：要基于自身的行业（服务业）服务于黄金客户（中国一流企业）；要体现出追求的位置和境界（最佳）。愿景规划的四项原则：宏伟(Grand)、振奋(Inspire)、清晰(Vivid)、可实现(Executable)参考：中旭企管成为教育培训界的西点军校华为成为世界一流的通讯设备供应商万科成为中国房地产行业领跑者花旗银行成为并永远是世界上最强大、服务最好、地域最广的金融机构英特尔成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者诺基亚全球移动通信的领导者那么，我们的愿景应该是成为并永远是中国一流企业的最佳服务商我们希望服务于院集团公司、并且不只是院集团公司这样的一流企业，而少与末流企业、甚至是个体户做生意；我们希望做最佳的、对得起“铁三院”这三个字的服务型企业；我们不希望只活8岁就寿终正寝，我们希望的是“永远”，是长盛不衰、基业常青！2核心价值观企业的核心价值观，就是将企业的理念和倡导，渗透到员工的心灵深处，形成员工的集体行为、习惯和性格，固化为企业规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。核心价值观是企业文化的基石，是成功企业的文化基因。 企业的三维核心价值观客户、员工、产品参考：中旭团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长沃尔玛尊重个人、服务客户、追求卓越松下顾客第一、企业家精神、自主自立杜邦安全、环保和健康、职业道德、对人的尊重联想服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新我们的核心价值观是：客户至上持续超越客户日益提高的服务标准，永远满足客户不断变化的服务需求。同舟共济为员工搭建和谐共事、稳步发展的平台，凝聚思想，团结一致，使员工价值充分化、股东收益最大化。规范运作以系统化、流程化、标准化为原则，从我做起，恪守制度，勇于负责，打造职业、敬业、专业的团队。创业成长科学发展，创新进取，着力于资源的利用、整合和扩大，创造具有客户价值的产品，永葆公司的活力。 3企业精神企业精神就是企业里的员工所具有的内心态度、思想境界和理想追求，就是一个企业的精神风貌和风气。就相当于一个人的个性。当然，必须是正面的。即使是负面的，也要从正面去体现。结合我们这个群体十几年、特别是近几年的风雨历程，我们总结提炼的企业精神，应该是：坚韧在企业发展中，不论遭遇什么样的变革、困难、挫折、失败、误解、委屈等，都表现出足够的承受能力，忍辱负重，任劳任怨，百折不挠。务实脚踏实地，审时度势，趋利避害，灵活务实。要结果，不要过程；要业绩，不要理由。用办法化解困难，把希望转化为行动。包容在企业愿景的旗帜下，海纳百川，凝聚人心，使来自不同群体、从事不同业务的员工，相互尊重，相互支持，团结和谐。上进以忧患意识的危机感、以竞争意识的责任感，鞭策和激励员工不气馁、不满足，急流永进，乘势而上。4战略目标%CA(P65ARZy*FcFNgZ战略目标是企业在较长时期内，对企业发展前景的预测与结果，是全局性的总体奋斗目标。它具有凝聚、导向、激励等功能，是旗帜、是方向，时时激励员工以饱满的激情承担新任务、实现新跨越，推进企业的持续式发展。企业的成功如果不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功，战略目标是量化现实利益，聚焦业务方向。千斤重担众人挑，人人头上有指标。战略目标是实现公司愿景的第一战。如果目标落空，无论客户、还是员工，谁还相信企业的愿景与核心价值观？只有将愿景落实在战略目标上，愿景才不是一句空话。如果说，愿景是方向的一致，核心价值观是思想的统一，那么战略目标就是行动的聚焦。战略目标，一定要基于企业的现实水平和发展预测。战略目标，一定是要量化的、清晰的。目标不兼容模糊文化。战略目标，一定要体现出持续性。短暂的繁荣往往意味着短命。制订目标，要参照竞争对手的增长速度，要超过行业的平均水平。