中小企业专用的渠道倒立法

中小公司专用的“渠道倒立法” *经销商，“恃强凌弱”*戴维是某化妆品公司的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在公司的产品在外埠市场没有一点出名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一种有点经销意愿的经销商，戴维就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。戴维的公司对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“密切接触”开始，公司的销售政策就犹如一张废纸。厂家的货品铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货品不是一次性提供应经销商，而是分做三个月，每月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。而经销商坚决不批准，经销商规定厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，并且是由厂家自己来操作。而经销商规定厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并且不批准由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。戴维欲哭无泪，但也没有更好的措施，只能向公司老总请示。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只得答应了经销商的“不平等公约”。最后成果呢？戴维一分钱货款也没有收回来，一种地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、到处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。*直插终端，“难于蜀道”*市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是戴维的责任，戴维还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派戴维去做另一种区域市场，这次只许成功、不准失败。根据前面的教训，戴维懂得，一种没有出名度的公司在一种新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握积极权，就必须变化此前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。如果能做到这一点，就掌握了积极权，就不会被经销商所控制。但是，如何才干做到 “让经销商来找我”呢？通过一番思考，戴维决定倒过来做渠道，从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是戴维说服了公司，公司也批准给戴维增援某些人手。要把终端市场做起来，就一方面要解决产品进入各超市和卖场的问题。于是，戴维立即与各超市接触洽谈产品进场的事，成果发现，超市也不是你想进就进得了的。要进入这些超市，得先交进店费，多的一种品种几千，少的也要几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进店费。戴维算了一下，如果只选择三个品种，集中进入某些重要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，并且某些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，某些大型超市对进场产品实行“末位裁减制”，试销三个月，如果在同类产品的销量排名最后就撤柜，并且所交的多种费用不退。戴维倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。戴维向公司请示，公司只批准投入20万，最多25万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱是先用来交进场费，还是用来做些广告宣传和促销，由戴维你自己决策。如果用这笔钱来交进场费，就没钱来做宣传和做促销，而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好，产品卖得不好，就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？如果用这笔钱来做宣传和做促销，超市连产品都没得卖，做了也白做。这样也不行，那样也不行，那怎么办？ *终端分类，“各个击破”*于是，戴维对目前的状况做了冷静的分析，如果在这种完全被动的状况下，去一家家与超市谈判，自己没有任何谈判的筹码，肯定是自己送上门去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必须变化目前的被动局面。那么，要采用如何的方略才干化被动为积极呢？怎么才干规避或减少这些进店费呢？戴维通过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的方略。戴维把零售超市分为三类：类超市是社区小型超市，虽然这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气局限性，稍讲究点方略估计就能拿下来，对于此类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大某些，有点规模的中型超市，只要予以大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有也许不交或少交进场费；A类超市是本地最大的卖场超市，是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，不把你厂家“脱层皮”才怪呢。对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐渐积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。就这样，戴维决定先从C类超市获得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定了三种不同的方略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。戴维这里所谓的“打”，意思是指通过采用某些有方略的行动，来造势布局，营造有助于自己的态势，从而变化自己的被动地位，在与超市的心理战中获得积极地位。*1.针对C类超市的方略先打后谈*环节一：免费赠送戴维为了突破C类超市零售商的心理防线，采用了“先打后谈”的方略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。戴维精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个都市。然后，戴维要公司为每个超市专门定做了一批特别美丽精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼物送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。戴维的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同步，超市也不久乐，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为超市定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。环节二：向您请教一周后，戴维又向50个超市每家发放了一张“向您请教”的问卷和一本简介产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为“教师”，虚心向“教师”请教：厂家要怎么做才干让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。作为“教师”来说，固然是乐意毫无保存地予以“学生”指教，况且“教师”还欠了“学生”人情呢。戴维“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市积极地理解了产品，让零售商自己觉得这产品很有特点；其三，戴维也的确收到了诸多有价值的建议和信息。与此同步，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给戴维打电话，想与戴维谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而戴维还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。环节三：招聘“空姐”又一周后，戴维别出心裁地推出一种招聘“空姐”的活动，作为一种卖产品的厂家，招聘“空姐”何意？戴维并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，戴维要组建一支“空姐促销队” 。怎么招呢？戴维又布了一种局。戴维把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的具体简介。同步，在各超市所在社区，发放了招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。但是，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。戴维花重金请了一种真正的空姐，来对这些报名者进行训练。通过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，戴维把50个超市老板构成“评委团”，从中挑选了某些最优秀的。通过这一系列的活动，零售商们既快乐又着急，快乐的是自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着戴维问：“都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病？”戴维心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。