PMBOK教材重点(根据石泉老师串讲整理)

PMP考试教材重点1.2什么是项目项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。由于项目具有独特性，因此其发明的产品、服务或成果也许存在不拟定性或差别性。1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的规定。47个项目管理过程，五大过程组。平衡互相竞争的项目制约因素，涉及（但不限于）： 范畴、进度、预算 即“三重制约”。项目成功：以产品与项目的质量、进度和预算达到度以及庇护满意度来测量成功。项目集管理重点关注项目间的依赖关系。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接有关。资源冲突1.4.3 项目与战略规划 市场需求；战略机会业务需求；社会需要；环境考虑；客户规定；技术进步；法律规定。1.4.4项目管理办公室支持型；控制型；指令型。PMO 的一种重要职能是通过多种方式向项目经理提供支持。 指引、辅导、培训和监督； 通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理原则、政策、程序和模板的遵守限度项目经理与 PMO 追求不同的目的。1.5.1 运营与项目管理在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完毕工作交接。1.6商业价值商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。1.7 项目经理的角色 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目的的个人。2.1.3 组织构造表 2-1 组织构造对项目的影响（考24道题） 在诸多组织构造中，均有战略层(发起人，CEO)、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。2.1.4 组织过程资产一、模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库2.1.5 事业环境因素客观存在，无法选择。适应环境因素。2.2.1 项目干系人项目经理，应当针对项目规定来管理多种干系人对项目的影响。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的盼望。由于干系人的盼望往往差别很大，甚至互相冲突，因此这项工作困难重重。平衡干系人的不同利益，并保证项目团队以专业和合伙的方式与干系人打交道。发起人，在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。以及当风险很大时对项目与否继续进行做出决定。客户，是指项目产品的购买者，顾客则指项目产品的直接使用者。2.4 项目生命周期 项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。2.4.2 项目阶段项目阶段一般都与特定的重要可交付成果的形成有关。（避免帕金森定律发生）预测型生命周期：一眼可以看到；迭代和增量型生命周期：走一步看一步；适应型生命周期：高速迭代（24周一次）3.3 启动过程组一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。本过程组的重要目的是：保证干系人盼望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范畴和目的，同步让干系人明白她们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现她们的盼望。在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要（项目目的）3.5 执行过程组执行过程组涉及完毕项目管理筹划中拟定的工作。项目执行的成果也许引起筹划更新和基准重建。3.7 收尾过程组项目或阶段收尾时，也许需要进行如下工作：进行项目后评价或阶段结束评价（即项目审计）； 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段； 记录经验教训；将所有有关项目文献在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； 释放项目资源。3.8 项目信息工作绩效数据。基本和原始的，无对比工作绩效信息。有横向或纵向对比工作绩效报告。向干系人做的书面的格式报告。3.9 知识领域的作用表 3-1 项目管理过程组与知识领域第 4 章 项目整合管理4.1 制定项目章程输入：项目工作阐明书，商业论证，合同，事业环境因素，组织过程资产。经批准的项目章程意味着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最佳在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。4.1.1.1 项目工作阐明书 三要素：业务需要产品，范畴描述，战略筹划。4.1.1.2 商业论证 决定项目与否值得投资和可行性。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文献作为决策的根据。4.1.2工具与技术专家判断：经验直觉，宏观根据，有经验的人。4.1.3.1 项目章程 发起人或高管、客户发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源。记录业务需要、假设条件、制约因素等。假设条件：高层级需求；高层级项目描述和边界定义；高层级风险制约因素：总体里程碑进度筹划；总体预算4.2.3.1 项目管理筹划项目基准：范畴、进度、成本三个项目绩效基准，与变更有关，“做什么”。项目管理子筹划：指引某一系列活动，“怎么做”。项目管理筹划是用于管理项目的重要文献之一，需要批准。4.3 指引与管理项目工作指引与管理项目工作是为实现项目目的而领导和执行项目管理筹划中所拟定的工作，并实行已批准变更的过程。实行已批准的变更：纠正措施（事后）；避免措施（事前）；缺陷补救（质量）。4.3.1.2 批准的变更祈求项目团队把批准的变更祈求列入进度筹划并付诸实行。4.3.2.3 会议会前，应当做好准备工作，涉及拟定会议议程、目的、目的和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。4.3.3.1 可交付成果 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完毕时，必须产出的任何独特并可核算的产品、成果或服务能力。