大型连锁超市中如何做好物流配送(精)

大型连锁超市中如何做好物流配送大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态，在目前国际零售业中处在重要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国，（我想人们都已经很熟悉排名了）例如沃尔玛（1）、家乐福（2）、麦德龙（3）乐购、万客隆，易初莲花等等。到今年年终，国内将对外资零售完全放开限制，意味着进入中国的外资超市将更多。一般一家连锁超市，从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上，事实上象OBI进入中国一年多，就在上 海地区开了4家，这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了此后两年在中国的宏伟的扩展筹划。外资超市的涌入带给我们什么？1、雄厚的国际资本。例如沃尔玛全球营业额亿美圆，麦德龙500亿欧圆。她们的资金可以实现跨国范畴的调拨。并且国外的利率是低于国内的利率的。因此在初期，她们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期，到了拥有8家，10家店面后来，这种外资投入就大大减少，而依托国内营业的积累和供应商的投入。2、先进的管理理念和营销模式。先进在何处？对于概念理解研究的更进一步（发展的方向、潜力、布局、技术等等），视野更开阔，管理更细致，制度更健全，尝试更大胆。3、培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的，一般中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业，属于劳动密集型，大学毕业生是不屑于做零售业的，哪怕去事业单位，去工业公司做技术。中国的学校没有培养超市人员的，干超市的都是从其她行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力，也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。外资超市涌入带走我们什么？1、通过掌握大量的钞票流，从而开始控制国内的经济和金融；这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的因素。2、强大的资本和强有力的商业运做模式，加快了国内老式商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家，周边5公里的国企要死5家的说法。3、在连锁零售业迅速扩张的今天，外资不仅培养了中国的零售业人才，同步也抬高了零售业人才的价格，增长了国内公司的人才流失和经营成本。例如西安某外资超市开业，其中三分之一的一般和中层员工来源于另一家国内超市，由于外资的待遇和福利更高，培训的机会也更多，提高更迅速。4、土地。本地政府为吸引外资往往开出比给国内公司更大的优惠条件，涉及土地批租、转让，使国家在几十年内丧失该地块的增殖，并且也导致对于国内公司的不公平竞争。但是中国公司并没有都在竞争中灭亡，例如上海的华联、联华、农工商，天津的家世界、深圳的万佳，都在与狼共舞中得到了很大的发展。这阐明什么？阐明我们中国人是非常聪颖的，我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理，目前我们仍然如此聪颖，此后会变得更聪颖。大型连锁超市跨国界、跨地区的发展，就规定有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动l商业公司规定最佳的销售和利润的最大化，就规定有高效的供应链的保证，连锁商业由于其地区广大、利润微薄、因此对于供应链能力的规定大大超过了老式零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间迅速的转换，连锁公司纷纷建立有效的物流系统。例如沃尔玛，沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达到，总部便会告知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货品，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提示商店及时向总部规定进货。总部安排货源后送往离商店近来的一种发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出目前仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售状况和市场需求趋势，及时补充库存局限性。这样可以减少存货风险、减少资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传播基本的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。2、订货是物流数量的基本订货的数量决定了物流的数量。因此必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。因此我们规定：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是一般员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架迈进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依托严格的科学和数据原则而不是依托记忆或者主观推测。在我们的许多超市里，却不是这样的。有一种超市的生鲜经理给我说她有16个助理，我说太不可思议，人家一种经理最多一种助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到她的助理是什么样子的年轻！固然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？她们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、减少质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场浮现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。3、对于订货的精确性是由多种综合因素决定的。（可以提问让人们先回答）订货根据既有的库存，在途的库存，要参照上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一种销售部门一般有上千种商品，因此订货是最重要的事情之一。只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。二、收货的控制1、收货部制度的建立收货部是商场的第一道大门，不仅肩负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基本数据的来源，同步也提供了向供应商付款的根据。因此在收货部必须有严格的、完善的制度。涉及：A收货及检查的技术原则；（例如外观、新鲜度、保质期、数量等等）B收货及检查的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C收货及检查的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门启动的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。2、收货部门岗位的划分对于收货部门内部的岗位进行划分。由于收货部的工作有比较强的技术性和专业性，因此对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检查、商品入库、全面控制四个岗位。单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。商品检查 负责商品数量、品质的检查，填写收货记录单。商品入库 负责商品入库、分部门码放。全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。3、人员的选择和管理收货部的人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历规定不必太高。特别要有原则性。这些员工不应当与商场内部其她员工有过于密切的关系，特别和销售部门。如果发现，就要调节其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。4、与销售部门的配合和监督收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要常常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，特别是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。三、仓位的管理在有限的空间里，特别是在节日期间，如何保持仓位的充足运用，节省费用，提高空间运用率：1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相称的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。