5创业与商业计划

.4商业计划书的制作与实施商业计划书的制作与实施2导导 论论34为什么要制定商业计划为什么要制定商业计划n准备商业计划书迫使你用客观、苛刻和非情绪化的态度审视自己的商业理念，看看各个方面是否协调一致。n完整的商业计划书本身就是一种有效的手段，如何善加利用，可以帮助你对公司进行有效的日常管理。n完整的商业计划书可以使其他人了解你的想法，也是你融资计划的基础。5商业计划是什么商业计划是什么一份关于公司使命和远景规划的清晰表述一套当你处于困境时能帮你清醒驾驭自己的价值体系一幅可以让你集中精力，确保公司在正常的轨道运行的蓝图一份头脑清晰的行业分析，包括机遇和威胁两方面分析一份关于你的潜在顾客及其购买行为的生动仔细的描述一份关于你的最大竞争对手的分析纲要以及面对他们应采取 的战略一份对公司优势和劣势的客观分析一张由未来的目标及具体目标任务所构成的路线图和时间表6商业计划书是什么商业计划书是什么一份关于你所提供的产品和服务的说明书一份关于你的市场和价格策略的说明书一份关于你的收入、支出以及企业利润的分析一份预期潜在的威胁以及可能会遇到的障碍的行动计划一份用来衡量业绩以及中途修正的标准一份帮助新员工了解你和你的公司的“员工手册”一份可以用来向公司的供应商、卖主、借贷方以及其他人介绍自己的“履历表”7商业计划所处的独特地位（功能）商业计划所处的独特地位（功能）我们认为自己已经有了伟大的创意，但不能确定自己是否过分乐观了机会的把握 我们知道自己已经有了伟大的创意，只是不能确定如何将其变成现实行动实施 我们需要说服投资者相信我们的创意会帮他们赚取利润投融资我们在高度竞争的劳动力市场很难吸引到满意的人才人力资源我想成为自我经营者，但不知道从哪里开始自我经营 我们公司在运作中遭受碰撞，正努力使其回归轨道危机处理 我们近来遇到一些财务和文化方面的问题，并且职员的士气低下我们想要廉价售出公司的一部分业务，以便能集中精力做我们擅长的工作兼并重组我们有机会去发展公司，但又担心发展势头过猛规模与速度我们考虑引进一种新的产品或服务，但需要引导产品开发8第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始一、抓住好点子独立创新点子搅拌器点子搅拌器：准备一对骰子、两张纸和下表9第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始集体创新：几个人聚在一起，将头脑风暴转化为智慧的飓风步骤：1、从几个你信任且钦佩的人开始2、邀请几个能直言不讳的人3、选择合适的时间和地点4、建立小组规则5、扮演小组领导者6、在讨论过程中记下结果7、再次回顾你们所提出的一些新奇的想法10第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始二、确定一个商机选定最终方案1、商业机会的根基2、想法转化为机会的四个特征v 它能吸引顾客；v 它能在你的商业环境中行得通；v 它必须在机会之窗存在的期间被实施 v 你必须有资源和技能才能创立业务，或者你认识某个人 3、选定最终方案的原则v 将你真正感兴趣的想法集中起来v 选择开发能让你坚持到底的创业想法问题变化发明竞争商业机会的根基11第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始12第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始二、确定一个商机挑选赢家1、用两句话描述你所选择的商机2、写下关于你将打算推出的产品或服务的最重要的三个特色3、写出你的基本顾客所需要的产品或服务是什么4、简要描述谁会购买你的产品或服务5、写出两三种现有的已经遇到类似需要的产品或服务6、为什么顾客会选择你的产品或服务而不是他人的7、你将怎样进入市场8、你怎样制定赚钱的计划商机构架13第一章第一章 从头脑风暴开始从头脑风暴开始二、确定一个商机认识你自己1、天份努力如果只有智慧，还是不能去市场 2、认识优势和认识劣势同样重要，注意努力弥补缺陷要张飞改正鲁莽可能他就不再勇敢，司马懿改掉多疑就可能不再多谋。3、建议：将你的优势和劣势粘贴到你的个人文件夹，时刻提醒自己你是谁。14第二章第二章 开始你的计划工程开始你的计划工程一、明确你的计划是为谁而定商业计划书的公共观众主要包括：商业计划书的公共观众主要包括：q你自己q公司董事会q投资方和借贷方q上级主管部门q公司现有员工q公司新雇员q卖主和供应商q顾客和客户q经销商q管理者q公司拥护群q其他你要做的事你要做的事1、明确三个最重要的观众。