我们的战略目标还应该进一步测算、论证，初步拟订：时 间 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年8000万7000万5000万6200万5500万营业额190万240万150万120万100万净利润720人680人640人600人580人人 力(6.6万)(6.2万)(5.8)万(5.4)万(5万)员工收入战略主题成为并永远是中国一流企业的最佳服务商控制运营成本提升品牌知名度提升企业核心竞争力2013年发展年社会人才与原有职工共谋发展国有股份稀释勘察占总收入的1/22012年扩张年流程再造 核心团队建设、外部管理人才占1/3 操作岗位专业技术化2011年团队年2010年执行年绩效考核 专业技术人才引进 拓展业务领域、测绘翻倍、钻探启动 引进3S制度执行力项目2009年流程年启动ISO9000：业务标准化、流程化、专业化 培训体系、培训机制 经营责任制改进与创新参考：吉利汽车控股集团第一步：低价制胜战略，进入市场第二步：质量制胜战略，摆脱“价格低=水平低”的负面影响第三步：全面创新、技术领先战略，从低端走向高端，与国际水平接轨，与国际品牌竞争4整合企业文化一个企业的文化就相当于一个家族的家风。从企业内部，自上而下要共同打造什么、展示什么，靠什么作为精神支柱和动力；从企业外部，每当提到这个企业，不仅知道它是干什么的、有多大规模，还能知道它的突出特点、留给外界的深刻印象是哪些。企业文化既不是纯粹的与生俱来、无可改变的自然积淀，也不是靠喊口号、刷标语、一夜筑成的。企业文化、企业理念贯穿于我们长期的生产经营活动全过程。我们现在要做的，就是通过有目的的提炼、设计、引导、宣传和培训，使自然形成的文化理念明晰化，使全体员工对我们自己的企业文化和企业理念，理解深刻化、认同彻底化。我们的企业文化包括已经初步提出的公司愿景、核心价值观、企业精神、发展目标、战略主题，随着公司发展，再陆续形成独具特色的道德规范、经营准则、经营作风等。如果把我们惯常所言的职工文娱活动等同于企业文化，那就是企业文化的庸俗化，因为两者几乎完全不相干。通过企业文化建设，我们要达到的目标是：完善企业基本政策和制度明确企业的共同行为准则，全面规范员工行为建立学习型组织，充分实现文化管理实现全员对企业精神、理念、价值的高度认同推动员工价值和企业价值的共同实现构建具有强大竞争力的企业文化体系 整合企业无形资产，强力塑造企业形象有效提升本公司运营效率，拓展利润空间2009年铁三院实业公司核心文化建设的基本思路是： 提炼与升华全员参与，专人负责，全面地分析资料，调查访谈，回顾历史，展望未来，诊断我们的公司特色、经营环境、业务特点、公司领导层的目标要求等，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，集思广益，博采众长，专业咨询，从而对公司的企业文化进行定位，先拟订、后确定，公司愿景、核心价值观、发展目标、战略主题，以及企业精神、道德规范、经营准则、经营作风等，并从多个角度诠释企业文化的特征与影响，做到通俗、易懂、准确、实用。推进与宣传公司班子成员、中层领导、机关和基层管理岗位人员，对企业文化建设的必要性、重要性，必须给予充分的认识和重视，不能漠视、淡化、消极对待企业文化建设，这是对管理岗位任职条件最基本的要求。只有在达到这一点的前提下，我们才能形成实施企业发展战略的核心力量。我们要通过成立企业文化建设组织，召开不同形式的会议宣贯与讨论，员工培训，建立企业网站，创办企业内刊，宣导口号上墙，印制员工手册，开展文化活动等措施，形成完整的企业文化宣传和推进体系。文化与制度的有机结合企业文化建设必须融入我们的各项管理规章制度，我们的管理规章制度必须体现出企业文化的精神与特色。要把我们的业务流程和工作标准等，纳入到ISO9000系列质量管理体系的认证。要忠实地、不折不扣地执行院集团公司的健康安全体系、环境体系标准。要在梳理和认证的基础上，对我们的制度、标准、流程进行升级。要把我们企业的VI设计视觉标识系统，全面地、准确地体现于经营活动的宣传、牌匾、标志、服装、胸卡、名片、物品、信封、便笺等场所。将文化融入员工的思想和企业的行为企业文化理念体系形成后，不能仅停留墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里，融化在血液中，并转化为自觉行为，成为企业做人做事的规矩和规范。公司每个月都要在内部寻找一个最符合企业理念的案例，写成书面材料，作为典型。