质量管理第一章质量管理的主要理论

质 量 管 理 学 黄兰萍黄兰萍质量管理学质量管理学第一章第一章 质量管理理论质量管理理论第二章第二章 质量管理方法质量管理方法第三章第三章 统计过程控制统计过程控制第四章第四章 质量管理的新方法质量管理的新方法第五章第五章 质量经济分析质量经济分析第六章第六章 宏观质量管理宏观质量管理第一章第一章 质量管理的主要理论质量管理的主要理论第一节第一节 朱兰质量管理学说朱兰质量管理学说第二节第二节 戴明质量管理学说戴明质量管理学说第三节第三节 克劳士比质量学说克劳士比质量学说第四节第四节 费根堡姆质量管理学说费根堡姆质量管理学说第五节第五节 休哈特、石川馨的质量管理学说休哈特、石川馨的质量管理学说第一节第一节 朱兰质量管理学说朱兰质量管理学说 一、朱兰其人一、朱兰其人 约瑟约瑟朱兰朱兰（Joseph M.Juran)Joseph M.Juran)博士是质量管理界博士是质量管理界最负盛名的专家之一。他对质量界的影响力渗透了最负盛名的专家之一。他对质量界的影响力渗透了2020世纪的后半个世纪，被称为世纪的后半个世纪，被称为“质量之父质量之父”。约瑟约瑟朱兰朱兰19041904年年1212月月2424日出生于罗马尼亚布勒日出生于罗马尼亚布勒伊拉市。伊拉市。19121912年，朱兰全家迁往美国明尼苏达州。年，朱兰全家迁往美国明尼苏达州。19201920年，年，朱兰考入明尼苏达大学。朱兰考入明尼苏达大学。19241924年，朱兰完年，朱兰完成大学学业并获得电器工程方面的学士学位。成大学学业并获得电器工程方面的学士学位。在朱兰的职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政在朱兰的职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。等。1954 1954年，应日本科学技术联盟的邀请，朱兰到日本年，应日本科学技术联盟的邀请，朱兰到日本开办了一系列的讲座，以后朱兰又多次前往日本讲学和开办了一系列的讲座，以后朱兰又多次前往日本讲学和指导。如戴明一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命指导。如戴明一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响受到了高度的评价。的影响受到了高度的评价。1979 1979年，朱兰创办了年，朱兰创办了“朱兰学院朱兰学院”，从事质量管理的，从事质量管理的培训、咨询和出版活动。培训、咨询和出版活动。二、朱兰对质量的贡献二、朱兰对质量的贡献 时间时间 事件事件 1937年年朱兰从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理，此朱兰从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理，此后这一原理成为千百万管理人员区分后这一原理成为千百万管理人员区分“关键的少数关键的少数”和和“有用的多数有用的多数”的依据。的依据。1951年年朱兰出版了质量控制手册，该书一面世即成为朱兰出版了质量控制手册，该书一面世即成为质量控制方面的标准参考书，随后成为质量经典之质量控制方面的标准参考书，随后成为质量经典之著，目前该书已是第五版。著，目前该书已是第五版。1954年年朱兰为日本的经理们举办了一系列讲座，帮助他们朱兰为日本的经理们举办了一系列讲座，帮助他们走上质量之路，对日本的质量革命功不可没。走上质量之路，对日本的质量革命功不可没。1964年年朱兰的经典之著管理突破问世，阐述了更为普朱兰的经典之著管理突破问世，阐述了更为普及的质量管理理论，包括质量控制和质量改进及的质量管理理论，包括质量控制和质量改进。时间时间事件事件1979年年朱兰成立了朱兰研究院，该院不断创造新的工具和技术朱兰成立了朱兰研究院，该院不断创造新的工具和技术来传播质量知识，其第一个产品是以录像形式制作的来传播质量知识，其第一个产品是以录像形式制作的朱兰论质量改进朱兰论质量改进”。1986年年朱兰提出了朱兰提出了“质量三部曲质量三部曲”，这三部曲被质量界人士奉为，这三部曲被质量界人士奉为经典，并称之为经典，并称之为“朱兰三部曲朱兰三部曲”，以纪念朱兰的贡献。，以纪念朱兰的贡献。1995年年朱兰提出了朱兰提出了“21世纪是质量世纪世纪是质量世纪”的科学论断的科学论断三、朱兰的三、朱兰的“适用性适用性”质量观念质量观念2020世纪世纪6060年代朱兰对质量提出一个新的基本定年代朱兰对质量提出一个新的基本定义，即义，即“质量就是适用性质量就是适用性”。他认为应该更多地站在用。他认为应该更多地站在用户立场上思考问题。这个定义的提出，既是对标准化生户立场上思考问题。这个定义的提出，既是对标准化生产中产中“符合性符合性”质量定义的突破，也是对小农经济社会质量定义的突破，也是对小农经济社会中中“适用性适用性”质量定义的创新，它打破了质量定义的创新，它打破了“符合性符合性”定定义中一切以生产者为中心的惯例，也使小农经济社会中义中一切以生产者为中心的惯例，也使小农经济社会中的的“适用性适用性”由由“自我适用自我适用”向向“社会化适用社会化适用”演进。演进。四、朱兰质量螺旋曲线四、朱兰质量螺旋曲线 产品质量有一个产生、形成和实现的过程。