星巴人力资源管理模式

星巴克人力资源管理模式班级：11人力2班姓名：管楚楚学号：1112000627星巴克 -美国连锁咖啡公司一、 企业简介 星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，星巴克得名于赫尔曼梅尔维尔的著作，白鲸记中亚哈船长的大副名字Starbuck,为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。1971年，英语教师Jerry Baldwin，历史教师Zev Siegel和作家Gordon Bowker合作开了第一家星巴克。他们三人开店是受到阿尔弗雷德皮特（Alfred Peet）的皮特咖啡公司的影响。第一家星巴克店位于西雅图市中心的鱼市派克市场（Pike Place Market）旁，主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材（这家店至今仍然存在）。在开业的第一年，他们从皮特那里购买绿色咖啡豆，而后，他们就直接从咖啡豆产地购买。1971年时，星巴克仅有西雅图的6家店铺，而且只卖咖啡豆。1987年，现任董事长霍华德舒尔茨（Howard Schultz）筹资买下了星巴克。此后，他把星巴克做成了美国版的意大利咖啡屋，1994年，聘请莱特梅西替全球连锁店进行店内设计后，如今星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区 。1996年8月2日，星巴克在日本东京银座开店，这是星巴克首次在北美以外的地区开店。优质的产品和服务，明确的市场定位以及积极的营销策略使得星巴克迅速成长为全球知名品牌星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。二、星巴克国际拓展1996年，星巴克正式跨入国际，在东京银座开了第一家海外咖啡店。袁明仁（2006）分析：“美国星巴克在全球的分店是根据不同市场情况作出不同的商业组织结构。目前有四种合作方式：独资自营、合资公司、许可协议、授权经营。 独资自营：星巴克通常持有100%股权，如在英国、泰国和澳大利亚等地的业务开拓； 合资公司：星巴克占50%股权，如在日本、韩国等地的合作； 许可协议：星巴克占股权较少，一般在5%左右，如在台湾初期的投资、香港地区，以及美国夏威夷和增资之前的上海等地的合作； 授权经营：在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，不占股份，纯粹授权经营。（一）各国分店欧亚非洲南美洲大洋洲亚洲欧洲北美洲 土耳其 俄罗斯 埃及 摩洛哥 阿根廷 巴西 智利 秘鲁 澳大利亚 新西兰 巴林 香港 澳门 中国 印度 印尼 日本 约旦 科威特 黎巴嫩 马来西亚 阿曼 菲律宾 卡塔尔 沙特阿拉伯 新加坡 韩国 斯里兰卡 台湾 泰国 越南 阿拉伯联合酋长国 奥地利 比利时 保加利亚 塞浦路斯 捷克共和国 丹麦 芬兰 法国 德国 希腊 匈牙利 爱尔兰 荷兰 挪威 波兰 葡萄牙 罗马尼亚 西班牙 瑞典 瑞士 英国 阿鲁巴 加拿大 库拉索岛 萨尔瓦多 危地马拉 哥斯达黎加 墨西哥 波多黎各 巴哈马 美国星巴克在全球范围内已经有近20,891间分店遍布62个国家。星巴克不打算调低在全球开设4万间店的长期计划。其中包括在美国13,279间分店，加拿大1,324间分店，日本989间分店，英国806间分店，中国851间分店，韩国556间分店，墨西哥377间分店，台湾的295间分店，菲律宾206间分店和泰国171间分店。星巴克的分店大多数是总公司直营的，星巴克公司内也有对于外资投资的一些禁令；但这些规定也有例外。台湾星巴克是由统一企业与美国星巴克合资的；上海及华中区的星巴克是由台湾统一企业、上海烟草集团以及美国星巴克合资。而广东、香港及澳门的星巴克则是由美心集团及美国星巴克合资的Coffee Concepts HK Ltd经营。星巴克总公司倾向加码这些地区的持股，取得更大的主控权。沈阳、大连等城市的星巴克则是星巴克总公司的直营店。（二）店面和店员星巴克的一家店的店面会有2-4位barista（或称partners，这是星巴克对其店员的称呼）。每一间店有一个监督、一个助理经理及一个店经理。穿黑色围裙的Baristas被称为“咖啡大师（Coffee Master）”。具备咖啡大师资格的barista表示他们经过高水平且严格的咖啡相关训练，这些训练包括：种植咖啡、烘焙咖啡、调理咖啡以及采购咖啡豆（包括研习咖啡豆的国际公平贸易原则）。星巴克原来规定店员（partners）必须升职至监督，助理经理或店经理一职才可以受训成为咖啡大师；不过这项规定已经改变，现在就算店员也可以成为咖啡大师。在星巴克的柜台部分分成三个主要部分：1. 点餐结帐区：这里是供顾客点餐的地方，顾客在点完想要的饮料或是点心后就可以结帐。如果有卡片的话可以用卡片结帐。2. 饮料区：这一区通常会分成两个部分，不过是在柜台后，所以顾客是看不到的。这两区分别是冷饮区和热饮区，调制冷饮（如星冰乐）与热饮（如：每日咖啡）的地方。如果冷热饮某一区的饮料供应量变多就会多一个店员单独负责一区；一般的情形是两个人负责一个饮料区。3. 咖啡豆及甜点区：这一区通常就在点餐结帐区隔壁，咖啡豆区会有标明这个星期所供应的饮料使用的咖啡豆；或者是告诉你咖啡经过哪几步骤才能烘焙而成，并且会放各个步骤不同的豆子。而甜点（通常是蛋糕）就放在一个透明冰柜之中。一个星巴克店员主要有三个任务要执行，一个是在点餐结帐区的工作，再来就是饮料区以及漂浮物的制作（如：卡布奇诺上的泡沫或是星冰乐上面的奶油）。