随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也将逐渐加深。通过案例宣传，引导各单位、各岗位主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，实现企业文化建设与生产经营活动结合为一体。让我们共同思考题：1企业文化建设在企业发展战略中扮演什么角色？或者说，通过企业文化建设，要解决企业发展战略中的什么问题？2我们实业公司的企业文化主要包括哪些方面？相应的内容分别是什么？3如何开展我们实业公司的企业文化建设？四、三层业务链科学发展观的基本要求是：全面发展、协调发展、可持续发展。要保证一代接一代地永续发展。从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在未来的目标背景下才有意义，因此安排业务链重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说你今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台有什么两样？ 只有这个问题，才真正地捅到了我们的要害。因为对我们来说，收入高低倒在其次，最为担忧的，就是怕企业的萎缩、自灭、短命。当初的“万元户”在今天看来，还有多少意义？特别是继续发财到今天的，还剩下几人？中原之行哪里去，已无郑州“亚细亚”；“秦池”不过是昙花一现；“三株”的帝国早已瓦解，“巨人”的大厦轰然倒下；“三鹿奶粉”鹿死谁手？天下没有不散的筵席，任何人都有他寿终正寝的那一天，这是规律。任何产品（服务）、任何企业，就像任何一个人一样，都有它的生命周期。但是，天下虽无长生不老之术，却有延年益寿之道。对我们来说，推迟、甚至避免衰老期的来临，尽可能地延长盛年期，就是我们“谋事在人，事在人为”的意义所在。阿里巴巴的总裁马云有一句经典的语录：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大部分人，是死在明天晚上。只有那些真正的英雄，才能见到后天的太阳。为了公司的健康、持续发展，我们必须吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的；为培育出明天的利润增长点，必须在今天就开始码人、组建团队，提前行动、提前买单。这就是我们企业持续增长的第二根支柱三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）。今天的核心业务是什么？明天的增长业务是什么？后天的种子业务是什么？做企业进行的是接力赛、马拉松，业务链就是我们企业的生命线，必须从这三个业务梯次上析分出我们的业务链，一环扣一环。当核心业务的资源显示枯竭的时候，已经形成竞争优势的增长业务，才能够担当起核心业务的重任，由此再不断培育、衍生出新的增长业务、研发新的种子业务。我们必须不断地开展业务增长的各种活动，这是保持企业持续增长的秘诀。我们当前开展的业务，大致可分为25项，其烦杂程度实属罕见。根据企业自身能力和市场前景预测，按照“三层业务链”细分的原则，我们进行梳理如下：1核心业务类核心业务主业办公保障（卫生清扫保洁、门卫夜巡监控、主业综合服务、设备运行维护、供热服务）；主业生活保障（餐饮超市、体育健身服务）礼仪车组（车队）住宅建筑维护（工程）类核心业务是我们实业公司在院内的“品牌”，是甲方很自然、很本能地就将其与单位名称划等号的业务，是我们连接院集团公司这条钢丝绳的钢芯，是我们必须与院集团公司同在的业务，是我们加强巩固、精心打造、牢不可断的命脉。没有类核心业务的稳固，一切都是空中楼阁。至于这些业务能够为公司直接产生多少利润，并不是第一位的。如果我们把类核心业务做成了“持续超越客户日益提高的服务标准，永远满足客户不断变化的服务需求”，甚至院外社会上的一流企业也欢迎我们提供这方面的服务，我们还用担心被院集团公司炒鱿鱼吗？还用担心8年期满后怎么办吗？巩固类核心业务，必须强基固本，始终坚持：建立健全和完善系统化业务流程、作业指导书；建立并持续改进作业质量标准；建立明确、具体的岗位职责；不论技术含量高低，都必须岗前培训、定期培训，合格上岗；建立激励与约束机制，检查、考核、奖惩制度化；坚持不懈地进行企业文化理念的灌输。