朱兰于产品质量有一个产生、形成和实现的过程。朱兰于世纪年代用一条螺旋曲线来表示质量的形成过世纪年代用一条螺旋曲线来表示质量的形成过程，称为朱兰质量螺旋曲线。朱兰质量螺旋曲线阐述了程，称为朱兰质量螺旋曲线。朱兰质量螺旋曲线阐述了个重要的理念：个重要的理念：、产品质量的形成由市场研究、开发、产品质量的形成由市场研究、开发(研制研制)、设、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、仪器仪表以及设备计、制定产品规格、制定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务装置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务1313个环个环节组成。节组成。、产品质量形成的、产品质量形成的1313个环节一环扣一环，周而复个环节一环扣一环，周而复始，但不是简单的重复，而是不断上升、不断提高的过始，但不是简单的重复，而是不断上升、不断提高的过程。程。、产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过、产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过程的管理。程的管理。、产品质量形成的全过程中供方、销售商和顾客、产品质量形成的全过程中供方、销售商和顾客的影响，即涉及组织之外的因素。所以，质量管理是一的影响，即涉及组织之外的因素。所以，质量管理是一个社会系统工程。个社会系统工程。、所有的活动都由人来完成，质量管理应该以人、所有的活动都由人来完成，质量管理应该以人为主体。为主体。五、朱兰的质量管理三步曲五、朱兰的质量管理三步曲、质量管理的三步曲、质量管理的三步曲 朱兰认为，质量管理是由质量策划、朱兰认为，质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这三个互相联系的质量控制和质量改进这三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。手段。n质量策划：明确企业的产品和服务所要质量策划：明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并为实现这些目标所达到的质量目标，并为实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。必需的各种活动进行规划和部署的过程。通过质量策划，企业应当明确通过质量策划，企业应当明确n谁是自己的顾客谁是自己的顾客n顾客的需要是什么顾客的需要是什么n产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要 在此基础上在此基础上n设定符合顾设定符合顾客和供应商双方要求的质量目标客和供应商双方要求的质量目标n开发实现质量目标所必需的过程和工艺开发实现质量目标所必需的过程和工艺n确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能力力n质量控制：就是为实现质量目标，采取质量控制：就是为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。措施满足质量要求的过程。n控制：指制定控制标准、衡量实绩找出控制：指制定控制标准、衡量实绩找出偏差并采取措施纠正偏差的过程。偏差并采取措施纠正偏差的过程。n广泛应用统计方法来解决质量问题是质广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一量控制的主要特征之一。n 质量改进：指突破原有计划从而实现质量改进：指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。前所未有的质量水平的过程。实现质量改进的途径实现质量改进的途径:（1 1）通过排除导致过程偏离标准的偶发性）通过排除导致过程偏离标准的偶发性质量故障，使过程恢复到初始的控制状态；质量故障，使过程恢复到初始的控制状态；（2 2）通过排除长期性的质量故障使当前的）通过排除长期性的质量故障使当前的质量提高到一个新的水平；质量提高到一个新的水平；（3 3）在引入新产品、新工艺时从计划开始）在引入新产品、新工艺时从计划开始就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶发性故障的各种可能性。发性故障的各种可能性。在质量管理的三部曲中：在质量管理的三部曲中：质量策划质量策划:明确质量管理所要达到的目标以及实现明确质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制质量控制:确保事物按照计划的方式进行，是实现确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量目标的保障；质量改进质量改进:意味着质量水平的飞跃，标志着质量活意味着质量水平的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。