成果不用说，人们也懂得，什么“进店费”、“货架费”一分钱都没花。并且戴维趁势以点带面，轻而易举地攻克了其她C类超市，产品迅速铺货到位，戴维所谓的“先打后谈”的方略获得了较好的战果。*2.针对B类超市的方略以打促谈*成功突破C类超市后来，有了前面制造的某些影响做基本，戴维就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不肯作出让步，双方仍然谈不拢。针对这些谈不拢的B类超市，戴维的方略是：不断地谈，同步边打边谈，以打促谈。目前，戴维手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，戴维以这些网点为依托，开展氛围热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。平常，戴维就把“空姐”派到各重要超市导购。每到周末，戴维就把“空姐促销队”分为几种组，身着美丽、精神的“空姐装”，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销氛围热烈火爆。不到两个月，B类零售超市的防线被突破，戴维又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80%的B类终端被戴维一一攻破。*3.针对A类超市的方略围而不谈*目前剩余的就是一家类超市了。从一开始，戴维就决定不与其接触、不与其谈判，由于谈也是白谈，反而导致自己被动，还不如绕开它，不去碰它。因此，戴维对A类终端的方略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？一是不断地变着把戏在其周边超市搞活动、搞促销，这已是戴维的拿手好戏。二是彻底启动终端市场，自从类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。三是有针对性地采用某些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有类超市和其老总的宣传简介，消费者肯定就觉得这个卖场固然有此产品卖，导致某些消费者不断到卖场询问。但戴维觉得这些措施力度还不够、还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最佳的措施就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因戴维的产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不容许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？戴维用了一种月时间，来观测A类超市的场外宣传促销活动，发既有一家化妆品公司每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，并且每次的降价幅度很大。于是，戴维就找到这家化妆品公司的销售主管，与她商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，并且价格降下来后就很难再涨上去。你看能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，我们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。并且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。如此，每到周末，戴维的“空姐促销队”就出目前A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，固然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就觉得是戴维的产品在做宣传促销。就这样，戴维的产品虽然还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找戴维的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？如此包围了二个月，那家类超市终于积极打电话找到戴维，问戴维怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。时机终于到了，戴维以只付出别人一半的代价进入了这个A类卖场，由于前期已经做了这样多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，戴维也不用紧张因产品卖得不好被卖场撤柜了。*经销商，“赛马夺标”*终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找戴维，规定做产品的一级经销商，并且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请戴维到她们公司去考察。戴维想，究竟哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才干看出经销商的商誉和实力。那么如何才干通过真正的市场运作来判断一种经销商的商誉和实力呢？当时，戴维想了一种方略，要做戴维产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，立即就不快乐了，哪个公司不是找我做一级？戴维，你开什么玩笑？ 事实上，戴维哪是在开玩笑，她是故意这样做的，这是戴维投下的一块“试金石”，借此先裁减某些“店大欺客”的经销商。根据此前的教训，戴维懂得，这些所谓的大经销商并不是戴维公司抱负的经销商。对于一种中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序导致隐患。这不，从一开始就体现出来了吗？裁减了这些所谓的大经销商后，戴维挑选了几种不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。人们试运作一段时间，平等竞争， “赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一种最佳的经销商进行“升级”， “升级”为一级经销商。同步，戴维也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。被选择做二级经销商的也乐意，如果有机会“升级”为一级，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一种已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一级，尚有自己的经销区域可以做。人们都平等竞争，谁也没话讲。通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，人们也心服口服。同步，戴维把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。后来，戴维的倒过来做渠道的“套路”，就形成了公司营造有利态势从而掌握积极权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一种名字叫“BOT模式”，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运营一段时间，然后再移送给经销商。*BOT模式的思考*1.营销模式决定市场的积极权中小公司做市场有两种不同的营销模式，一种做法是“先找经销商，然后再来启动终端市场”；另一种做法是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”。两者看起来仿佛没有什么差别，但变换一下顺序，成果却截然不同。如果先找经销商，中小公司就会处在劣势和被动状态，你就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体目前销售政策上，就是被经销商榨干了。但如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的积极权。因此，从某种意义上来说，能否掌握市场的积极权是由公司自身的营销模式所决定的。2.启动终端的投入必不可少在竞争剧烈的新营销阶段，无论是“先找经销商，然后再来启动终端市场”，还是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是“以经销商为中心”而不是“以终端建设为中心”的公司，在新营销阶段最后都是失败的。既然同样需要相称的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中小公司为什么不可以尝试一种新的模式呢？中小公司总是习惯于“先找经销商，然后再来启动终端市场”，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增长诸多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的积极权。掌握了市场积极权，从而也就掌握了制定销售政策的积极权。3.销售政策的制定需要讨价还价能力从表面上看起来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的积极权掌握在谁手里。销售政策的实质就是合伙双方的游戏规则，谁掌握积极权，就是谁来制定游戏规则。对于中小生产公司来说，不掌握市场积极权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。积极权是一种权力，是一种什么权力？是保证获得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上获得充足发言权的权力。4.中小公司要学会布局造势中小公司要掌握市场积极权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小公司往往是处在劣势的。因此，中小公司要学会布局造势，要学会通过发明条件、营造有利态势从而掌握积极权。对经销商也好，对零售商也好，中小公司往往习惯于被动地“谈”，付出了诸多，最后还是受制于人。与其被动地“谈”，不如积极地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来制造积极。