配备、充实“守业型”的管理人才；打造铁的纪律、训练有素、按部就班、恪守规程和工序的团队；突出运营计划管理，巩固、延伸、拓展现有业务的空间和利润；强化财务业绩考核，抓住成本、利润、现金流、生产率。类核心关联业务招待所、休养所（酒店）单身宿舍管理（酒店）设备采购代理（商务）办公用品供应（商务）报废物资处理（商务）通信所（商务）基地服务管理（商务）用车服务（车队）勘测仪器检定、经销、维修、配件加工（勘测）如果说，类核心业务在我们公司相当于全聚德的鸭子、狗不理的包子，那么类核心业务就相当于与“品牌”相配套的荤素热凉菜品。这些业务究竟能够维持多久，既要看我们的服务质量，但更要看客户是否还有需求，不以我们的意志为转移。对类核心业务，我们的原则应该是：一、能赚钱，要赢利；二、尽量以我们的服务质量延长其寿命，至少不能由于我们的原因而丢失；三、不考虑做大做强，亦即从资金和人力上不做大的投入。类核心边缘化业务小区物业管理（物业）车辆租赁（车队）类核心业务是我们不再继续投入的业务。开云大厦的小区物业管理（物业），仅仅是我们出于历史的、社会的责任才担当的业务。做这项业务，不只是赔钱的问题，而且牵制精力，特别是责任风险太大。与我们“成为并永远是中国一流企业的最佳服务商”的企业愿景，也格格不入，所以要转嫁、要砍掉。小轿车的车辆租赁（车队）业务，从社会发展的趋势看，就像电报业一样，不会有太长的前景。我们做这项业务，只是抓住院集团公司在一特定的阶段给予我们的一次机遇，做资金的变相蓄存。就像农夫偶然地碰上了撞到木桩的兔子一样，为什么不拣？只要有类似的机遇，我们就要抽冷子做一下。但如果我们以此为业，则无异于守株待兔。从战略定位的角度，类核心业务是必“保”的，并且要保得住；类核心业务是要留的，“留”要显示出诚意；类核心业务从严格意义上，已经算不得“核心业务”，是要“舍”的，舍即放手。2增长业务工程勘测、沉降观测、管网测量（勘测）装饰改造工程（工程）土地房屋租赁、资源开发（商务）类核心业务利润终究有限，类核心关联业务挑战大于机遇，发展空间狭小，底劲不足，总体呈萎缩和退出的趋势。那么我们明天指靠的新的源泉和补给，只能是增长业务。明天的道路，需要今天铺就。增长业务的选择，不能盲目多元化、盲目扩张，不能四面出击，必须在核心业务的基础上，攥紧拳头，集中优势兵力，打歼灭战，形成新的、并且能够巩固的根据地。增长业务的成长，靠的不是机会，而是企业的能力。这种能力的培育，需要投入，打造团队，形成实力型品牌。我们必须以对核心业务同等的专注，来关心企业未来的发展方向。为打造增长业务的成长，第一，要建立起对增长业务的信心和决心，不再优柔寡断，锁定目标就是它！那些与我们的核心业务和增长业务距离远、不相关、不靠谱、不着调的其他业务，不能来干扰我们的视线，分散和瓦解我们应该专注的精力。当增长业务的成长遭遇来自外部环境的暂时困难时，能够挺得住、不动摇。就像当年的铁三院，以铁路长大干线为核心业务，并选择了城市轨道交通（轻轨、地铁）作增长业务。但在深圳连续忍耐多年迟迟等不来上马的情况下，同行纷纷撤离，内部人心动摇，但院领导依然坚持不懈地做工作，从而在城市轨道交通的春天到来的时候，形成了一枝独秀。第二，要配备能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。如果说，核心业务靠的是守业型人才，那么引领增长业务的必须是创业型人才，要善于把内耗和偏见转化为员工间的创先争优，比质量、比技能、比业绩，打造一支朝气蓬勃、充满激情、富有创新创业精神的团队。给予这支团队一定的自我管理权限和行动的自由，给予其创业的机会。要配备专业人才，赋予其技术含量。第三，要提出更高的目标，以激发和鞭策其采用新思维，做出增长的决心。考核的突出重点在于完成的业务工作量（合同额）、业务科技含量和成果的质量，用营业额、市场份额积累业绩，形成能力。其次才是成本、利润和现金流。第四，搭建能够形成增长能力的平台，使业务取得阶梯式上升的演进动力。从质量保证体系、薪酬体系、规章管理、技术装备、基础设施、资质品牌、知识产权、市场信息、社会关系等方面，营造健康发展、迅速壮大的内外部环境和氛围。在我公司的三个增长业务中，首位的是勘测，其次是工程，第三是房屋土地盘活经营。