有效沟通才有高效执行力

有效沟通才有高效执行力一讲到执行力，就难免波及到自己和团队的沟通。但现实的状况往往却是这样的：自己和下属们沟通后的指令，常常被下属们肢解得支离破碎，没有按规定得到应有的执行，有的甚至是直接把执行之车开到了不同方向的岔道。是自己没讲清晰，还是下属们不听话，抑或不理解？等等这些所也许浮现的因素，无不指向我们的沟通出了问题。把沟通漏斗倒过来团队中该死的沟通问题，一般和人们所熟知的“沟通漏斗”有关。这个“臭名昭著”的理论告诉我们：我们所设想所欲体现的是100%，与团队成员说道沟通的时候却只能讲出80%，由于场合干扰、分神等因素，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩余20%了。当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗？固然不能！可是如何才干解决这个问题呢？联纵智达的建议是：把沟通漏斗倒过来！一、站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%。能听懂的部分不是只有40%吗？到执行的时候不是只剩余20%吗？行，目前我们就只沟通你能听懂和执行的那部分内容。这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。俗话有云“对牛弹琴”，许多的管理者总热衷于把有关某项指令或筹划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属由于资历、理解能力、知识面及技能的局限性，主线就没有措施承受如此之重。目前，我们化繁为简，换位下属的立场，从她们的角度，去和她们沟通其能听懂和执行的，其实是个明智而有效率的选择。可是，一项指令不仅是40%和20%，而是100%的，那剩余的又如何办是好？二、理解自己的团队，区别沟通。要想让一种100%的指令或筹划尽量得到100%的执行，就必须在让某些人听懂及执行一种40%和20%的时候，有另某些人去听懂和执行另某些40%和20%。这需要我们“因材施教”。而这却是建立在我们对自身团队的成员充足理解的基本上的。现实的问题是，许多的管理者都不理解自己的团队，甚至是没有欲望去理解自己的团队。由于她们更功利的热衷于向上理解搞定老板，向下指派发号施令。目前，让我们为自己的团队成员建立一种档案：谁具有什么技能？她的工作经历是什么样的？在过去的执行中，她执行的好坏之处分别出在什么地方？她对执行指令的具体内容体现出如何的选择性倾向？她需要什么样的伙伴才干弥补其执行弱项上的缺陷？她极其伙伴的执行意愿和态度又是如何的？除了理解能力和执行技能上的互补之外，在执行意愿和态度上可以互补嘛？三、合理搭配执行团队，互补执行。前面我们提到过合理伙伴的问题，其目的就是为了让执行团队的成员之间，可以在听懂和执行的事项上形成互补，可以在执行的意愿和态度上形成互相的增进。这对许多公司来讲，在现实中存在不少的难度，我们甚至需要在营销团队的招募及其招募、管理流程上发生很大的变化。根据联纵智达营销执行力研究中心的跟踪研究来看，我们中间的许多公司，无论是人力资源部门，还是营销总监、总经理等都缺少在团队成员招募中加入一条“性格及技能互补”的意识，在具体的营销工作中所存在的“黄金伙伴”总是凤毛菱角。现实中的困扰因素要比以上所说多得多。例如，我们在一种都市甚至是一种更大的区域，是只有一种销售人员的编制的，搭配伙伴之说更是无从谈起。但是，目前这样并不代表我们始终这样，也并不代表我们就没有其她某些措施去形成某些弥补和改善。如在执行重大的宣传、促销筹划及其她有关指令时，总部差遣可以在沟通理解、执行技能、执行意愿等方面形成互补的团队成员助战。四、让团队理解自己，并辅以一定的管理。作为一种管理者，既要去理解自己的团队，也要努力的让团队理解自己。如果一种管理者，可以让团队成员清晰的理解到自己的行事风格、执行规定、效果检查原则等信息，团队成员们就会努力的向自己所规定的方向上去靠。