4.3.3.2 工作绩效数据 涉及已完毕的工作、核心绩效指标、技术绩效测量成果、进度活动的开始日期和结束日期、变更祈求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。4.3.3.3 变更祈求变更祈求是有关修改任何文档、可交付成果或基准的正式建议。变更祈求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，也许是自选或由法律/合同所强制的。纠正措施，避免措施，缺陷补救（3项均为是变化行为符合筹划），更新(变化筹划符合行为)。4.4.1.3 成本预测 通过比较竣工估算（EAC）与竣工预算（BAC），可以看出项目与否仍处在可容忍范畴内，与否需要提出变更祈求。4.4.1.5 工作绩效信息（如可交付成果的状态、变更祈求的贯彻状况、预测的竣工尚需估算ETC） 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合有关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。通过沟通过程进行传递。4.4.3.1 变更祈求也许需要提出变更祈求，来扩大、调节或缩小项目范畴与产品范畴，或者提高、调节或减少质量规定和进度或成本基准。变更祈求也许导致需要收集和记录新的需求。4.4.3.2 工作绩效报告 有必要使用实物形式或电子形式的项目文献。工作绩效报告涉及状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和状况更新。 4.5 实行整体变更控制实行整体变更控制是审查所有变更祈求，批准（或推迟、否决）变更，管理（对可交付成果、组织过程资产、项目文献和项目管理筹划的）变更，并对变更解决成果进行沟通（即告知干系人）的过程。实行整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最后责任。项目的任何干系人都可以提出变更祈求。应当评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估成果。 每项记录在案的变更祈求都必须由一位负责人批准或否决，这个负责人一般是项目发起人或项目经理。CCB 是一种正式构成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更解决决定。在 CCB 批准之后，还也许需要得到客户或发起人的批准，除非她们本来就是 CCB 的成员。 配备控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范配备管理涉及配备辨认（规划）；配备状态记录（执行）；配备审核与审计。属于变更控制的子系统。变更管理筹划，为管理变更控制过程提供指引，记录变更控制委员会（CCB）的状况。4.5.1.3 变更祈求变更祈求的三要素：书面申请，跟踪系统，审批层次。解决变更的环节：一、规定正式提出变更申请；二、分析影响；三、提交CCB（或发起人、客户）批准。(对外)4.5.3.2 变更日记 变更日记用来记录项目过程中浮现的变更。被否决的变更祈求也应当记录在变更日记中。 4.6 结束项目或阶段 在结束项目时，项目经理需要审查此前各阶段的收尾信息，保证所有项目工作都已完毕，保证项目目的已经实现。项目经理需要审查范畴基准，保证在项目工作所有完毕后才宣布项目结束。如果项目在竣工前就提前终结，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终结的因素。本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的所有筹划活动。4.6.3.1 最后产品、服务或成果移送 移送项目所产出的最后产品、服务或成果4.6.3.2 组织过程资产更新项目档案。项目或阶段收尾文献。项目经理应当审查以往的阶段文献、确认范畴过程所产生的客户验收文献及合同如果项目在竣工前提前终结，则需要在正式的收尾文献中阐明项目终结的因素，并规定正式程序，把该项目的已完毕和未完毕的可交付成果移送她人。历史信息。经验教训知识库,可涉及问题与风险的信息结束项目的输出：一是最后产品（服务或成果）移送：最后产品或中间产品；二是组织过程资产更新：1、项目档案: 项目管理筹划、范畴筹划、成本筹划、进度筹划、项目日历、风险登记册、变更管理文献、风险应对筹划和风险影响评价。2、项目收尾文献:客户验收文献及合同，项目终结因素及按照正式程序移送；3、历史信息：历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库（涉及问题与风险的信息及合用于将来项目的有效技术）第5章 项目范畴管理根据项目管理筹划来衡量项目范畴的完毕状况，根据产品需求来衡量产品范畴的完毕状况。5.1 规划范畴管理规划范畴管理是创立范畴管理筹划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范畴的过程。5.1.3.1 范畴管理筹划 范畴管理筹划是项目或项目集管理筹划的构成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范畴。解决对具体项目范畴阐明书的变更。该工作与实行整体变更控制过程直接相联。5.1.3.2 需求管理筹划 描述将如何分析、记录和管理需求。阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理筹划中。范畴管理筹划使项目团队懂得应当如何拟定所需收集的需求的类型。需求管理筹划规定了用于整个收集需求过程的工作流程，定义和记录干系人的需要。 5.2.2 收集需求：工具与技术 5.2.2.1 访谈访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题。访谈常常是一种访谈者和一种被访者之间的“一对一”谈话。5.2.2.2 焦点小组 由一位受过训练的主持人引导人们进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一” 的访谈更热烈。 5.2.2.3 引导式研讨会有助于干系人达到一致意见。“联合应用设计/开发（JAD）”“质量功能展开（QFD）”。5.2.2.4 群体创新技术 头脑风暴法。集思广益名义小组技术。无记名投票，优先排序。5.2.2.5 群体决策技术 一致批准。票否决。独裁。不考虑别人意见，效率高。5.2.2.6 问卷调查 受众多样化。适合开展记录分析。5.2.2.7 观测 “工作跟踪”，“参与观测者”来观测5.2.2.8 原型法 原型法支持渐进明细的理念。