例如一般消费品和迅速消费品之间、一般食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。2、合理运用既有的空间和仓储能力。根据不同商品的特质和寄存规定不同，合理使用既有的仓储空间。例如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高规定不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。尚有就是寄存的地点、温度的条件不同。例如冻品必须寄存在冷库里，冷库的规定（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能寄存于冻库中。尚有象冬、夏季酒水不能寄存于室外，容易冻破或者变质。3、规定物流经理必须常常检查仓库和卖场的仓位，及时规定拼仓板和整顿仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时规定有关部门解决。这里我们规定的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的报告。我们规定物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。4、物流经理必须常常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用状况，发现问题及时规定有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运营。对于常常损坏的设备必须找出具体因素，制定严格的管理改善方案，并且检查督促执行。一种好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可觉得公司节省大量的费用。四、配送中心和第三方物流1、配送中心的运营模式配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而导致的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要相应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运营，就不得不建设配送中心。配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的用心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；配送中心的建立，使连锁公司的供应链更有保证，原先也许供应商由于送货成本和数量而导致回绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。配送中心的建立，实现了货品和运送工具的整合，节省了时间和运送成本。成为新的利润增长点。配送中心运营的模式：（可以提问，让她们自己画）商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检查分商场码放 告知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜配送中心一般有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运送车辆。诸多公司并不是拥有上面所有的设施和部门，一般运送车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大减少连锁公司的运营成本。对于第三方物流提供的车辆，配送中心要常常检查，例如车况与否良好、保险与否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。也有的公司将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设立数量和质量控制部门。我建议配送中心由连锁公司自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运送委托第三方物流公司。这样不仅减少了人员投入，并且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同步由于有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。物流中心事实上都是有利润产生的。这个利润不仅体现为返利，还体现为商场收货部门的前移，体现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节省运费达5000多万元。2、配送中心存在的问题（利弊）1）物流中心作为一种利润中心，也许会削减商场的利润。由于有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不精确或者过高，会削减商场的毛利，还会减少价格竞争优势。2）会在商场退换货方面带来一定的困难。例如配送中心为整合订单、减少成本，会将送货的频率减少，从而导致商场不能及时退换货品。3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，因此对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的规定，某些跟不上形式、水平较低的主管也许会使部门产生缺货现象。4）削弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。总之，配送中心的建立，不仅要获得供应商的支持，不仅是硬件的投入，事实上对于整个连锁公司的管理、经营水平都提出了更高的规定。五、运送费用的控制问题。对于运送费用的控制重要掌握如下几种方面：1）合理的配送频率；通过理解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来拟定配送的频率。2）合理的运送工具；通过理解商品的特性来拟定合适的运送工具。3）合理的运送价格。通过价比三家来拟定合理的运送价格。六、和供应商关系的问题。这是一种很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的重要一种因素是供应商由于价格和结算问题而回绝送货。因此我觉得它也是重要的物流问题。物流链的畅通，很大限度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售获得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商承当。随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。需要货品的时候争夺供应商，特别是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一种重要因素。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商可以接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就协助河北农民种土豆，并且收购那些临时不符合规定的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有无雇佣童工、有无违背劳动法律。我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合伙关系，才是供应链的保证。七、商场对于顾客的销售配送问题。处在服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运送。按照顾客与否付费分：1、免费送货；2、顾客付费送货；在国内公司中，免费送货比较普遍，在跨国公司中，例如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增长了销售机会，增长了公司的费用。顾客付费送货，减少了公司销售的机会，但是也减少了公司的费用支出，便于更低的价格竞争优势。这个问题是仁者见仁、智者见智。按照时间：1、指定期间送货；2、非指定期间送货。指定期间送货，提供了优秀的顾客服务，但是导致了运送成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，公司是要好好算算帐的。我市一家连锁公司，提出即时送货，大大增长了运送车辆和单次运送的成本。这些成本最后会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。非指定期间送货，一般只承诺48小时或者72小时，这样会增长整合运送的机会，减少车辆和运送费用。由于本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已有比较大规模的物流公司。例如上海大众物流，拥有1000台货车，并且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使近来的车辆达到需要的地点。这样大大节省了成本。例如原先需要5辆车停在商场门口送货，目前一辆就够了，调度中心根据其她车辆的位置，可以告知近来的车辆在20分钟内赶到。服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的成果也许就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是人们都要不断研究探讨的。