民营企业人力资源管理再造研析

民营公司人力资源管理再造研究 摘要在分析影响民营公司人力资源管理模式再造的制约因素基本上,试图以再造的理论来探讨民营公司的人力资源管理,并根据民营公司的特性提出适合民营公司人力资源管理再造的具体方略。核心词民营公司;人力资源;管理再造面对迅速变化的环境,民营公司在管理上面临着越来越大的压力,原有家族式的人事管理模式和事务性的定位已经无法适应需要,急需突破人力资源管理以个人魅力为主导的或个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理方式,走向专业化管理。同步,民营公司人力资源管理的重心更多地转向知识型员工,公司与员工的关系已从单一的委托代理关系演化为以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合伙伙伴关系。因此,要站在战略高度进行人力资源管理再造,通过机制创新、人力资源管理角色的重新定位、价值评价体系和价值分派体系的重建,将老式的家族式人事向现代的人力资源管理转变,构建人力资源管理新模式,以期在日益剧烈的竞争环境中提高公司整体竞争力。一、 民营公司人力资源管理再造的制约因素解析民营公司在成长的初期,规模不大,以生存为导向,追求短期利益,以低成本领先战略获得竞争优势。经营权与所有权合一,形成了以“人治”为中心、以亲友为主体的精简而富弹性的管理层;而所有的管理制度,也为了配合、维持管理及公司业务变化的弹性,常常予以调节。这种“人治”化弹性的管理构造与家族式人事管理模式,使民营公司能强化管理的效率,提高解决冲突的有效性,以较低成本有效地组合多种经营资源。但随着公司的进一步发展,诸多民营公司开始了第二次创业,这时民营公司本来家族式人事管理特色就成为制约再造的限制性因素。1、 产权问题是限制民营公司人力资源管理再造的主线性因素。民营公司产权的体现形式一般指“三缘”性,即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。“三缘”性使得民营公司产权主体单一,所有权明晰,具有浓厚的宗法性,在特定的历史背景下增进了民营公司的迅速发展壮大。但“三缘”产权忽视了产权自身具有的构造和层次性,导致公司管理的封闭性和非规范性,使得法人治理构造和委托代理机制难以有效形成,从而对人力资源的引进具有排她性,带来人力资源管理中的多种问题和管理变革的种种难度。一方面,“人治”问题使人力资源管理难以规范。所谓“人治”,是指重要依托个人智慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来管理公司。重要表目前:民营公司所有者、经营者、管理者三位一体,决策独断专行、随意性、非科学化;任人唯亲,人情至上,公司中人情的接受与回报跨越了工作关系,管理难度大;利权不外溢,对“外人”有不信任的防御性心理,难以吸引优秀人才,等等。每一种外在的体现都和人力资源管理息息有关,阻碍管理的变革。另一方面,产权改革中的分权难题也限制了民营公司进行人力资源管理再造。部分民营公司结识到人力资源的重要性,采用多种方式来调节公司资源构造,涉及引进职业经理人。但由于缺少竞争性的外部市场来有效地监督经理人员的“道德风险”,社会和公司尚未建立有效的绩效评价体系,导致“内部人”控制公司,也就是所谓的分权难题。所有权和经营权分离后所带来的高昂的监督成本和鼓励成本也带来财务上的压力,使民营公司不得不变化人力资源管理变革的方向。2、 民营公司发展战略模糊导致了人力资源管理再造的方向迷失。人力资源管理再造需要在公司发展战略的指引下,作为公司整体战略的一部分来实行。而民营公司从改革之初至20世纪80年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期,始终缺少战略的指引,更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。