5.2.2.9 标杆对照 将实际或筹划的做法（如流程和操作过程）与其她可比组织的做法进行比较，以便辨认最佳实践，形成改善意见，并为绩效考核提供根据。5.2.3.1需求文献解决方案需求，涉及： 1、功能和非功能需求； 2、技术和原则合规性需求；3、质量需求。5.2.3.2 需求跟踪矩阵 使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目的或项目目的联系起来，有助于保证每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种措施，有助于保证需求文献中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。5.3 定义范畴 定义范畴是制定项目和产品具体描述的过程。5.3.3 定义范畴：输出 5.3.3.1 项目范畴阐明书项目范畴阐明书具体描述项目的可交付成果，以及为创立这些可交付成果而必须开展的工作。项目范畴阐明书也代表项目干系人之间就项目范畴所达到的共识。为了便于管理干系人的盼望，项目范畴阐明书可明确指出哪些工作不属于本项目范畴（除外责任）。项目范畴阐明书使项目团队能进行更具体的规划，在执行过程中指引项目团队的工作，并为评价变更祈求或额外工作与否超过项目边界提供基准。5.4 创立 WBS 创立工作分解构造（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。WBS 组织并定义了项目的总范畴和所有工作，代表着经批准的目前项目范畴阐明书中所规定的工作。WBS 最低层的组件被称为工作包。5.4.2.1 分解 工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。WBS 的构造可以采用多种形式，以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；以重要可交付成果作为分解的第二层；整合也许由项目团队以外的组织来实行的多种子组件（如外包工作）。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。5.4.3.1 范畴基准 范畴基准是通过批准的范畴阐明书、工作分解构造（WBS）和相应的 WBS 词典。WBS。工作分解构造每向下分解一层，代表着对项目工作更具体的定义。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范畴、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。WBS 词典。进度里程碑。5.5 确认范畴 确认范畴是正式验收已完毕的项目可交付成果的过程。确认范畴过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的对的性及与否满足质量规定。5.5.3 确认范畴：输出5.5.3.1 验收的可交付成果 应当从客户或发起人那里获得正式文献，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文献将提交给结束项目或阶段过程5.5.3.2 变更祈求对已经完毕但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的因素，应当记录在案针对这些可交付成果提出变更祈求以进行缺陷补救。5.6 控制范畴管理范畴基准变更的过程。未经控制的产品或项目范畴的扩大（未对时间、成本和资源做相应调节）被称为范畴蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实行某种形式的变更控制。5.6.2.1 偏差分析针对三大基准进行。一、分析因素；二、分析限度；三、拟定采用措施。5.6.3.2 变更祈求 对范畴绩效的分析，也许导致对范畴基准或项目管理筹划其她构成部分提出变更祈求。5.6.3.5 组织过程资产更新 1、导致偏差的因素； 2、所选的纠正措施及选择理由。第 6 章 项目时间管理6.2 定义活动 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基本。分解是一种把项目范畴和项目可交付成果逐渐划分为更小、更便于管理的构成部分的技术。定义活动过程的最后输出是活动而不是可交付成果也许有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度筹划更为切实可行。6.3 排列活动顺序6.3.2.1 紧前关系绘图法（PDM）6.3.2.2 拟定依赖关系强制性依赖关系。往往与客观限制有关。选择性依赖关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系外部依赖关系。往往不在项目团队的控制范畴内。内部依赖关系。一般在项目团队的控制之中。6.3.2.3 提前量和滞后量提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。6.3.3.1 项目进度网络图是表达项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。6.4 估算活动资源6.4.1.4 资源日历 资源日历：规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。资源直方图：（P265页：人员配备管理筹划的内容，即人力资源管理筹划内容之一），表达单位时间多需的资源数量。项目日历，项目筹划开展的时间（无双休日）。水平线代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线，表达需要采用资源优化方略（见P179页6.6.2.4资源优化技术：资源平衡和资源平滑）例如增长资源或修改善度筹划。6.4.2.4 自下而上估算 如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求。6.4.3.2 资源分解构造 资源分解构造是资源依类别和类型的层级呈现。应当由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的多种输入6.5.2.2 类比估算估算将来项目的同类参数或指标。类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为根据，来估算目前项目的持续时间。这是一种粗略的估算措施6.5.2.3 参数估算 历史数据和项目参数。记录关系和其她变量进行对比。6.5.2.4 三点估算估算中的不拟定性和风险，可以提高活动持续时间估算的精确性。