2 2、朱兰三步曲图示、朱兰三步曲图示3 3、长期及偶发、长期及偶发 随着运作的开展，很快会发现过程不能始终如一地生随着运作的开展，很快会发现过程不能始终如一地生产出合格的产品。图中显示至少产出合格的产品。图中显示至少2020的产品因为质量问的产品因为质量问题而必须返工，而这种浪费是长期的。为什么会产生这题而必须返工，而这种浪费是长期的。为什么会产生这种长期浪费种长期浪费?因为运作过程就是那样策划的。因为运作过程就是那样策划的。在传统的责任分工状态下，运作部门不能消除这种由在传统的责任分工状态下，运作部门不能消除这种由于策划原因造成的长期浪费，他们所能做的就只有进行质于策划原因造成的长期浪费，他们所能做的就只有进行质量控制，以防止情况变得更糟。图中还显示了一个偶发高量控制，以防止情况变得更糟。图中还显示了一个偶发高峰值，使缺陷水平一下子提高了至少峰值，使缺陷水平一下子提高了至少4040。这个高峰值的。这个高峰值的产生是由于某些非策划性的原因造成的，如停电、过程故产生是由于某些非策划性的原因造成的，如停电、过程故障、人为差错等障、人为差错等 。4 4、三部曲图示与产品缺陷、三部曲图示与产品缺陷 三部曲图示还可用于表现产品缺陷。纵坐标的三部曲图示还可用于表现产品缺陷。纵坐标的单位可用于测量劣质成本、单位可用于测量劣质成本、差错率、不合格品差错率、不合格品率、报修次数等。在这条坐标上，原点率、报修次数等。在这条坐标上，原点“O O”代代表表了无缺陷，距离原点越往上，缺陷越严重。缺陷了无缺陷，距离原点越往上，缺陷越严重。缺陷减少了，会降低劣质成本，提高按时交货率，减减少了，会降低劣质成本，提高按时交货率，减少顾客的不满，等等。少顾客的不满，等等。5 5、三部曲图示与产品特性、三部曲图示与产品特性 如果用三部曲图示来表现产品的特如果用三部曲图示来表现产品的特性，纵坐标的含义就变了。这时坐标上可性，纵坐标的含义就变了。这时坐标上可能出现不同的测量单位，如每秒钟几百万能出现不同的测量单位，如每秒钟几百万次指令、平均故障间隔时间、按时交货率次指令、平均故障间隔时间、按时交货率等。等。在图中，数字距离原点越往上越好。在图中，数字距离原点越往上越好。这个纵坐标可以用这个纵坐标可以用“产品的可销售性产品的可销售性”来来表表示，既合乎逻辑又有一定的代表性。示，既合乎逻辑又有一定的代表性。6 6、三部曲的时间分配、三部曲的时间分配策划策划改进改进控制控制高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理 上图中的横坐标可用来表示任何个人或组织的时间上图中的横坐标可用来表示任何个人或组织的时间分配比率，跨度是分配比率，跨度是01000100；纵坐标代表组织的层次。从；纵坐标代表组织的层次。从图中可以看出上层管理者把大部分时间花在策划和改进图中可以看出上层管理者把大部分时间花在策划和改进上，花在控制上的时间很少，而且控制相对集中在几个上，花在控制上的时间很少，而且控制相对集中在几个主要目标。主要目标。随着管理层次越来越低，管理人员花在战略策划上随着管理层次越来越低，管理人员花在战略策划上的时间越来越少，而花在控制和维修工作的时间迅速增的时间越来越少，而花在控制和维修工作的时间迅速增加。在企业的基层，控制和维修占了主导地位，但仍有加。在企业的基层，控制和维修占了主导地位，但仍有少数时间花在策划和改进上。少数时间花在策划和改进上。第二节第二节 戴明质量管理学说戴明质量管理学说 一、戴明其人一、戴明其人 戴明（戴明（W.Edwards DemingW.Edwards Deming，1900-1993)1900-1993)是是2020世纪世纪管理领域中最具有影响的人物之一，他是一个全球公认管理领域中最具有影响的人物之一，他是一个全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。他早年曾到美的质量管理专家、统计学家、管理顾问。他早年曾到美国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。从国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。从19461946年起，他年起，他在纽约大学管理学院担任教授长达在纽约大学管理学院担任教授长达4646年之久。年之久。1950 1950年，在日本科学技术联盟举办的讲习班上，戴明年，在日本科学技术联盟举办的讲习班上，戴明应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理，对于质量管应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理，对于质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。二、戴明的质量管理观点二、戴明的质量管理观点 戴明于戴明于19861986年在其走出危机一书中提年在其走出危机一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注变，组织的管理者必须关注1414个要点或必须承个要点或必须承担担1414个方面的义务。个方面的义务。