要采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源和业绩管理模式。3种子业务未来的希望必须在今天播种，种子业务是开创未来事业的机会。是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是企业高层的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目。这些项目在将来有的能发展成为增长业务，甚至成为类核心业务。对于寻求发展的企业来说，要成功地启动种子业务，必须要以市场资源、财力支持、研发能力，来保证优良的运营业绩，力图成为领先市场的具有强势竞争力的企业。开展种子业务，应该在技术与管理上高起步，走捷径，不能步同行业的后尘，亦步亦趋地跟着学。在对种子业务的前景尚看不真切的情况下，应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也便于促发市场朝着有利的方向发展。根据我们的现实情况，应该瞄准钻探、触探、地质相关的业务，以与院有关单位合作、配合的方式，启动业务的开展。为此需要具备预测未来的开拓型人才，专职进行业务研究，将工作内容、作业流程、技术标准等摸清楚，并对合作方式、人力组织、专业要求、设备及资金投入、投资回报、成功率等方面进行评估，拟订出具体可操作的发展规划。可持续发展要求有一种独特的企业文化，要求用不同的方式对三个层面的业务、人才和业绩进行系统管理。让我们思考：1如何认识类核心业务在实业公司里超越了价格和利润的特殊重要性？如何用铜墙铁壁加以巩固和保护？当院选址搬迁后，我们的类核心业务将面临哪些新考验、新挑战？如何应对？2增长业务在企业战略中的价值是什么？为何要毫不犹豫地去培育？在培育期里，我们是否具备了投入大于产出的心理承受能力？3企业文化的精神如何融入和体现在“三层业务链”中？布局好“三层业务链”后，接下来的工作应该是什么？五、比较竞争优势科学发展观突出强调：着力把握发展规律，创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益。坚持用发展和改革的办法解决前进中的问题。科学发展观的字眼：经济增长方式经济发展方式；又快又好又好又快，坚持好中求快，坚持好字优先。从大环境说，过去，是计划经济；现在，是市场经济；更具体、更明确地说，现在是微利时代，是客户经济。微利时代只有行业领先者才能生存。如何通过发现客户价值获得超额利润，并超越竞争对手？没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。如果你不理解并好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。如果你选错了增长点，你就面临双重的危险：一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低于3%；从冰箱到彩电，大规模生产带给厂家的利润，也不过3%4%；计算机的利润空间，从90年代的15%以上，一路下滑到5%以下。客户的需求，越来越个性化，客户的影响力在主导着企业的战略。企业提供哪些、什么样的产品或服务，是由客户的需要决定的；产品或服务的价值，是由客户愿意支付多少钱决定的；企业是以什么样的方式提供产品，是由客户的便利和希望所决定的。微利时代的客户经济，需要我们比客户还要更加了解客户，要花更多的时间与客户在一起，研究客户的新需求，研究新的客户。在满足客户的需求上，我们必须比别人更用心，善于发现客户的偏好、或者叫独特价值；我们比别人更专注，集中力量实现一个点的突破，为其提供个性化的产品和服务，给客户创造更大的价值。当客户的需求与企业的能力相对接、相吻合，形成一条直线，思想上产生共鸣，行动上产生共振，由此赢得客户的青睐和忠诚的时候，才能形成我们的“比较竞争优势”。打乒乓球，目光必须紧盯住球，任何时候都不能离开球；做企业，任何时候目标都不能离开客户的需求，紧贴需求并予以满足。一旦跟不上客户的需求，自然就有人加塞、掐个儿，我们很快就会被淘汰出局。在客户的眼中，能够提供服务需求的，不只你一个。那么你处在什么地位？地位决定了价位，价位决定了利润。