筹划评审技术（PERT）6.5.2.5 群体决策技术 德尔菲技术三要素：背靠背；匿名；统一意见。6.5.2.6 储藏分析 需考虑应急储藏（有时称为时间储藏或缓冲时间），并将其纳入项目进度筹划中，用来应对进度方面的不拟定性随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储藏。管理储藏是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范畴中不可预见的工作。6.6.2.1 进度网络分析是创立项目进度模型的一种技术。6.6.2.2 核心途径法拟定逻辑网络途径的进度灵活性大小的一种措施。核心途径是项目中时间最长的活动顺序，决定着也许的项目最短工期。进度活动可以从最早开始日期推迟或迟延的时间，核心途径上的活动被称为核心途径活动。进度网络图也许有多条次核心途径。自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违背进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。6.6.2.3 核心链法核心链法（CCM）考虑了资源分派、资源优化、资源平衡和活动历时不拟定性对核心途径（通过核心途径法来拟定）的影响。引入了缓冲和缓冲管理的概念。资源约束型核心途径就是核心链。 6.6.2.4 资源优化技术资源平衡。为了在资源需求与资源供应之间获得平衡，资源平衡往往导致核心途径变化，一般是延长。 资源平滑。相对于资源平衡而言，资源平滑不会变化项目核心途径，竣工日期也不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。6.6.2.7 进度压缩 在不缩减项目范畴的前提下，缩短进度工期。6.6.3.1 进度基准 涉及基准开始日期和基准结束日期。6.6.3.2 项目进度筹划 项目进度筹划中至少要涉及每个活动的筹划开始日期与筹划结束日期。横道图。常用于向管理层报告状况。里程碑图。仅标示出重要可交付成果和核心外部接口的筹划开始或完毕日期。项目进度网络图。有时称为“逻辑横道图”6.6.3.3 进度数据准时段计列的资源需求，往往以资源直方图表达。6.7.2.1 绩效审查趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化状况，以拟定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解目前绩效，并与将来的目的绩效（表达为竣工日期）进行对比。 核心链法。与否需要采用纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小。 挣值管理。非核心途径上的某个活动发生较长时间的延误，也许不会对整体项目进度产生影响；而某个核心或次核心活动的稍许延误，却也许需要立即采用行动。6.7.2.4 建模技术 对多种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理筹划和批准的基准保持一致。6.7.2.5 提前量和滞后量 在网络分析中调节提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上筹划。6.7.2.6 进度压缩 进度落后的活动赶上筹划，可以对剩余工作使用迅速跟进或赶工措施。6.7.3.5项目文献更新进度数据。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完毕日期。6.7.3.6 组织过程资产更新偏差的因素； 采用的纠正措施及其理由。7.1.3.1 成本管理筹划 成本管理筹划是项目管理筹划的构成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。组织程序链接。工作分解构造为成本管理筹划提供了框架。对战略筹资方案的阐明； 解决汇率波动的程序；第7章 项目成本管理7.2 估算成本有时也可采用其她计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。估算的精确性将随着项目的进展而逐渐提高。粗略量级估算（Rough Order of MagnitudeROM），其区间为25%到 +75%；之后，随着信息越来越具体，拟定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也涉及间接成本。7.2.1.4 项目进度筹划 项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。7.2.1.5 风险登记册风险既可以是威胁，也可以是机会，一般会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增长，有时还会导致项目进度延误。7.2.2.2 类比估算 在项目具体信息局限性时，例如在项目的初期阶段。7.2.2.4 自下而上估算 一方面对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的精确性及其自身所需的成本，一般取决于单个活动或工作包的规模和复杂限度。 7.2.2.5 三点估算通过考虑估算中的不拟定性与风险，可合计。7.2.2.6 储藏分析 应急储藏一般是预算的一部分。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储藏。管理储藏用来应对会影响项目的“未知未知”风险。管理储藏不涉及在成本基准中当动用管理储藏资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储藏增长到成本基准中，从而导致成本基准变更。7.2.2.10 群体决策技术 基于团队的措施（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的精确度，并提高对估算成果的责任感。7.3 制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一种经批准的成本基准的过程。项目预算涉及经批准用于项目的所有资金。7.3.2.4 历史关系 进行参数估算或类比估算的历史关系。类比和参数模型的成本及精确性也许差别很大。7.3.2.5 资金限制平衡 要平滑些。这可以通过在项目进度筹划中添加强制日期来实现。 7.3.3.1 成本基准 成本基准是通过批准的、准时间段分派的项目预算，不涉及任何管理储藏，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。 在成本基准之上增长管理储藏，得到项目预算。