戴明认为，接受这戴明认为，接受这1414点并采取具体的行动，点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。这益负责任的标志。这1414点可以看做戴明管理理点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。念的最概括的表述。戴明质量管理戴明质量管理1414个要点个要点:(1)(1)树立改进产品和服务的长久使命，以使树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。向人们提供工作机会。(2)(2)接受新的理念。在一个新的经济时代，接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。变革。(3)(3)不要将质量依赖于检验。要从一开始就不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。必要。(4)(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。终做到一种物品只同一个供应商打交道。(5)(5)通过持续不断地改进生产和服务系统来通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。实现质量、生产率的改进和成本的降低。(6)(6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。(7)(7)进行领导。领导意味着帮助人们把工进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。(8)(8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问最愚蠢的提问也胜于不提问”。(9)(9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。用中可能会遇到的问题。(10)(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。可能解决所有这些问题。(11)(11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。包括牺牲组织的利益在内。(12)(12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。(13)(13)开展强有力的教育和自我提高活动。开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。己能够适应未来的要求。(14)(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转使组织中的每个人都行动起来去实现转变。变。1414点所强调的四个方面：点所强调的四个方面：第一、为了组织的生存和发展，管理第一、为了组织的生存和发展，管理当局必须当局必须树立明确的使命或方向以领导整树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，个组织进行变革，而顾客则是思考一切问而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点题的立足点和出发点 。第二、第二、企业的管理应当以一个良好的系企业的管理应当以一个良好的系统为基础。统为基础。要通过持续不断地改进系统来要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的应。这便是著名的“系统驱动行为系统驱动行为”的观的观点。点。第三、第三、重视企业文化和领导的作用。重视企业文化和领导的作用。要营造要营造一一“场场”或一种氛围来积极地影响人们，充分或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。和义务。第四、第四、重视每一个个人的作用。重视每一个个人的作用。要通要通过教育和培训来提升每一个人的能力，过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。自己最大的贡献。第三节第三节 克劳士比质量学说克劳士比质量学说 一、克劳士比其人一、克劳士比其人 克劳士比克劳士比(Philip B(Philip BCrosby)Crosby)被誉为当代被誉为当代“最伟最伟大的质量领袖大的质量领袖”、“零缺陷之父零缺陷之父”、“世界质量先世界质量先生生”。他致力于他致力于“质量管理质量管理”哲学的发展和应用，引发哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业等所有领域了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业等所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷零缺陷”，“符合要求符合要求”的质量的定义以及的质量的定义以及“不符合要求的代价不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。