如果我们的价位与我们的产品地位出现了倒挂（服务差，价格高），那么淘汰也就成为必然。微软为了不被客户所淘汰，才不断地对自己的产品进行自我淘汰，从286、386、486、586从而才保住了一路领先的地位。客户价值（需求）的成功，才是企业战略的成功。产品必须以客户为导向。当客户有需求而企业没有能力时，就等于没有机会。企业能力的体现，突出集中在核心业务上。没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁。在哪个领域发展和成长，提前为你选择的领域买单。如果不集中力量在核心业务上形成比较优势，而是四面出击，那么企业将面临资金链的压力，导致崩盘的危机。如果核心业务不能三维聚焦（产品、地域、客户），获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击，导致衰亡的危机。对我们而言，最忌讳什么都做，什么都做不好、做不精。所以，我们保持企业持续增长的第三根支柱就是对客户、产品和地域，分别细分，并进行三维聚焦，形成比较竞争优势。总而言之，就是如何更加真切地了解客户需求，并与客户需求相对接；在满足客户需求上，如何比竞争对手们做得更优秀，从而赢得客户的情有独钟。基于这一理念，分析我们自身。因为我们与院集团公司约订了8年的服务期，似乎没有竞争对手，我们还要不要竞争优势？我们是从院主业分离出来的改制企业，客户只有院集团公司这一家，还怎么细分客户？因为我们只服务于院集团公司，地域怎么细分？所有这些问题，都在显示我们在院内市场的特殊优势。但是，这种优势并不是建立在我们的服务质量特别高、企业竞争实力特别强的基础上。当扶持期满的时候，当院领导和处长们逐渐换成了生脸的时候，当社会上能够提供同类产品或服务的企业向院内市场展开强力攻势的时候，我们的优势还在吗？靠讲理、讲历史，还会有人听、会有人站出来给你当法官吗？我们不能不居安思危，必须将我们的历史性、关系型竞争优势，迅速转换为战略性、实力型竞争优势。时不我待，刻不容缓，现在就必须进行产品、地域和客户的三维聚焦。1客户每一个分公司、每个分公司里的业务单元，所对应的客户都不同。在同样的客户群里，客户的份量不同、取向也不同。礼仪车组的黄金客户是院领导和院领导的客人，而不是普通员工；餐厅的黄金客户是普通员工，而不是院领导；勘测的黄金客户是测绘分院、勘察分院及其外业队，我们每项业务都要把所对应的客户，按单位、按负责人排列出来，并根据业务量、利润额、影响力等要素，分列出黄金客户、一般客户、潜在客户，并对客户的需求进行精确的分析，将有限的兵力放在市场最好的地方。2地域 固然，我们不像寰球公司，国外分出北美区、非洲区，国内分出省份的差异。但即使是在院集团公司内部，不同的项目、不同的位置，同样要区分出相应的差异。比如工程装饰，不同省份的办事处就各有千秋。即使同在天津，不同的办公区、不同的楼层，即使风格一致，甲方隐含的标准也必有区别。再比如物业管理，北站机关大院与分部、勘察分院，甲方对服务成果的标准、甚至对工作人员仪容仪表的关注程度也不是等同的，需要我们去细心品味，摸透并迎合甲方的意图，进行用心的提炼、总结和把握其新的变化。3产品变产品主导为客户主导。院集团公司是一个迅速提升档次的企业，好马需要配好鞍。甲方对产品（服务）的需求，不仅体现在产品性能、功能上，更体现在心理的感受、心理的满足上。在客户个性化需求分析的基础上，审视我们的产品（服务），结构是否合理？存在哪些缺陷？是否具有弥补或提高的空间？是否要开发新的服务？重点应该在哪里？由此有针对性地调整规划我们的产品和服务，制定方案，强力执行，对尖刀产品，用重力加速度去形成 “关键产品优势”。客户、地域、产品的“三维聚焦”，就是聚焦在核心业务的市场占领、延续和利润保持上。“三维聚焦”的分析，就像打仗前的了解敌情，察看地形，自己有多少兵、多少枪，做到知己知彼，胸有成竹。对客户、地域、产品这三个方面的信息，全面、准确、综合的掌握，并且领会在心，就是我们克敌制胜的法宝，是我们的商业秘密。如果把掌握了客户、地域、产品的“三维聚焦”，视作我们食品加工的原材料，我们应该采用什么样的配方、制订什么样的流程，才能做成客户青睐的压轴菜？这就需要我们拿出不同的战略。价值战略首先从客户开始,然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手,反思企业的竞争能力和经营方向。