在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储藏移入成本基准中。 7.3.3.2 项目资金需求 如果有管理储藏，则总资金需求等于成本基准加管理储藏。7.4.2.1 挣值管理 挣值管理（EVM）是把范畴、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的措施。它是一种常用的项目绩效测量措施。它把范畴基准、成本基准和进度基准整合起来形成绩效基准。进度绩效指数。由于 SPI 测量的是项目总工作量，因此还需要对核心途径上的绩效进行单独分析，以确认项目与否将比筹划完毕日期提前或推迟。一般：竣工尚需估算ETC=BAC-EV，竣工估算EAC=BAC-CV典型：竣工尚需估算ETC=(BAC-EV)/CPI，竣工估算EAC=BAC/CPI竣工尚需绩效指数TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)，即剩余工作量/剩余预算。竣工偏差VAC=BAC-EAC7.4.2.4 绩效审查偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV）、进度偏差 （SV）和竣工偏差（VAC）的因素、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。通过比较筹划活动成本和实际活动成本，来辨认成本基准与实际项目绩效之间的差别。趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化状况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。第 8 章 项目质量管理8.1 规划质量管理辨认描述质量规定和/或原则。8.2 实行质量保证如何实现质量测量指标，进行避免工作，如质量审计。“上纲上线”8.3 控制质量检查具体可交付成果。“就事论事”质量与级别不是相似的概念。质量是“一系列内在特性满足规定的限度级别作为设计意图，是对用途相似但技术特性不同的可交付成果的级别分类。客户满意。“符合规定”（保证项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）持续改善。由休哈特提出并经戴明完善的筹划实行检查行动（PDCA）循环。项目范畴阐明书。验收原则的界定也许导致质量成本并进而导致项目成本的明显增长或减少。满足所有的验收原则意味着发起人和客户的需求得以满足。 8.1.1.6 组织过程资产质量政策规定了组织在质量管理方面的工作方向(质量原则)。 8.1.2.2 质量成本（COQ）8.1.2.3 七种基本质量工具因果图，又称鱼骨图或石川图。找可行动的主线因素。流程图，由因素推导出成果，辨认什么时间浮现什么问题。核查表，又称计数表，用核查表收集的有关缺陷数量或后果的数据帕累托图，用于辨认导致大多数问题的少数重要因素。直方图，与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。 控制图，用来拟定一种过程与否稳定，或者与否具有可预测的绩效。上下控制界线不同于规范界线。控制界线根据原则的记录原则，通过原则的记录计算拟定，代表一种稳定的过程的自然波动范畴。对于反复性过程，控制界线一般设在离过程均值（0 西格玛）3 西格玛的位置。控制图可用于监测多种类型的输出变量。拟定项目管理过程与否受控。散点图，又称有关图，有关性也许成正比例（正有关）、负比例（负有关）或不存在（零有关）。有共同因素无因果关系。8.1.2.4 标杆对照是将实际或筹划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便辨认最佳实践，形成改善意见，并为绩效考核提供根据。 8.1.2.5 实验设计 实验设计（DOE）是一种记录措施，用来辨认哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。测试对质量成本的影响。特性：一、容许多变量，二、辨认互相作用，三辨认过程最优状态。8.1.2.6 记录抽样 保证抽取的样本能代表目的总体。其她工具：头脑风暴。力场分析。8.1.3.1 质量管理筹划 描述将如何实行组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量规定8.1.3.2 过程改善筹划 具体阐明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个环节，以辨认增值活动。8.1.3.3 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。质量测量指标用于实行质量保证和控制质量过程。质量测量指标的例子涉及准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。8.1.3.4 质量核对单（登记表）一般具体列出各项内容，用来核算所规定的一系列环节与否已得到执行。许多组织均有原则化的核对单，用来规范地执行常常性任务。8.2 实行质量保证 质量保证旨在建立对将来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在竣工时满足特定的需求和盼望的信心。实行质量保证是一种执行过程，使用规划质量管理（原则、指标）和控制质量（过程成果）过程所产生的数据。如何保证成果符合规定。质量保证部门或类似部门常常要对质量保证活动进行监督。实行质量保证过程也为持续过程改善发明条件。8.2.1.1 质量管理筹划质量管理筹划描述了项目质量保证和持续过程改善的措施。8.2.1.2 过程改善筹划 项目的质量保证活动应当支持并符合执行组织的过程改善筹划。过程决策程序图（PDPC）。有助于制定应急筹划。优先矩阵。用来辨认核心事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。活动网络图。过去称为箭头图，如筹划评审技术（PERT）、核心途径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）。8.2.2.2 质量审计 质量审计是用来拟定项目活动与否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种构造化的、独立的过程。采用后续措施纠正问题，可以带来质量成本的减少，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。 质量审计还可确认已批准的变更祈求（涉及更新、纠正措施、缺陷补救和避免措施）的实行状况。 8.2.2.3 过程分析 过程分析是指按照过程改善筹划中概括的环节来辨认所需的改善。