等均出自克劳士比的笔端。n克劳士比说自己成功的秘诀就是克劳士比说自己成功的秘诀就是“有用和可有用和可靠靠”(useful and reliable)(useful and reliable)。n做做任何事情如果没有用，就不去做；做无用功就任何事情如果没有用，就不去做；做无用功就是浪费；是浪费；n答应过的事就要去做，而且绝不能打折扣，就是答应过的事就要去做，而且绝不能打折扣，就是可靠的；对人来讲，是可靠的人，对企业来讲，可靠的；对人来讲，是可靠的人，对企业来讲，是可靠的组织。是可靠的组织。n只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市场。因为，赢得市场。因为，质量就是说到做到。质量就是说到做到。n做任何事的时候，要把事做对，不要做错，做任何事的时候，要把事做对，不要做错，这样才不会去修修补补、浪费时间和钱财。这样才不会去修修补补、浪费时间和钱财。因为第一次就把事情做对就是最省钱的。因为第一次就把事情做对就是最省钱的。n预防是第一位的，而不是事后检验。预防是第一位的，而不是事后检验。n名言名言：“通过预防缺陷可以使你致富通过预防缺陷可以使你致富。作为一名质量管理专家，克劳士比已出版了作为一名质量管理专家，克劳士比已出版了1414部著作，部著作，而且全部是畅销书。他的第一部著作质量免费而且全部是畅销书。他的第一部著作质量免费(Quality(Quality is Free)is Free)由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞。该书的销售量赞。该书的销售量(包括简装和精装本包括简装和精装本)已超过已超过250250万册，被万册，被译成译成1616种文字。他最新的自传体著作我与质量种文字。他最新的自传体著作我与质量（Quality and Me)Quality and Me)已于已于19991999年年3 3月出版。月出版。19791979年他创立了年他创立了PCA(Philip Crosby PCA(Philip Crosby Associates Inc.)Associates Inc.)及克劳士比学院，在其及克劳士比学院，在其后的后的1010年时间里，把它发展成为一家在世年时间里，把它发展成为一家在世界界3232个国家用个国家用1616种语言授课、年收入超过种语言授课、年收入超过1 1亿美元的国际著名机构。亿美元的国际著名机构。IBMIBM是是PCAPCA的第一的第一个客户。个客户。后来，克劳士比成立后来，克劳士比成立PCAPCA。PCA PCA的主要客户包的主要客户包括：括：IBMIBM、通用电器、通用汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、通用电器、通用汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、可口可乐、西屋、强生、大英石油、许多医院施乐、可口可乐、西屋、强生、大英石油、许多医院等。等。PCA PCA还帮助还帮助IBMIBM、克莱斯勒、摩托罗拉等建立了、克莱斯勒、摩托罗拉等建立了企业自己的培训学院。企业自己的培训学院。美国竞争力协会（美国竞争力协会（ASCASC）专门设立了）专门设立了“克劳士比奖克劳士比奖章章”（Crosby MedalsCrosby Medals），用于奖励全球范围内在质量与），用于奖励全球范围内在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBMIBM、通用电、通用电器、可口可乐等均获得该奖章。器、可口可乐等均获得该奖章。二、克劳士比的质量观念二、克劳士比的质量观念 （一）质量管理基本原则之一：（一）质量管理基本原则之一：质量的定义即符合要求质量的定义即符合要求 n改进质量的基础，改进质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事在于使每一个人都第一次就把事情做对（情做对（do it right the first timedo it right the first time，简称，简称DIRFTDIRFT）。而达到而达到DIRFTDIRFT的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一切阻碍。切阻碍。n质量的定义必须是质量的定义必须是“符合要求符合要求”。这样的定义可以使。这样的定义可以使企企业的营运不再只是依赖意见或经验。公司中所有的脑业的营运不再只是依赖意见或经验。公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求上，而不再浪力、精力、知识都将集中于制定这些要求上，而不再浪费于解决争议上。费于解决争议上。（二）质量管理基本原则之二：质量（二）质量管理基本原则之二：质量的系统即预防的系统即预防n传统的质量活动最明显的一项花费便是在鉴别方面。传统的质量活动最明显的一项花费便是在鉴别方面。鉴别是一种既昂贵又不可靠的获得质量的方法。检查、鉴别是一种既昂贵又不可靠的获得质量的方法。检查、分类和评估都只是事后补救之举。分类和评估都只是事后补救之举。n质量所最需要的应该是预防。