服务于院集团公司办公和生活的业务，如物业、餐厅等，需要采纳价值战略，以甲方需求为主导，制订我们的经营策略和运营流程。竞争战略一个企业在同一使用价值的竞争上，采取进攻或防守的行为。比如流行的降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的应该是：总成本效率领先竞争战略；差异化又称别具一格战略；目标集中、专攻其一的战略。汽车队在市场萎缩的严峻形势下，应采纳竞争战略，以“安全”业绩为我们的王牌，强化、突出，同时弥补服务礼仪的短板，并在价格上适当让步。利基战略“利基”即获利基础。企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，而选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足而力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。避实击虚、局部优势、集中于利基业务和目标、根据地原则，使企业通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。勘测业务即应如此。各业务单元的客户、地域（部位）要逐一罗列出来，并按重要程度排序，分析客户、地域的特点。自身的业务流程（价值链）应分几个环节？确定各环节的原则、计划、监控、目标、经营举措等，在每道环节上应如何配置人力、技术、设备和资金？ 六、核心竞争力如何才能深入贯彻落实科学发展观？要始终坚持党的基本路线；要积极构建社会主义和谐社会；要继续深化改革开放；要切实加强和改进党的建设；要把科学发展观贯彻落实到经济社会发展的各个方面；增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性。必须提高自主创新能力。提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新的能力。在铁三院后勤多经系统的历史上，多种经营项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力，做一项业务进入或退出的决策？核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值。核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。扩张如果不是基于核心竞争力，总有一天会把企业耗尽、拖死。决定企业财富的，不是市场的机会，而是团队的能力。投机的心态，最容易断送企业。做战略，一定要经得起市场的诱惑，一定要基于我们的能力来做业务的选择。我们提出的保持企业持续增长的第四根支柱就是企业的核心竞争力。从理论上理解，核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。从根本上说，是我们的什么，才使竞争对手们对我们学不来，赶不上，无法模仿，无法替代。直观、具体地说，对于我们的企业文化系统、我们的业务链系布局、我们基于“三维聚焦”的经营方略，这一切的一切，最终要落在组织实施的能力上。打造企业的核心竞争力，基于以下几点1独特的客户价值。沃尔玛对客户服务采取了七大服务措施，从组织、流程和制度上，构筑了出色的后勤物流配送能力；麦当劳为客户服务提供的是“快稳定的食品品质”，从组织流程上，构筑了“集体性的选地能力”；可口可乐独占秘密配方、独控广告宣传，并构筑了应时而变的管理供应策略。那么，我们所能提供的独特客户价值是什么？如何构筑保持独特客户价值的组织、流程、制度等实施能力？比如车队，我们在服务、价格、管理等很多的方面可能不如别人，但在安全行车上，历年的业绩积累，形成了我们的突出优势，我们就要打造这一独特的价值提供给客户。由此，我们对司机的驾驶技能、安全教育、法规培训、车检保养制度、戒酒、保障睡眠等方面，就要比别人做得更用心、更专注，并且打出这张牌，吸住客户的眼球。倾注你擅长的，这就是斜木桶理论。采取什么样的态度服务于最主要的客户，要进行层次划分。对症下药、看人下菜碟，完全符合商业法则。