以及发现的非增值活动。过程分析涉及主线因素分析。因果图、偏差分析、过程分析。8.3 控制质量控制质量是监督并记录质量活动执行成果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。本过程的重要作用涉及：（1）辨认过程低效或产品质量低劣的因素，建议并/或采用相应措施消除这些因素；（2）确认项目的可交付成果及工作满足重要干系人的既定需求，足以进行最后验收。控制质量过程使用一系列操作技术和活动，来核算已交付的输出与否满足需求。在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心；在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收原则。属性抽样（成果为合格或不合格）与变量抽样（在持续的量表上标明成果所处的位置，表白合格的限度）公差（成果的可接受范畴）与控制界线（在记录意义上稳定的过程或过程绩效的一般偏差的边界）。 质量管理筹划描述将如何在项目中开展质量控制。质量测量指标描述了项目或产品属性及其测量方式。8.3.3.8 组织过程资产更新经验教训文档。偏差的因素、采用纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其她经验教训。9. 项目人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。为了项目利益，项目发起人应当与项目管理团队一起工作，特别是协助筹集项目资金、明确项目范畴、监督项目进程及影响买方和执行组织中的干系人。 人力资源管理筹划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。责任分派矩阵（RAM）是用来显示分派给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。例如，高层次 RAM 可定义项目团队中的各小组分别负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次 RAM 则可在各小组内为具体活动分派角色、职责和职权。它也可保证任何一项任务都只有一种人负责，从而避罢职责不清。RAM 的一种例子是 RACI（执行、负责、征询和知情）矩阵9.1.3.1 人力资源管理筹划角色和职责。职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响她人开展项目工作的权力。能力。如安排培训、招募新成员、调节进度筹划或工作范畴。人员配备管理筹划。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。资源直方图显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。人员遣散筹划。节省项目成本；可以提高士气；减轻项目过程中或项目结束时也许发生的人力资源风险。培训需要。不具有所规定的能力，则要制定一种培训筹划。承认与奖励。需要用明确的奖励原则和事先拟定的奖励制度来增进并加强团队成员的优良行为。应当针对团队成员可以控制的活动和绩效进行承认与奖励。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。制定冲突解决措施，召集人员参与决策，理解文化差别，以及共享成功喜悦。 9.3 建设项目团队 建设项目团队是提高工作能力，增进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。团队协作是项目成功的核心因素，而建设高效的项目团队是项目经理的重要职责之一。可通过开展开放与有效沟通、发明团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合伙型的问题解决和决策制定措施，实现团队的高效运营。9.3.2.2 培训培训涉及旨在提高项目团队成员能力的所有活动。来开展必要的筹划外培训，培训成本一般应当涉及在项目预算中，或者由执行组织承当塔克曼阶梯理论形成阶段。互相结识，具有防卫心理。震荡阶段。不打不相识，互相冲突、争执。规范阶段。相安无事，开始互相信任。成熟阶段。互相依赖，互相信任。解散阶段。释放人员，解散团队。9.3.2.4 基本规则 用基本规则对项目团队成员的可接受行为。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有助于团队成员互相理解对方的价值观。9.3.2.5 集中办公也被称为“紧密矩阵”团队会议室（有时称“作战室”）、以及其她能增进沟通和集体感的设施。9.3.2.6 承认与奖励 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为予以承认与奖励。在决定承认与奖励时，应考虑文化差别。 项目经理应当在整个项目生命周期中尽量地予以表扬，而不是等到项目完毕时。 9.4 管理项目团队 管理项目团队是跟踪团队成员工作体现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。影响团队行为，管理冲突，解决问题。提出变更祈求，更新人力资源管理筹划，解决问题，为绩效评估提供输入。管理项目团队需要借助多方面的管理技能。9.4.1.4 问题日记由谁负责在目的日期内解决特定问题，并监督解决状况。9.4.1.5 工作绩效报告 工作绩效报告可以提供目前项目状态与预期项目状态的比较。9.4.2.3 冲突管理 成功的冲突管理可提高生产力，改善工作关系。如果管理得当，意见分歧有助于提高创造力和改善决策。如果意见分歧成为负面因素，应当一方面由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，项目经理解决冲突的能力，往往在很大限度上决定其管理项目团队的成败。撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟缓和/包容。强调一致而非差别妥协/调解。寻找能让各方都在一定限度上满意逼迫/命令。只提供赢输方案。合伙/解决问题。综合考虑不同的观点和意见影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员一般没有或仅有很小的命令职权，因此她们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常核心。9.4.3.1 变更祈求就需要通过实行整体变更控制过程来解决变更祈求。人员配备变更也许涉及转派人员、外包部分工作，以及替代离职人员。 避免措施是指交叉培训，角色澄清。