质量所最需要的应该是预防。n所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做。做。n做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。可能产生错误的机会。n在制造业的工作程序中，常使用一套预防技术，即统在制造业的工作程序中，常使用一套预防技术，即统计的质量控制（计的质量控制（SQCSQC）。）。（三）质量管理基本原则之三：工作（三）质量管理基本原则之三：工作标准是标准是“零缺陷零缺陷”n19611961年提出年提出“零缺陷零缺陷”的观念。的观念。n指出指出“我们必须将目标一清二楚地陈述出来。我我们必须将目标一清二楚地陈述出来。我们不能使用学校式的分级，我们也不要统计表上们不能使用学校式的分级，我们也不要统计表上的的质量等级质量等级。”n“我们要的是第一次就把事情完全做对。为了使我们要的是第一次就把事情完全做对。为了使每个人都相信我们的确是当真的，就需要不断地每个人都相信我们的确是当真的，就需要不断地沟通。几年来，我们在这方面已有进步。不幸的沟通。几年来，我们在这方面已有进步。不幸的是，是，零缺陷零缺陷却被企业界视为一种却被企业界视为一种“激励员激励员工工”(motivation)”(motivation)的课程。的课程。”n“我不断地强调，这是一种管理要求，向员工我不断地强调，这是一种管理要求，向员工揭示管理层的期望揭示管理层的期望仅此而已。但是，质量仅此而已。但是，质量界的思想领导人却攻击界的思想领导人却攻击零缺陷零缺陷这个构想，这个构想，认为它不切实际。因此，美国人便轻视这个构认为它不切实际。因此，美国人便轻视这个构想，将它弃之不用。想，将它弃之不用。”n“相反的，日本人视若珍宝，数年来认真实行，相反的，日本人视若珍宝，数年来认真实行，以此来揭示执行官层对员工的要求。同样花了以此来揭示执行官层对员工的要求。同样花了时间，美国人实在该用来学习如何做事正确，时间，美国人实在该用来学习如何做事正确，而不该钻研那套含混的而不该钻研那套含混的质量经济质量经济学学(economics of qualitv)(economics of qualitv)。”n“简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。无缺。”n“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。觉悟，才有可能改进。”n“零缺陷零缺陷”是一种管理的执行标准。是一种管理的执行标准。n日本的能率协会和日本的能率协会和NECNEC合作，在日本建立了这套观念。合作，在日本建立了这套观念。（四）质量管理基本原则之四：用（四）质量管理基本原则之四：用“不符合要求的代价不符合要求的代价”衡量质量衡量质量n克劳士比认为，质量成本可分为两个领域：不克劳士比认为，质量成本可分为两个领域：不符合要求的代价（符合要求的代价（the price of the price of nonconformance,PONCnonconformance,PONC）和符合要求的代价）和符合要求的代价（the price of conformance,POC the price of conformance,POC）。）。nPONCPONC是指所有做错事情的花费，如改正送出的是指所有做错事情的花费，如改正送出的产品或服务等。这些费用在制造业约占总营业产品或服务等。这些费用在制造业约占总营业额的以上，服务业高达额的以上，服务业高达nPOCPOC是指为了把事情做对而花费的金钱，包括是指为了把事情做对而花费的金钱，包括预防措施和质量教育等。在营运良好的公司，预防措施和质量教育等。在营运良好的公司，这项花费大约是营业额的或。这项花费大约是营业额的或。nPONCPONC数字可用来：数字可用来：n追查公司是否正在改进；追查公司是否正在改进；n找出何种改正的机会最能赚钱。找出何种改正的机会最能赚钱。n简言之，它的规则就是：检查任何事情，只要简言之，它的规则就是：检查任何事情，只要是因为第一次没把事情做对而产生的，就将计是因为第一次没把事情做对而产生的，就将计入入“不符合要求的代价不符合要求的代价”中。中。第四节第四节 费根堡姆质量管理学说费根堡姆质量管理学说一、费根堡姆其人一、费根堡姆其人费根堡姆费根堡姆(Armad V(Armad V Feigenbaum)Feigenbaum)，他在联合大学，他在联合大学获得学士学位，在麻省理工学院获得硕士和博士学位：获得学士学位，在麻省理工学院获得硕士和博士学位：曾担任著名的曾担任著名的GEGE公司的生产和质量管理经理。公司的生产和质量管理经理。19511951年，年，他撰写了全面质量管理他撰写了全面质量管理(Total Quality Control)(Total Quality Control)一一书，被译成书，被译成2020多种语言出版。曾担任国际质量学会第一多种语言出版。曾担任国际质量学会第一任董事长、美国质量管理协会两任主席和一任董事长、任董事长、美国质量管理协会两任主席和一任董事长、美国军队质量保证工作系统评价两任主席，参加美国军队质量保证工作系统评价两任主席，参加Malcolm Malcolm BaldrigeBaldrige国家质量奖励基金的第一届监督委员会。