案例：法国雅高经济型酒店当时，社会上低档次的一星级、二星级酒店已经饱和，供过于求，空房率很高，经营艰难。雅高酒店从客户需求分析入手，在诸多要素中提炼出客户最需要的是“花不多的钱，睡一个好觉”，由此围绕这一点打造自己的客户价值，获得巨大成功。见下图： 相对水平 星级酒店 雅高酒店 星级酒店 餐饮 建筑 大堂 客房 前台服务 家具设备 床位及 卫生 安静 价格设施 美感 大小 便利性 配置 被卧质量 程度我们开展的每项对院服务业务，都有诸多的“客户价值”要素，比如餐厅，涉及食品花样、味道、份量、色泽、营养、安全、价格，还涉及卫生、环境、礼仪、时间、秩序、便利性等，比照上图，划出现在的相对水平线、快餐店及外单位食堂的相对水平线，找出院集团公司员工就餐最主要的埋怨或期望，提出调整后的水平线，形成我们 “特殊的客户价值”。每项业务都应该做这项工作。2卓越的执行力。规范基本规章制度是建立优秀企业的基本条件。为了构筑我们的业务实施能力，打造团队执行力，必须建立制度化管理的平台，并把制度管理升华为组织流程化管理。我们对食堂管理制订了一套从头到尾程序文件，这是我们打造团队执行力的第一道工序。在30年前邓小平就讲：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”深圳中旭的王笑菲恳切地告戒我们：制订制度，一定要低标准，给员工一定的自由空间，不要形成不经意间的举手投足都有可能违反规定；执行制度，一定要严要求，踩了红线、出了圈，必须受到相应的惩处。这种惩处，不是哪一个领导特意跟你过不去，而是你的行为所产生的必然结果。如果按制度该惩处而不惩处，那就是对遵守制度者的惩处，是对企业的践踏。做企业，尤其是企业的管理者，千万不要用人情冲击制度，一定要对事不对人。就像脸上的一个坑，如果长在张三脸上是麻子，长在李四脸上就是酒窝，这种因人而异的双重标准，是对企业制度的玩弄，与人性化管理毫无关系。如果说，合作的起点是信任，那么管理的起点，必须是不信任！执行力是检查出来的，越是相信谁、就越要检查谁。检查的目的不是惩罚，而是预防和避免犯错。这就是亲者严、疏者宽的本质。深圳中旭为我们打造团队的执行力，提供了一整套的理论：首先要构筑执行的环境，打造符合商业规则的人格；实行3S（事前、事中、事后）制度化执行力；企业的高层、中层和基层在执行的问题上，如何扮演好自己的角色；恪守执行的原则了解、满足、超越客户的需求和期望；造就执行型人才；执行的四个平衡（人性化与制度化的平衡、授权与监督的平衡、责任和权利的平衡、短期利益与长期目标的平衡）。我们要做的，就是把这些理论付诸于行动，体现于实践。通过企业战略的思考和梳理，我们就不难理解：改制两年半以来，我们的所谓“成功”，并不是战略意义上的成功，只是机会主义式的成功，是建立在冰层上的成功。当冰雪消融的时候，我们也就丧失了安身立命的根基，从而也就决定了企业为什么不能持续；经营打理我们这样一个企业，并不需要大量高精尖的技术，不需要研究、克隆所有成功企业的模式，也不需要我们所想象那么多的创新、创造，但必须清楚地知道如何把握经营企业的规律，按照战略思路该做哪些事、如何做到位；信念比利益更加重要！利益只能维持企业于一时，而信念却能成就企业于一世。当愿景、核心价值观、战略目标铸就成企业灵魂、企业基因的时候，我们才能明晰和把握企业的方向，我们才能具备居安思危的战略意识，才能拥有在困难面前敢于亮剑的力量源泉；乱世出英雄，时势造英雄，英雄到底是什么样的人？就是把没有规矩变成有了章法、把杂乱无章整合为秩序井然、把一盘散沙进行统一的一个团队。如果没有战略、没有章法、没有系统化的思路和流程，即使我们的员工全部是清华高材生，也会无所适从；如果有了战略、章法、思路和流程，平庸的人也完全有可能成为合格的员工；创业难，守业更难。如何通过“经营核心业务、投资增长业务、培育种子业务”，以保证企业的基业常青？需要排列布局、舍得投入、付诸行动；我们赚到的钱、赢得的利，同我们与院集团公司之间产生的信任危机相比较，是失大于得！贯穿我们企业始终的是客户，“客户至上”绝对不能只是停留在嘴上的口号，必须根植于思想、付诸于行动、体现于结果；思维决定命运，行为决定习惯，细节决定成败，责任胜于能力。领导力、执行力！要结果，不要过程；要业绩，不要理由！2009年4月28日34