除此之外，还有像清扫和搬运货物的杂项。一般店内一个区域会有两个店员，如果是夏季或是店内人数增多，冷饮或热饮区就会加派人手。有些店面还会专门指派一个店员专门负责星冰乐的制作，也有的店会增加一个负责管帐的店员。有些星巴克有得来速（开车点餐）的服务，一个得来速柜台一般有1至4名店员，端看生意热络程度而定。得来速的柜台一般较高，主要是为了方便柜台同时供应店内和车上顾客的餐点。店员之上就是“监督”，一般是较资深的店员才能升至此一职位，监督在店经理不在的时候需负责代理经理的职务。有时店员人手不足之时，监督也必须负责柜台的工作。三、 星巴克人力资源管理体系概述今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39。公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。 星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素。Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。 公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观，为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。（一）标准化的人力资源管理模式随着星巴克的发展，其人力资源体系也在不断地发展。在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。 公司进入21世纪，在业务范围和业务重点上将更加国际化。人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。（二）人力资源管理的核心理念星巴克是一家价值驱动型企业，公司内部有一套被广泛接受的原则。星巴克总是把员工放在第一位，并对员工进行高成本的投资。“员工第一”的用人理念来的绝非偶然，这一切均出自舒尔茨的价值观和信念。舒尔茨曾说过：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保障。最重要的是，工作能给他们带来尊严。人们普遍认为，该公司尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何以及工作地点在哪里。”星巴克坚信，把员工放在第一位将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。星巴克致力于通过人力资源及全面薪酬体系加强文化和价值观。尽管投资巨大，但公司仍然支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激，因而对顾客服务的更加周到。（三） 星巴克人力资源管理各大模块概述1、 人力资源规划（1）组织结构（2）员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。余华告诉第一财经周刊，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家这将带来更多的工作机会。星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。（3）职业发展1）门店垂直晋升路径对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华告诉第一财经周刊，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。2）跨部门发展路径任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。3）升迁和跨部门的条件个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。业务知识（也包括咖啡知识）是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。2、 招聘与录用（1）招聘方式1）校园招聘管理培训生项目在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。2）社会招聘内部员工推荐针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选星巴克也更乐见这种方式候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。管理培训生除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。其他途径经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华告诉第一财经周刊，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。（2）选人原则1）与他人开展良好合作星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。2）以客户为先顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。3）优秀的学习能力也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。