由于没有符合公司长远利益且得到公司全体员工一致认同的公司发展战略目的及远景规划,民营公司进行的人力资源管理再造只能停留在公司平常事务性、职能性工作措施的改善上,采用“头痛医头,脚痛医脚”的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么,使公司招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理再造,无法协助直线部门改善业绩;人力资源管理理念、功能和作用也无法渗入到公司管理的方方面面。3 错误的定位使人力资源再造难以推动。追求短期利益的特性使许多民营公司对人力资源管理的重要性实不至之口惠,但始终处在配角的地位。在她们看来,创新和制造产品、与客户建立联系、销售产品等是最重要的,人力资源管理基本上属于行政管理和事务管理的范畴,这种定位使人力资源管理被动地服务于业务发展需要,以致于对人力资源的意识淡薄,对知识资本的实际注重限度几乎为零。民营公司主对哺育人才缺少信心,紧张投入没有回报,紧张人才不能长期为公司服务;员工各自拥有的知识资本由于缺少交流与分享,无法累积成组织的知识资本,人员流动导致公司知识资本严重流失;非战略性的定位还使人力资源管理仅仅局限在人力资源部,其她部门基本不参与人力资源管理工作;并且人力资源管理人员多数缺少系统的理论知识和专业技能,无法提供有效的人力资源技术和专业的服务,难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。二、民营公司人力资源管理再造原则所谓公司再造,是指重新思考作业流程并彻底加以翻新,以期在公司绩效上有所体现,如成本、品质、服务及速度上获得明显的改善。从定义上来看,公司再造的重心在于作业流程上的重新设计与思考,同步也考虑到对组织层面深具影响的组织变革程序。民营公司无论在公司特性、公司文化、产业型态与规模上都与国外公司有某种限度上的差别。民营公司显现的弱势,重要在于组织构造与管理制度的不健全,职业化限度低下。因此,对于来自欧美公司再造观念,要结合民营公司的独特特性,对多种再造理论进行分析比较与检讨,然后整顿出一种良好架构的再造模式,制定具体的实行环节。民营公司在着手进行人力资源管理再造时,应遵循如下几种原则:1、创新原则。创新是公司发展的永恒主题和动力源。创新有助于提高人力资源管理在公司中的战略地位,提高管理效率。再造是一种循序渐进的过程,民营公司目前的家族式人事管理模式不仅仅是一种经济管理的范畴,也是一种社会、政治和文化的范畴。因此,应根据自身特色进行制度创新,而不能抄袭、照搬。2 、合适原则。合适的就是最佳的。民营公司的合适性涉及:人力资源管理要和公司的生命周期、文化背景、行业特性、内外部环境等相适应;公司要有合理的人才观、合适的人才构造;不同的经营战略规定有不同的组织构造来适应其发展,并设计相应的人员招聘和选拔、绩效管理、薪酬鼓励制度来实现高效的管理;人力资源配备要强调能力和爱好、个性和工作岗位的匹配等等。3、 系统性原则。人力资源管理再造是一种系统工程,不是一种专业人力资源部门就能完毕的。公司要从长期和整体的角度,以整合的方式统筹环境及战略因素,从组织整体、跨部门的角度去思考,从而发明出一种协同效果。由于人力资源管理流程是一组活动,而不是一种单独的活动,每个活动各有特点,因此要注意她们之间的关联性,构造要严密。只有在梳理好公司原有的流程的基本上,再造才是也许的。4、 动态性原则。唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特性。任何管理模式只是一种工作形式的假定,在通过实践进行验证之前,模式所示的特定可控行为与预定成果之间只是一种构造关系,需要不断加以完善和发展。因此,人力资源管理再造必须是动态的、变化的,并且是实时的。一方面须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理再造;另一方面,在甄选任用、薪酬鼓励、培训发展,以及生涯管理等人力资源管理方略方面,每一项都要针对公司发展的不同阶段,采用不同但却连贯一致的措施;并且,除维持既定原则外,要随时谋求改善。5 信息化原则。21世纪多种信息技术使人力资源管理受益匪浅。人力资源管理的信息化不仅仅限于员工异动、调配、升迁等状况在电脑里的原始记载,也不是考勤-工资-福利的简朴组合,而是要建立一种整合的、集中的信息交流平台,使老式的人力资源管理效率更高。网上招聘技术的应用,大大扩大了招聘范畴,提高了招聘效率;电子化网上培训(-)为公司员工提供了一种全新的学习方式,使员工能以便地分享与交流工作经验,并累积成公司知识资本。三、民营公司人力资源管理再造过程民营公司的人力资源管理再造一方面要在观念上实现转变;然后将新观念、新思路转换成易于操作的流程与制度,并不断完善成能体现公司核心理念和文化的机制,最后采用必备的管理措施、技能和工具,实现人力资源价值的发明、评价和分派。再造可分为三部分,即观念转变、制度创新和措施。1、 实现观念的转变。管理再造无法顺利履行的因素大体有:缺少公司主本人的持续支持,组织人员对公司改造有着错误的认知与公司改造之前缺少准备等。因此,转变公司主和全体组织成员的观念尤为重要。一方面,民营公司主的高度注重和支持是人力资源管理再导致功的首要条件。民营公司重要做的:一是要突破原有的思维模式,充足结识到人力资源的重要性,积极承当起人力资源管理再造的倡导者和设计师的角色,要真正从战略的高度对人力资源管理进行重新定位,把握人力资源管理的发展方向,倡导公司各级管理者关注人力资源管理问题,承当人力资源管理责任。二是要投入相称的时间和精力来指引人力资源管理再造工程。如果条件容许的话,公司主还可以亲自承当某些再造的核心性工作,如人力资源战略规划和绩效管理方案的制定等。另一方面,要增进人力资源管理部门的观念转变。人力资源部的工作已由老式的行政事务角色转向战略伙伴、职能专家、员工服务者、变革推动者等新角色。要使人力资源部成为人力资源流程、制度的制定者和执行的监督者。人力资源管理者的角色职业化的发展趋势规定人力资源管理专业人员既要掌握基本的管理学理论、专业的人力资源管理理论和有关的理论知识,还要掌握一套完整的人力资源管理技能体系。第三,直线管理者和员工的观念转变。人力资源管理是全员性的。它不仅仅是人力资源部的工作,也是全体管理者和员工的责任。直线经理是人力资源政策和制度的执行者,是公司人力资源管理和公司文化最直接的体现者,应当承当相应的职责。员工在人力资源管理再造中应承当自我开发与管理的责任,通过职业生涯规划,由她律转向自律,成为学习型人才和跨团队、跨职能的合伙者。同步要理解人力资源管理工作的权责划分,人力资源管理工作可分为三个层次:战略层作为公司战略伙伴,扮演公司战略决策的参与者、员工的服务者、变革的推动者角色,由公司高层经理、直线经理和人力资源部门经理参与;方略层作为职能中心,运用专业知识和技能研究公司人力资源产品和服务,做招聘甄选、培训开发、薪酬设计、绩效评估等,为解决公司人力资源问题提供服务,由人力资源部和直线部门经理参与;作业层作为事务解决中心,具体解决平常的人力资源行政事务,由人力资源部负责。2、 将观念上升为制度层面。人力资源管理再造的最核心环节是将新观念、新思路转换为易于操作的流程和制度,并不断沉淀完善成能体现公司核心理念和文化的机制,这是公司最重要的东西。制度化是为了使民营公司除去治理构造不合理、制度不健全等发展限制,进而建构起履行再造的基本能力。但在制度化的过程中,若公司未能真正投入并加以贯彻,很容易让制度流于形式,导致公司因组织与管理能力的局限性,最后仍导致再造的失败。民营公司在人力资源管理再造制度创新中的重要内容涉及:(1)结合具体的人力资源管理方略进行产权改革和治理构造调节。合理的产权构造是前提,管理科学更是基本。民营公司产权的改革也是建立鼓励约束机制和人力资本化的过程。公司的出资人要肯定知识创新者和公司家在实现价值发明中的重要作用,人力资源管理的重心要遵循28规律,即20%的骨干员工发明了80%的价值。要让在工作中做出重大奉献且将来可以做出持续性奉献的经营管理人员和专业技术骨干分享利润,让她们拥有公司的股份,使所有权相对分散,形成以共同治理为特性、制衡与效率相协调的治理构造模式,以此留住公司的核心性人才。即通过鼓励约束机制,留住直接影响公司经营业绩的市场稀缺的核心员工。(2)人力资源管理再造和公司的战略相结合。明晰的战略目的和战略规划,是人力资源管理再造的首要因素。对于人力资源管理单薄的民营公司来说,对现行的人力资源管理进行再造,一方面要做好一般的事务性人力资源管理工作,满足公司平常的管理需要;另一方面是发挥职能管理的作用,把招聘、培训、绩效管理、薪酬设计这些职能化的人力资源管理作用发挥出来;再则是成为业务部门的伙伴,给业务部门提高和改善业绩提供有效的支持,发挥战略性人力资源管理的作用。(3)公司规章制度的全面化是人力资源管理有效实行的保障。人力资源管理再造的实质就是将民营公司非规范的管理模式逐渐改造为适合于公司发展的规范化管理模式。因此,在人力资源管理的再造过程中,必须通过规范的、全面的制度建设,使得管理逐渐规范化、合理化和系统化。3 、设计合适的人力资源管理流程和措施。管理流程是公司管理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义,是将公司内各部门、各岗位、及每个人联系在一起、协调工作的纽带。人力资源管理流程涉及组织和岗位设计、招聘、评估与发展以及绩效与鼓励,其中绩效管理是贯穿人力资源管理流程的核心。民营公司的人力资源管理流程设计要以员工为导向,将参与管理、授权、客户服务的观念带进人力资源管理制度建立和执行的过程中。员工是整个人力资源管理运作的重要承受者,予以她们刊登意见的空间,是十分合乎人性的做法。由另一角度来说,员工是“内部顾客”,公司按“顾客”规定提供合适的“产品”,也是提高客户满意度的良方。总之,以员工为导向的人力资源流程设计,不仅可以减少再导致本,最重要的是,员工在规划、决策和执行过程的高度参与中,其工作满意度提高了,对管理变革的支持度也提高了。建立客观、公正、科学、合理的绩效管理体系是人力资源管理再造的核心。绩效管理是公司战略落地的载体。公司通过绩效管理,将战略目的层层分解和传递下去,从而使得各职能部门、各工作团队和员工的活动与公司的战略和目的保持一致。绩效管理是一种循环的过程,它涉及绩效筹划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效成果的运用等四个阶段。绩效评估只是绩效管理系统的一种环节,绩效管理并不等同于老式的绩效评估,它不仅强调工作成果,并且注重达到目的的过程,强调通过管理者和员工持续不断的沟通,切实协助员工提高将来的绩效。公司绩效管理应充足体现分类分层的思想,建立不同类别、不同层次员工的尽量量化的考核指标体系,制定绩效评估流程,评价措施根据公司的行业特性、公司所处的生命周期、公司目前拥有的资源及能力等各方面来拟定,如平衡记分卡、360度考核法等。绩效评估要和鼓励机制有效结合。鼓励手段不仅涉及工资、奖金、红利、股权,还涉及职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是公司薪酬体系的设计。薪酬设计要根据人力资源市场的价格和公司所处的发展阶段拟定总体薪酬水平。另一方面通过职位评估拟定公司内部各个职位的相对价值,从而拟定其工资的级别原则。在制定人力资源管理的执行方略时,应根据该公司所面临的整体环境、公司方略、组织文化及员工特性等做综合考虑。公司应当的确理解公司内部的需求,就是聆听员工的声音,以员工为导向进行人力资源管理再造。综上所述,民营公司人力资源管理再造必须从民营公司独特特性出发,站在战略的高度,以员工满意度为导向,将员工参与管理、授权、客户服务的观念带进制度建立和执行的过程中,强调授权、责任、绩效,以明确的战略目的和清晰的实行环节指引、设计合适的组织构造,构建以人才测评、绩效评估和薪资鼓励制度为核心的人力资源战略,以管理信息化、制度全面化保障重建人力资源管理流程,实现老式的人事管理向现代人力资源管理转变。