他曾国家质量奖励基金的第一届监督委员会。他曾获得国家工程管理和系统研究院的杰出贡献奖、美国质获得国家工程管理和系统研究院的杰出贡献奖、美国质量管理协会授予的量管理协会授予的EdwardsEdwards奖章、联合大学的奖章、联合大学的“奠基者奠基者”奖章、亚太质量组织颁发的奖章，等等。奖章、亚太质量组织颁发的奖章，等等。二、费根堡姆的质量观念二、费根堡姆的质量观念 （一）质量的内涵（一）质量的内涵 质量是由顾客来判断的，而不是由工质量是由顾客来判断的，而不是由工程师、营销部门或是最高管理部门来确定程师、营销部门或是最高管理部门来确定的。要尽可能明确地认识到所有顾客的各的。要尽可能明确地认识到所有顾客的各种不同要求是进行有效质量管理的基本出种不同要求是进行有效质量管理的基本出发点。发点。（二）全面质量管理（二）全面质量管理 有竞争力的企业在产品质量方面的目标，有竞争力的企业在产品质量方面的目标，可以清楚地表述为：提供一种为顾客所满可以清楚地表述为：提供一种为顾客所满意的产品或服务，并在最经济的条件下设意的产品或服务，并在最经济的条件下设计、制造、营销和维护产品、服务的质量。计、制造、营销和维护产品、服务的质量。n费根堡姆所提到的费根堡姆所提到的“全面质量管理全面质量管理”(total”(total quality management,quality management,M)M)就是为实现该目标就是为实现该目标而建立的内容广泛的整个企业范围的体系。而建立的内容广泛的整个企业范围的体系。n或者把它定义为或者把它定义为“全面质量管理是一种能够在最全面质量管理是一种能够在最经济的水平上并考虑到使顾客充分满意的条件下，经济的水平上并考虑到使顾客充分满意的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各部门的质量策划、质量保证和质量提高的活动各部门的质量策划、质量保证和质量提高的活动构成一体的有效体系。构成一体的有效体系。”全面质量管理的原则：全面质量管理的原则：n没有一成不变的质量水准；没有一成不变的质量水准；n成功的个人管理；成功的个人管理；n质量是创新成功的关键；质量是创新成功的关键；n质量和成本是相互依存的。管理者必须质量和成本是相互依存的。管理者必须使整个企业都明确：企业既追求质量又使整个企业都明确：企业既追求质量又讲求成本。管理者必须避免讲求成本。管理者必须避免“良好的质良好的质量意味着高昂的成本量意味着高昂的成本”这种观念。这种观念。全面质量的个准则：全面质量的个准则：、质量成为全公司的过程；、质量成为全公司的过程；、质量是由用户来评说的；、质量是由用户来评说的；、质量与成本是相符合的、统一的，而不、质量与成本是相符合的、统一的，而不是相对的、矛盾的；是相对的、矛盾的；、质量成功要求人们热情、承诺、甚至是、质量成功要求人们热情、承诺、甚至是狂热；狂热；、质量是一种管理的方法；、质量是一种管理的方法；、质量和革新是相互依靠的；、质量和革新是相互依靠的；、质量是一种道德规范；、质量是一种道德规范；、质量要求不断地改进；、质量要求不断地改进；、质量是对公司的生产率最大的贡献、质量是对公司的生产率最大的贡献者，也是公司要提高生产率下一步要做的者，也是公司要提高生产率下一步要做的事；事；、质量是由联系用户和供应商的全、质量是由联系用户和供应商的全面体系来贯彻执行的。面体系来贯彻执行的。个准则的关键词：个准则的关键词：n程序程序 顾客顾客 成本成本 团队协作团队协作 管理管理 革新革新 道德规范道德规范 生产效率生产效率 系统系统第五节休哈特、石川馨的质量第五节休哈特、石川馨的质量管理学说管理学说一、休哈特的质量观点一、休哈特的质量观点休哈特休哈特(w(wA AShewhartShewhart，18911967)18911967)是一位美国的统计学家，也是一位管理是一位美国的统计学家，也是一位管理咨询顾问。他是现代质量管理的奠基者，咨询顾问。他是现代质量管理的奠基者，被人们尊称为被人们尊称为“现代质量控制之父现代质量控制之父”。2020世纪世纪2020年代，休哈特在西方电器公司工作年代，休哈特在西方电器公司工作期间，成功地将统计学、工程学和经济学结合在期间，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，一起，开创了统计质量控制这一新的领域开创了统计质量控制这一新的领域。贝尔。贝尔实验室仍然保存着休哈特在实验室仍然保存着休哈特在19241924年年5 5月月1616日提出日提出的二份报告，他在这份报告中提出了控制图方法。的二份报告，他在这份报告中提出了控制图方法。休哈特于休哈特于19361936年发表的产品制造质量的经年发表的产品制造质量的经济控制一书全面阐述了质量控制的基本原理，济控制一书全面阐述了质量控制的基本原理，是一部具有里程碑意义的著作，为现代意义上的是一部具有里程碑意义的著作，为现代意义上的质量管理奠定了坚实的理论基础，对以后质量管质量管理奠定了坚实的理论基础，对以后质量管理的研究和实践产生了巨大的影响。理的研究和实践产生了巨大的影响。二、石川馨的质量观点二、石川馨的质量观点 石川馨石川馨(Ishikawa Kaori(Ishikawa Kaori，19151989)19151989)是日本著名的质量管理专家，日本东京大是日本著名的质量管理专家，日本东京大学教授，后任日本武藏工业大学校长。