10 项目沟通管理10.1 规划沟通管理沟通规划不当，也许导致多种问题，例如，信息传递延误、向错误的受众传递信息、与干系人沟通局限性，或误解有关信息。有效果的沟通是指以对的的形式、在正确的时间把信息提供应对的的受众，并且使信息产生对的的影响。而有效率的沟通是指只提供所需要的信息。 10.1.2.1 沟通需求分析 通过沟通需求分析，拟定项目干系人的信息需求，涉及所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有助于项目成功的信息，或者那些因缺少沟通会导致失败的信息。沟通渠道的数量用来反映项目沟通的复杂限度。沟通渠道数量=n(n-1)/2发送方负责信息的传递，需保证信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被对的理解。接受方负责保证完整地接受信息，对的地理解信息，并需要告知收悉或做出合适的回应。沟通措施：交互式沟通：最佳的。涉及会议、电话、即时通信、视频会议等。推式沟通：不能会面，定点轰炸。涉及信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日记、新闻稿等。拉式沟通：愿者上钩。涉及公司内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。Kick-off meeting 动工会议（项目启动大会），团队形成阶段执行的第一步，项目团队全体成员参与。一、理解项目内容；二、理解任务、角色；三、获得承诺；四、互相结识。沟通管理筹划的信息涉及：问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报途径。10.2 管理沟通 增进项目干系人之间实既有效率且有效果的沟通。10.2.1.2 工作绩效报告工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于增进讨论和建立沟通。10.2.2.5 报告绩效 报告绩效是指收集和发布绩效信息，涉及状况报告、进展测量成果及预测成果。10.2.3.1 项目沟通项目沟通可涉及（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展状况和已发生的成本。10.3.1.3 问题日记 问题日记用于记录和监督问题的解决。10.3.2.1 信息管理系统 信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了原则工具。例如，可以用报表、电子表格和演示资料的形式分发报告。10.3.3.5 组织过程资产更新也许涉及问题成因、采用特定纠正措施的理由和项目期间的其她经验教训。 沟通问题，干系人对信息不满，对沟通不满意。答案，1、首选沟通管理筹划；2、沟通规划；3、沟通需求分析。第 11 章 项目风险管理项目风险是一种不拟定的事件或条件，一旦发生，就会对一种或多种项目目的导致积极或悲观的影响，如范畴、进度、成本和质量。积极和悲观风险一般被称为机会和威胁。如果风险在可承受范畴之内，并且与冒这些风11 险也许得到的回报相平衡，那么项目就是可接受的。风险的类型有追逐型（忽视损失）、业务型（选择损失最小）、中立型（兼顾收益和损失EMV值）。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。11.1 规划风险管理 规划风险管理是定义如何实行项目风险管理活动的过程。分析技术。风险敞口，即风险暴露值，如战略风险计分表。11.1.3.1 风险管理筹划 风险管理筹划是项目管理筹划的构成部分，描述将如何安排与实行风险管理活动。风险类别。分为四类：技术类、外部类、组织类、项目管理。规定对潜在风险成因的分类措施。风险分解构造有助于项目团队在辨认风险的过程中发既有也许引起风险的多种因素。11.2 辨认风险辨认风险是一种反复进行的过程，由于在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险也许产生或为人所知。项目团队应参与辨认风险过程，以便发明并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。11.2.2辨认风险的工具与技术。11.2.2.2 信息收集技术 头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。头脑风暴可采用畅所欲言的老式自由模式，也可采用构造化的集体访谈方式。可用风险类别（如RBS风险分解构造中的）作为基本框架。德尔菲技术。德尔菲技术是组织专家达到一致意见的一种措施。项目风险专家匿名参与其中，使用调查问卷，并把成果反馈给专家做进一步评论，后达到一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，避免任何个人对成果产生不恰当的影响。访谈。主线因素分析。11.2.2.3 核对单分析 也可用风险分解构造的底层作为风险核对单。核对单简朴易用但无法穷尽11.2.2.4 假设分析 基于一套假想、设想或假设而构建的。11.2.2.5 图解技术 因果图。流程图。影响图。11.2.2.6 SWOT 分析通过 SWOT析辨认出由组织优势带来的多种项目机会，以及由组织劣势引起的多种威胁。11.2.3.1 风险登记册 已辨认风险清单。潜在应对措施清单。11.3 实行定性风险分析实行定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序建立概率和影响层级的定义，有助于减少偏见的影响。风险行动的时间急切性也许会放大风险的重要性。11.3.2 实行定性风险分析：工具与技术 11.3.2.1 风险概率和影响评估 风险影响评估旨在调查风险对项目目的（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响。对已辨认的每个风险都要进行概率和影响评估。11.3.2.2 概率和影响矩阵 通过对风险概率和影响的评估而拟定风险评级。一般用查询表或概率和影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。处在低风险（中度灰色）区域的威胁，也许只需要作为观测对象列入风险登记册，或为之增长应急储藏，而不必采用积极管理措施。11.3.2.3 风险数据质量评估 风险数据质量评估是评估风险数据对风险管理的有用限度的一种技术。11.3.2.4 风险分类 可以按照风险来源（如使用风险分解构造）、受影响的项目工作（如使用工作分解构造）或其她有效分类原则（如项目阶段）对项目风险进行分类，以拟定受不拟定性影响最大的项目区域。