4）影响他人的能力尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。（3）人员配置知人善用，各得其所知人：了解人，理解人，尊重人，不但要知人之表，还要知人之潜力。星巴克充分尊重每一位员工的选择，坚持以人为本，致力于将员工与适合的岗位相匹配用人：创造宽松的环境，为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习发展升迁的机会。星巴克公司“使命宣言”的第一条中提到：提供良好的工作环境，创造相互尊重、互相信任的工作氛围。因此，星巴克对员工培训的初衷和主旨就表现出了对人的关怀。在星巴克看来，完善的工作环境不仅是有一份竞争力的薪水，还可以帮他学到很多有关咖啡的知识，甚至做人的道理。星巴克看中的是对员工的栽培和辅导训练，使其得到可以持续成长和发展的空间。即使员工离开了星巴克，其在星巴克的所学也会受用终生。3、 培训与开发在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。（1） 培训体系1）门店经营培训所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。2）咖啡知识培训员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。3）星巴克（中国）大学这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：新员工课程：包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。员工推荐课程：这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。优秀员工进阶课程：这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。（2） 人力资源开发将人才作为取之不尽，用之不竭，具有倍增放大效应的资本企业高层形成职业精英团队：舒尔茨在开创每日咖啡公司的时候就得到了具有咖啡专业知识和开店经验的奥尔森的帮助。1987年，舒尔茨聘请了劳伦斯.马尔茨管理公司，随着星巴克的规模日益扩大，他又邀请霍华德.毕哈和奥林.史密斯来经营和管理星巴克。企业内部实施全员培训：星巴克对每一个职别的和活人都有一个相对应的培训，星巴克要求每一位员工在80个工作小时内学习并完成“核心训练一”。通过该训练，员工具备了在店内各个工作岗位初步为顾客服务的理论和技巧。两个月内还要完成“核心训练二”，在“核心训练一”的基础上，理论深度和广度有一个更大的提升，而且加入了更多的技巧，如商品销售技巧和店内设备维护保养技巧等。经过两个月的训练，如果员工表现还不错，星巴克会为他量身定制“领导技巧阶段一训练”。如果员工晋升到管理岗位，他就要接受一个“领导技巧阶段二训练”，需要接受各种实际的现金管理、楼层管理、人员管理、人员排班，人力预测方面的管理训练。星巴克引以为豪的就是这种快半步并且以人为本的训练。等员工完成“领导技巧阶段二训练”后，开始进行“领导技巧阶段三训练”。星巴克的培训费用极其昂贵，约占总支出的11%。4、 绩效管理绩效管理是星巴克的薄弱环节1、依据职位设定不同的绩效目标,而不是以能力设定2、由区域经理和门店经理使用公司制式标准來共同完成所有员工的绩效考评5、薪酬福利体系（1）工资福利制度 零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。 星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要 。为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的75的医疗费用。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，员工们的精神面貌发生了很大变化，并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。（2）股票期权制度 对于一个企业来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。（3）股票投资计划 星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%-10%.而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。（4）咖啡豆期权计划 在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。（5）股票期权奖励 在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。 丰富的股票期权计划，既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。6、劳动关系管理 沟通，是管理层了解员工的最佳方式 ，更能有利于互相理解 ，怎样做才能提高员工对工作的热忱 。公开的沟通是星巴克对员工沟通重要部分 ，在公司内部，员工一年要开好几次公开会 ，告诉员工公司最近的重大事项，公开公司的财务状况，并且可向公司的管理层提问，这样也更有利于管理层的决策 ，防止独裁。公司也会把员工的来信刊登在内部杂志上 ，大家一起来讨论 ，因为这些信大多都是有关公司发展、员工福利和股东方案的问题。