学教授，后任日本武藏工业大学校长。从从19471947年开始的年开始的4040余年中，石川馨一余年中，石川馨一直从事着质量管理的研究、教育和推广工直从事着质量管理的研究、教育和推广工作，为日本的质量管理事业做出了巨大的作，为日本的质量管理事业做出了巨大的贡献。贡献。石川馨注重企业实践，主张质量管理的工具石川馨注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应当通俗易懂，以便为广大的企业员工所和手段应当通俗易懂，以便为广大的企业员工所接受。接受。他开发的因果图在欧美被称为石川图。他开发的因果图在欧美被称为石川图。他对于日本他对于日本QCQC小组活动的开展起到了巨大的小组活动的开展起到了巨大的推动作用。他将日本式质量管理概括为推动作用。他将日本式质量管理概括为“公司范公司范围的质量管理围的质量管理”，突出了日本式质量管理的特征。，突出了日本式质量管理的特征。由于在质量管理教育、普及和统计方法的开由于在质量管理教育、普及和统计方法的开发和应用方面所做出的贡献，石川馨一生中获得发和应用方面所做出的贡献，石川馨一生中获得了多项荣誉，在国际质量管理界享有很高的声誉。了多项荣誉，在国际质量管理界享有很高的声誉。讨论题讨论题1 1、对质量三部曲的认识。、对质量三部曲的认识。2 2、对、对1414项管理原则的理解。项管理原则的理解。3 3、如何认识工作标准是、如何认识工作标准是“零缺陷零缺陷”？4 4、对全面质量的个准则的理解。、对全面质量的个准则的理解。国际三大质量奖国际三大质量奖一、美国国家质量奖一、美国国家质量奖-马尔科姆马尔科姆鲍德里奇国家质鲍德里奇国家质量奖量奖 此奖从此奖从19881988年年开始，分为企业、健康卫生和教开始，分为企业、健康卫生和教育机构育机构3 3类，每年度在每个领域颁发类，每年度在每个领域颁发3 3个奖项。个奖项。评奖的依据评奖的依据-鲍德里奇优秀业绩评定准则鲍德里奇优秀业绩评定准则 准则分成准则分成7 7项评定要求，它们是：领导项评定要求，它们是：领导(120)(120)、战略计划战略计划(85)(85)、顾客和市场、顾客和市场(85)(85)、信息和分析、信息和分析(90)(90)、人力资源、人力资源(85)(85)、过程管理、过程管理(85)(85)、经营结果、经营结果(450)(450)等等,总分为总分为10001000分。分。二、欧洲质量奖二、欧洲质量奖 19921992年设立。该奖项分为两个类别：年设立。该奖项分为两个类别：欧洲质欧洲质量奖量奖和和欧洲质量最佳奖欧洲质量最佳奖。欧洲质量奖的欧洲质量奖的评审标准评审标准有有9 9个部分：个部分：（1 1）领导（）领导（100100分）；（分）；（2 2）方针与战略）方针与战略（8080分）；（分）；（3 3）人员管理（）人员管理（9090分）；（分）；（4 4）合作）合作伙伴与资源管理（伙伴与资源管理（9090分）；（分）；（5 5）过程管理（）过程管理（140140分）；（分）；（6 6）顾客满意（）顾客满意（200200分）；（分）；（7 7）人员结）人员结果（果（9090分）；（分）；（8 8）社会结果（）社会结果（6060分）；（分）；（9 9）主）主要绩效结果（要绩效结果（150150分），满分为分），满分为10001000分。分。三、日本的戴明奖三、日本的戴明奖 该奖始创于该奖始创于19511951年年。戴明奖共分为。戴明奖共分为3 3类：类：戴戴明奖、戴明应用奖明奖、戴明应用奖和和质量控制奖质量控制奖。戴明奖按戴明奖按4 4项标准项标准对企业的成效进行评定：对企业的成效进行评定：1 1、计划（方针、组织和管理、教育和宣、计划（方针、组织和管理、教育和宣传）；传）；2 2、执行（利润管理和成本控制、过程标准、执行（利润管理和成本控制、过程标准化和控制、质量保证）；化和控制、质量保证）；3 3、效果；、效果；4 4、对以后的策划。、对以后的策划。卓越绩效模式卓越绩效模式n卓越绩效模式即由卓越绩效模式即由美国国家质量奖、美国国家质量奖、欧欧洲质量奖、日本的戴明奖的评价标准所洲质量奖、日本的戴明奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。体现的一套综合的、系统化的管理模式。n实质：实质：是对全面质量管理的标准化，是是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。全面质量管理的实施细则。n卓越绩效模式提供了一个沟通的平台；卓越绩效模式提供了一个沟通的平台；它是一个指挥棒；是一个标尺；是一个它是一个指挥棒；是一个标尺；是一个诊疗仪；也是一个奖项。诊疗仪；也是一个奖项。质量管理的基本原则质量管理的基本原则 一、以顾客为关注焦点一、以顾客为关注焦点 二、领导作用二、领导作用 三、全员参与三、全员参与 四、过程方法四、过程方法 五、管理的系统方法五、管理的系统方法 六、持续改进六、持续改进 七、基于事实的决策方法七、基于事实的决策方法 八、与供方互利的关系八、与供方互利的关系谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH