中小企业ERP管理选型过程

中小型公司ERP选型核心词：ERP，选型，业务流程，系统管理摘要本文以选型过程为主线探讨中小型公司的ERP系统选型措施。选型之前，应通过宏观需求分析拟定公司与否需要实行ERP系统；选型时应一方面拟定实行类型，对于中小型公司应尽量采用适合自己行业特性的成熟套装软件；选择套装软件的第一步要梳理公司的既有流程，所选择的ERP系统应当具有解决大多数流程的能力，还应有完善的系统管理功能和良好的技术性能。对系统的稳定性、系统顾客对客户机的权限规定等容易被疏忽的问题，应予以足够的注重。一、引言20世纪90年代中后期，公司资源筹划ERP、客户关系管理CRM和供应链管理SCM等信息化管理系统在西方发达国家得到广泛的应用；近几年来也已经被国内的许多公司所理解和接受。ERP是一种信息高度集成的规范化管理系统，它覆盖了公司平常运作的方方面面，被誉为“公司的数字神经”。可以说，公司信息化的中心内容就是实行ERP系统。实行ERP，牵涉到公司整体，是公司变革管理的一种复杂的系统工程，成功率始终都不高。纵观某些ERP实行得不太成功，甚至彻底失败的案例，其重要因素之一，就是软件选型不当。如果选型不合适，必然导致大量的二次开发，这将极大地增长实行风险，甚至导致项目完全失控，最后彻底失败。二、ERP选型过程ERP选型自身就已相称复杂，下面以选型过程为主线，探讨中小型公司如何选择一种适合自己的ERP系统。1、宏观需求分析在开始选型之前，公司应当理解自己在市场竞争中所处地位以及同竞争对手的差距在哪里？影响公司生存与发展的障碍是什幺？要找出真正的因素，分清主次，并进一步分析哪些是可以通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程来解决的。如果结论是只有建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程才是解决问题的最佳手段，那幺就应当实行ERP；实行ERP是解决信息集成和信息共享、规范业务流程的最佳措施。我们把以上这些分析称之为“宏观需求分析”或战略性分析。公司信息化是为经营战略服务的，脱离公司的战略，为信息化而信息化，是没故意义的。因此必须一方面从战略的高度拟定与否需要实行ERP【1】。2、成立项目预备组如果通过公司的宏观需求分析，拟定应当实行ERP，这时就应当尽早成立项目预备组负责具体的ERP选型工作。项目预备构成员应当涉及公司决策层领导、公司各重要业务部门的负责人或业务骨干、IT人员，要具有广泛的代表性；项目预备组负责人也应当是后来负责项目实行的项目经理（谁选型谁实行原则），对公司的整体运作状况要有进一步的理解，在公司中还要有一定的职位和威望，能被公司的方方面面所接受。项目预备构成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小构成员都理解ERP的精髓。只有这样，才干保证选型质量。3、拟定选型的大方向进入到具体的选型过程，一方面要拟定选型的大方向。一般说来，实行ERP的方式可分为3类：（1）选择一套经客制化（参数配备等）后即可满足顾客大部分需求的成熟的套装软件，仅作少量的二次开发以满足顾客的某些特殊的需求。(2) 根据顾客不同的业务需求，选择最适合的（不同软件公司的）软件模块，辅以定制开发进行集成。Dell采用的就是这种方式。采用这种方式，对公司的IT支持能力规定非常高。（3）选择一家专门做ERP定制开发的软件公司，根据顾客需求开发定制的ERP系统。一般来说，此类公司已有ERP的基本构架，根据顾客的需求再进一步扩大和细化。完全从头定制开发的措施，成功的机会非常小，除非迫不得已，目前已很少采用。对于以上三种实行类型，中小型公司应当尽量选择第一种实行类型；第二种类型对公司的IT应用集成能力规定非常高，不适合于中小型公司。这两种实行类型的选型过程相近，我们这里以第一种类型为例进行讨论。对于定制开发类型，除非公司的业务和流程非常特殊，应尽量避免，这里我们不作讨论。除了选择实行类型外，这一阶段，公司还应根据其管理的水平、细致限度及其财力、人力状况，拟定其选型方向是国际上领先的大型管理软件、国外中端管理软件，还是采用国内管理软件。像SAP和Oracle此类大型管理软件，对公司管理的规范化和精细度规定非常高，实行难度相称大；采用此类系统，应当非常谨慎。对于中小型公司，如果基本较好，管理比较复杂、仔细，员工素质较高，可以选择适合自己行业特性的国外中端管理软件；如果管理基本较差，员工素质也不高，作为入门，可以选择国内主流软件。方向拟定之后，应积极收集ERP市场信息，多渠道理解，初步选择5、6家较为合适的软件，等待进一步进一步分析。4、内部业务流程调研选择合适的套装软件的第一步，要研究公司所从事的行业特性、公司的需求响应特性（销售与生产环境），梳理公司的既有流程。目前，国内的市场环境还不十分规范，公司在长期的经营过程中，会形成某些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有某些是公司形成自己竞争力的核心，必须保存、完善；另某些则是公司管理不合理、不规范所导致的，尚有某些则是由于缺少集成的信息系统不得不引入的；梳理流程时，要仔细甄别。在选型前的业务流程调研中，只靠预备组自己很难完全梳理既有的业务流程，但对上述的特殊流程，则应特别关注；要仔细分析、透彻理解；对前一类特殊流程要保存、完善，对后两类流程则一定要调节。梳理流程，要遵循理解、简化、自动化（USA，Understand，Simplify，Automate）原则，不能只把重点放在自动化上，忽视理解、简化这两个核心环节。在业务流程调研之后，选型小组要按照ERP原理的精神分析现状，明确通过实行ERP所要解决的重点问题，定义ERP项目的范畴、实行周期和盼望值；编写需求分析报告和投资效益报告，以指引下一步的选型工作。5、理解软件的系统管理功能理解公司现状，明确通过实行ERP所要解决的重点问题之后，就可以理解软件，寻找合适的ERP系统。在开始理解软件的业务解决功能之前，应当先理解其系统管理功能。软件的系统管理功能极其重要，它关系到系统的安全性、可靠性和可用性。如果一套ERP软件系统，其系统管理功能很差，它就不应当被继续考虑。但是，在实际的选型过程中，系统管理功能常常被忽视，特别是在某些民营公司。民营公司的IT力量一般比较单薄，大型系统的经验比较少，选型阶段常常注意不到系统管理功能，等到实行时才发现难以管理，为时已晚。一般来说，成熟的ERP系统，应当满足如下某些系统管理需求：（1）应有严密的权限管理系统；例如不同部门的顾客，未经授权，不能互相查询资料。（2）对所有登录顾客的操作动作、操作时间应有具体记录。（3）能在线查询所有在线顾客的顾客名、顾客编码及其合计在线时间、所操作的模块，并形成报表，需要时可打印。（4）在定义的时间段里，记录已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的顾客及其合计次数。（5）自动剔除已登录但未进行操作或最后一次操作之后的在线时间超过系统管理员定义的限制时间（以分钟计）的顾客。（6）系统管理员在权限里可随时剔除在线顾客，以保证系统运营顺畅。（7）可随时查询合计在线时间超过某一时间值的所有顾客及其所在的模块。（8）系统管理员可定义某些权限顾客的休眠时间及状态，以保证诸如盘点、月结等业务解决的安全、精确。（9）记录、记录顾客的操作失误状况，达到一定合计次数报警。（10）限定系统管理员只能进行系统管理，不能进行业务操作。以上只是一般性考虑；对于某些有特殊规定的公司，还应进一步考虑其交叉授权、字段存取控制等进一步安全控制需求。6、理解软件的技术性能除了系统管理功能，还应理解软件的其他技术性能，重要涉及系统的体系构造、顾客界面、开放的系统接口和应用程序接口、基于网络的功能、对硬件系统的规定、运营速度、安装配备的难易、顾客与否易于操作以及系统的稳定性、可扩展性和可升级性等等。在前期选型阶段，有一种容易被忽视的问题是系统的稳定性。这一点很难从软件供应商处正面理解，只能通过它的顾客、竞争对手等从侧面进行理解。此外，系统对客户机的权限规定这一点在选型时基本上都没有被考虑到；可是当系统较大，顾客较多时，却会带来大麻烦。这一点笔者深有体会。目前，大多数中小型公司都采用微软的操作系统，从系统的整体安全性考虑，一般应当采用域管理。这时，大多数顾客使用的客户机，都应当只给顾客一般顾客（Users）权限，限制她们随意更改客户机设立（特别是IP地址），随意装、卸应用软件。客户机的系统管理员密码只能由IT部门统一掌握。选型时，要注意理解系统的顾客对客户机的权限规定；如果需要客户机的高档顾客（Power Users）或者更高的权限，应尽量避免采用。Power Users可以在其本机安装应用软件，这对系统管理和安全极为不利。7、理解软件的业务解决能力如果通过前面的理解，软件的技术性能没有什幺问题，此时应当根据内部业务流程调研成果，有针对性地理解软件的业务解决能力。理解软件业务解决能力的环节一般有理解同行业顾客的应用状况、访问软件公司、观摩演示、访问软件公司的顾客、用公司的实际数据上机操练等等。其中，观摩演示、用公司的实际数据上机操练是两个必经环节。ERP厂商在向客户简介自己的产品时，一般都由专业人员事先制作若干美丽而花哨的幻灯片，运用客户对ERP产品还不是特别理解，大量简介多种前卫的、概念性的东西困惑客户；某些ERP厂商还常常运用幻灯片以及制作空软件界面，夸张产品的功能，掩盖自己产品的缺陷。因此，选型小组一定要在业务流程调研的基本上，总结各业务部门的需求状况，在厂商进行软件演示时，注意这些需求与否可以满足，特别是某些比较特殊的流程。固然，任何一种软件产品，都不也许百分之百满足公司的需求，这时，就应请厂商提出（二次开发）解决方案，考察其合理性和可行性。在系统演示现场，还可以规定厂商演示从接单和销售预测开始，逐渐演示如何进行物料需求计算，如何进行生产筹划分解，如何进行采购，生产过程如何控制，生产成本如何分析，以及环绕这些业务解决，财务如何自动核算等等实际过程，并验证成果的精确性。对最后筛选下来的23家软件，还应当用公司的实际数据，例如针对某一产品或部件，整顿好有关数据，带着需要解决的问题，运用软件公司的条件上机操作，作为最后的判断根据【2】。某些公司在选型时，会请征询公司或征询专家参谋。这时，必须特别注意，在目前的环境下，真正中立的征询公司或征询专家非常少，一般她们都和特定的软件公司合伙，具有强烈的倾向性。8、理解软件供应商或征询商的实行能力一般国内软件供应商和国外中小型软件供应商同步也是实行征询商，国外大型软件一般不直接提供征询服务，而由专门的征询服务商提供实行征询。考察软件供应商或征询商的实行能力，重要看其实行力量、行业经验（这一点特别重要）、合伙态度、系统实行措施论、系统实行文档体系等等，在此我们不做进一步讨论，有爱好的读者可参照文献【3】。9、谈判及合同选型阶段的最后工作是签订实行合同；合同的内容对后续的实行工作具有很大的影响。选型拟定之后，项目预备组应当做出选型报告，供领导小组参照，拟定供应商及实行商。然后，成立谈判小组进行谈判。谈判的基准点是合伙和利益，重点是价格和实行范畴和质量。谈判时要遵循和谐协商、平等互利、求大同存小异原则，达到双赢的目的。具体的谈判过程及合同内容，这里不进一步探讨，文献【4】作了一定的讨论。总的来说，合同内容应当涉及实行范畴、实行目的、计费方式、软件升级、故障解决、培训筹划、数据导入、文档资料、产品缺陷解决、二次开发、培训及技术支持人员资历规定、保密规定、违约责任、项目实行计费方式和收费范畴、付款方式以及未尽事宜解决原则等等。签订合同步要特别注意供应商、征询商的欺诈性条款。由于信息的不对称性，在供应商、征询商（乙方）提供的所谓“原则合同”里常常有许多针对乙方的保护性条款和针对甲方（顾客）的义务性条款。这时要注意，保护性条款和义务性条款应当是对称的，有一条针对乙方的保护性条款，就应当也有一条相应的保护甲方的条款；义务性条款也同样应当是对称的。对于合同内容，应当明确规定项目实行期间乙方应投入的重要顾问的资历、行业经验、实行水平和工作量，同步也应规定甲方应投入的人力、物力及其他资源。这一点对把握项目实行进度、防备风险特别重要。10、选型的其他注意事项选型的重要风险重要来自人员风险。特别是选型负责人，一是一定要深刻理解ERP精髓，二是不能有私心。在“一把手工程”的声浪中，往往有选型负责人将一家对她（她）有所承诺的供应商推荐给决策层领导拍板决定，从中牟取个人利益。这种状况，可以说是后患无穷。在整个选型过程中，一定要营造公平竞争的环境，发挥选型小组的集体作用，保证选型质量。三、小结选型是实行ERP的第一步，一定要细致、进一步，保证选型质量。如果选型时怕麻烦，那幺实行过程中一定会有大麻烦。虽然说“三分软件，七分实行”，可是如果没有良好的“三分软件”基本，“七分实行”就无从谈起。选型时要重点考察ERP软件的系统管理性能、业务解决能力和软件的体系构造、顾客界面、系统接口和应用程序接口、基于网络的功能及系统的稳定性、可扩展性和可升级性。