11.3.2.5 风险急切性评估 11.4 实行定量风险分析 实行定量风险分析是就已辨认风险对项目整体目的的影响进行定量分析的过程。产生量化风险信息，来支持决策制定，减少项目的不拟定性。由于缺少足够的数据建立模型，也许无法实行定量风险分析。作为控制风险过程的一部分，应反复开展实行定量风险分析过程，以拟定整体项目风险的减少限度与否令人满意。11.4.2.2 定量风险分析和建模技术 敏感性分析。有助于拟定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。典型体现形式是龙卷风图预期货币价值分析。预期货币价值（EMV）分析是当某些状况在将来也许发生或不发生时，计算平均成果的一种记录措施（不拟定性下的分析）。机会的 EMV 一般表达为正值，而威胁的 EMV 则表达为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。建模和模拟。项目模拟旨在使用一种模型，计算项目各细节方面的不拟定性对项目目的的潜在影响。模拟一般采用蒙特卡洛技术。11.5 规划风险应对规划风险应对是针对项目目的，制定提高机会、减少威胁的方案和措施的过程。根据风险的优先级来制定应对措施。拟定和分派某个人（风险应对负责人）来实行已获批准和资金支持的风险应对措施。11.5.2 规划风险应对：工具与技术 为每个风险选择最也许有效的方略或方略组合。可以制定弹回筹划，以便在所选方略无效或发生已接受的风险，时加以实行。11.5.2.1 悲观风险或威胁的应对方略规避。采用行动来消除威胁。转移。转移风险是把风险管理责任简朴地推给另一方，而并非消除风险。减轻。减少风险发生的概率或导致的影响的风险应对方略。减轻措施的例子涉及采用不太复杂的流程，进行更多的测试，或者选用更可靠的供应商。它也许需要开发原型，以减少从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。接受。被动地接受风险，只需要记录本方略，而无需任何其她行动；待风险发生时再由项目团队解决。最常用的积极接受方略是建立应急储藏，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。 11.5.2.2 积极风险或机会的应对方略开拓。把组织中最有能力的资源分派给项目来缩短完毕时间，或者，采用全新或改善的技术来节省成本，缩短实现项目目的的持续时间。 提高。本方略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。辨认那些会影响积极风险发生的核心因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率。提高机会的例子涉及为尽早完毕活动而增长资源。 分享。指把应对机会的部分或所有责任分派给第三方。建立风险共担的合伙关系和团队接受。11.6 控制风险 控制风险是在整个项目中实行风险应对筹划、跟踪已辨认风险、监督残存风险、辨认新风险，以及评估风险过程有效性的过程。风险应对负责人应定期向项目经理报告筹划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采用的纠正措施。11.6.2 控制风险：工具与技术11.6.2.1 风险再评估辨认新风险，对既有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。11.6.2.2 风险审计风险审计是检查并记录风险应对措施在解决已辨认风险及其本源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要保证按项目风险管理筹划所规定的频率实行风险审计。既在平常的项目审查会中进行风险审计11.6.2.3 偏差和趋势分析 诸多控制过程都会借助偏差分析来比较筹划成果与实际成果。可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其她措施，对项目总体绩效进行监控。这些分析的成果可以揭示项目在完毕时也许偏离成本和进度目的的限度。11.6.2.4 技术绩效测量 比较实际成果与筹划规定。技术绩效测量指标可涉及重量、解决时间、缺陷数量和存储容量等。11.6.2.5 储藏分析 在项目的任何时点比较剩余应急储藏与剩余风险量，从而拟定剩余储藏与否仍然合理。11.6.2.6 会议 项目风险管理应当是定期状态审查会中的一项议程。该常常讨论风险，可以促使人们辨认风险和机会。 11.6.3.2 变更祈求 有时，实行应急筹划或权变措施会导致变更祈求。权变措施是针对以往未曾辨认或被动接受的、目前正在发生的风险而采用的、未经事先筹划的应对措施。11.6.3.5 组织过程资产更新风险管理筹划的模板，涉及概率和影响矩阵、更新风险登记册；风险分解构造； 从项目风险管理活动中得到的经验教训。 应当在需要时和项目收尾时，对上述文献进行更新。第12章 项目采购管理由具有相应权限的项目团队成员（合同管理员）签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目经理不能直接签发合同和合同变更。单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。在合同生命周期中，卖方一方面是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。如果波及的不只是现货品资、商品或一般产品，则卖方一般应把有关工作当做一种项目来管理。在这种状况下：买方成了客户，因而是卖方的一种核心项目干系人。 12.1 规划采购管理 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购措施、辨认潜在卖方的过程。规划采购管理还涉及评估潜在卖方。规划采购管理过程涉及评估与每项自制或外购决策有关的风险，还涉及审查拟使用的合同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。12.1.1.9 组织过程资产 总价合同。卖方必须依法履行总价合同，否则就也许要承当相应的财务补偿责任。采用总价合同，买方需要精拟定义拟采购的产品或服务。固定总价合同（FFP）。卖方有义务完毕工作，并且承当因不良绩效导致的任何成本增长。对采购规范的任何变更都会增长买方的成本。总价加鼓励费用合同（FPIF）。设立价格上限，卖方必须完毕工作并且要承当高于上限的所有成本。 总价加鼓励费用=实际成本+目的费用+（实际成本-目的成本）*分摊%；如果实际成本超过封顶价，卖方只能得到封顶价费用。成本补偿合同。如果工作范畴在开始时无法精拟定义，而需要在后来调节，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采