固然，这对管理者自身提出了高原则、严规定。否则，当我们向自己的团队传达出的是行事拖沓、执行不严的信息的时候，我们的团队就会更倾向于形式拖沓、执行不严。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的营销铁军。显然，管理者不仅需要向上管理、向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。堵上漏斗中的筛子眼许多管理者在沟通的时候，总会在某些话的背面，加上一句“你懂我的意思吧？”，似乎是通过追问以及看到下属们点头称“是”，下属们就真的听懂了、理解了。事实上，这但是是管理者的自我安慰。由于，有太多的下属们早被训练成了点头称“是”的“机械人”，她们是不懂装懂，或怕说“不懂”挨罚。类似这样的问题，就像漏斗只因此会漏的筛子眼，将我们的指令与筹划若沙子般漏掉了一路。目前，就让我们尝试堵住这些筛子眼。一、清晰要点。每一种筹划与指令都是有其要点的，我们要在与团队成员的沟通前，清晰这些要点，并在沟通中把要点讲清晰。例如终端包装就是怎么谈终端包装、终端怎么包装，以及终端包装达到率、终端包装费率等相应的执行要点和配套考核。这些要点显然需要成形在前，沟通清晰。二、选择性沟通。时间、地点、人物、事项是其中的四个重点。既然要如我们在前面所讨论的同样，让某些人听懂和执行她们能听懂的40%、能执行的20%，事前就要明白这需要听懂和执行的是哪些事项和哪些人。在此基本上，再选择合适的时间和环境进行沟通，以让执行者听了就执行而不是慢慢遗忘，以让执行者在一种较少干扰的环境下能更好的听懂及理解我们的指令。三、多种形式沟通，反复强调。集体沟通、分众沟通、会议沟通、语言沟通、邮件沟通、书面沟通、文献沟通都是可以选择和组合运用的沟通形式。现实中的多数管理者往往会犯如后几种错误：一是觉得某事已经讲过了，就没有更多沟通的必要了，孰不知多种形式的反复沟通，更利于统一结识，将指令及筹划的有关重点进一步团队成员之心；二是觉得嘴上讲过了，就没有必要再以书面文献及邮件等形式沟通，孰不知口头的沟通会更多的“左耳进右耳出”，并缺少书面文献及邮件沟通形式的严肃性、法效感；三是觉得大会上已经讲过了，区别及单独沟通就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、问题敏感意识，甚至是所面临的执行环境、执行条件都存在极大的差别，而这些差别正是导致执行力高下不同的重要因素。四、给下属们一定讨论的机会。近来，我也遭遇到了团队沟通的问题。在一种6人的征询项目小组中，来了一位具有十余年实战经验的，刚一加入公司就进入这个项目小组的同仁。可问题是，一风暴创意、沟通作业，她体现得很理解；一安排分工作业，她的执行问题就来了将你安排的作业板块，理解得支离破碎，呈现得不伦不类，完全没有抓准当时讨论的重心及其所要解决问题的核心所在。问题都出目前什么地方呢？每一种有着太多经验的人，心里面都会装着太多的“成见”，你跟她沟通的，和她具体执行的就会因此存在偏差。在营销及其管理工作中，有着太多这样的现象。由于我们的一种团队成员，在出生、学历、工作经历、知识面、技能、专注及理解能力等方面都也许存在着太多的差别。面对这个问题的时候，我们可以予以合适讨论的机会，明确要点、阐明规定，以让她们以我们指明的方向、规定的速度、规定的交规，行进在对的的执行道路上。五、节点及核心点沟通。每一项执行筹划及指令，都存在它的核心时间节点，以及影响执行成效及成败的核心绩效点，就这些节点及核心点，管理者们需要强化管控，其中非常重要的一点就是强化在这些节点及核心点上的沟通。例如，在一种时间节点快来临时，向团队成员强调重点，沟通进度、梳理困扰，予以一定的答疑解惑及其有关支持；在核心点上，沟通执行过程及问题，掌握进度，强调原则与规定。固然，面对一种规模性的团队，以及自己团队中的每一位成员，这些事并不一定需要管理者自己来完毕，并有一系列的辅助性管控措施可以协助跟进。