2、简要记下关键要点，关于你针对每一个目标观众所要采取的策略，设计合适的关键广告用语，从而使这些重要人群了解你的计划。15第二章第二章 开始你的计划工程开始你的计划工程二、明确商业计划的内容商业计划书的内容包括：商业计划书的内容包括：q目录目录为读者提供一个便捷的查找计划书内容的指南q内容摘要内容摘要对计划书关键内容的简要概述q公司简介公司简介要求对公司及企业性格作详细的表述q企业环境企业环境研究你控制以外的外部环境q公司描述公司描述详细描述公司特色，包括管理层，组织结构，公司运作，产品等q公司战略公司战略公司未来发展的路线图q财务复审财务复审现有的财务状况和今后你所期望的财务预测q行动计划行动计划包括详细的执行商业计划的步骤q附录部分附录部分包括支持你的商业计划的其他一些资料16第二章第二章 开始你的计划工程开始你的计划工程三、定好你的计划期限q要自始至终要自始至终 从事商业活动，时间安排必不可少 机不可失，失不再来 根据商业类型和行业发展速度，通常的标准是1年，3年，5年q建立里程碑建立里程碑 关键的任务，即建立符合实际且可测量的目标 利用甘特图四、实践技巧 寻找信息源：互联网、图书馆、产业杂志、报纸、行业协会、统计部门、咨询公司、和你具有相同行业背景的人士 听听专家的意见：准备问题、仔细聆听、建立关系网、表示感谢1718第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观公司愿景、使命、目标与价值观19第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观公司愿景、使命、目标与价值观目标管理目标管理SMARTSMART原则：原则：vSpecific-具体的具体的vMeasurable-可衡量的可衡量的vAttainable-可达到的可达到的vRelevant-相关的相关的vTime-able-时间性时间性20第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观公司愿景、使命、目标与价值观一般企业目标核对表一般企业目标核对表q增加顾客满意度增加顾客满意度q建立并增强品牌意识建立并增强品牌意识q开发新的产品和服务市场开发新的产品和服务市场q扩大产品和服务生产线扩大产品和服务生产线q减少投入市场的时间减少投入市场的时间q提高雇员满意度提高雇员满意度q加强人际关系管理加强人际关系管理q降低生产成本降低生产成本q创造新的收入创造新的收入q更多地发挥企业家精神更多地发挥企业家精神q加强与合伙人的网络化加强与合伙人的网络化21第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观公司愿景、使命、目标与价值观22第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观公司愿景、使命、目标与价值观q公司愿景解答“未来是什么样的”q公司使命回答“你的公司是做什么的？”q公司目标告诉你“怎样才能到达那儿”q公司价值观是公司的一种信仰和原则23第三章第三章 公司愿景、使命、目标与价值观的关系公司愿景、使命、目标与价值观的关系概念概念制定关键点制定关键点愿愿景景我们渴望成为什我们渴望成为什么样的企业？么样的企业？1、是否确定了服务对象、是否确定了服务对象2、是否确定了向市场提供何种产品或服务、是否确定了向市场提供何种产品或服务3、目标是否远大，能否通过努力得以实现、目标是否远大，能否通过努力得以实现4、是否具有启发性，而不是量化指标、是否具有启发性，而不是量化指标使使命命我们处于哪一行我们处于哪一行业？谁是我们的业？谁是我们的客户？我们为客客户？我们为客户提供什么价值户提供什么价值1、产品描述、产品描述2、市场的需求、市场的需求3、我们的价值、我们的价值4、竞争的优势、竞争的优势价价值值观观我们追求目标时我们追求目标时遵循何种原则？遵循何种原则？1、文化：我们希望拥有什么样的文化、文化：我们希望拥有什么样的文化2、人员：我们怎么对待员工、人员：我们怎么对待员工3、道德：我们遵循什么样的道德标准、道德：我们遵循什么样的道德标准4、质量：我们的质量准则是什么、质量：我们的质量准则是什么5、服务：我们希望为客户提供何种服务、服务：我们希望为客户提供何种服务24第四章第四章 评估企业环境评估企业环境从三个方面评估：行业行业背景 行业发展趋势 行业壁垒顾客理想顾客 市场细分 目标市场竞争对手现有竞争对手 潜在竞争对手25第四章第四章 评估企业环境评估企业环境26第四章第四章 评估企业环境评估企业环境行业选择标准27第四章第四章 评估企业环境评估企业环境上述推荐指标是从不同角度考察一个项目的理想指标具体选择项目时较难同时满足28企业外部环境分析工具企业外部环境分析工具 PEST分析分析五种力量模型五种力量模型竞争者分析竞争者分析29第四章第四章 评估企业环境评估企业环境30第四章第四章 评估企业环境评估企业环境PESTPEST分析是外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对分析是外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。企业宏观环境主要包括：政治法律环境（战略的影响。企业宏观环境主要包括：政治法律环境（Political)Political)、经经济环境（济环境（Economic)Economic)、社会自然环境社会自然环境(Social)Social)、技术环境技术环境(Technological)Technological)等四种。等四种。政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等对企业的影响。方针政策、法律法规等对企业的影响。经济环境指企业须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等因素经济环境指企业须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等因素。如经济周期所处的阶段、价格、基础设施等。如经济周期所处的阶段、价格、基础设施等。技术环境指企业业务所涉及地区的技术水平、技术政策、新产品开发能技术环境指企业业务所涉及地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动态（新技术的发明和应用可能意味着力以及技术发展动态（新技术的发明和应用可能意味着“破坏破坏”）。）。社会环境指业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会环境指业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。自然环境指企业业务涉及地区的地理、气候、资源、生态等环境。自然环境指企业业务涉及地区的地理、气候、资源、生态等环境。31第四章第四章 评估企业环境评估企业环境五种力量模型由麦克尔五种力量模型由麦克尔.波特波特(Michael Porter)Michael Porter)提出，他认为，提出，他认为，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。32竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争行动可能采取的战略和反析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。应，从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。33第五章第五章 明确你的战略明确你的战略战略定义战略定义 辞海辞海“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。”战争论战争论“为了达到战争目的而对战斗的运用为了达到战争目的而对战斗的运用”毛泽东：毛泽东：“研究战争全局的规律性的东西研究战争全局的规律性的东西”34第五章第五章 明确你的战略明确你的战略企业战略定义企业战略定义 企业以未来为基础，为寻求和维持持久竞争力而作出的有关全局企业以未来为基础，为寻求和维持持久竞争力而作出的有关全局的筹划和谋略。它包括：企业经营管理战略、企业营销管理战略的筹划和谋略。它包括：企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略企业公共关系战略、企业质量管理战略企业战略三个方面的内容企业战略三个方面的内容 价值创造价值创造(公司战略的最终目标）公司战略的最终目标）配置或构造（产品界线、地理界线、垂直界线）配置或构造（产品界线、地理界线、垂直界线）协调（管理公司层阶制度中的获得与业务）协调（管理公司层阶制度中的获得与业务）企业战略四个层面企业战略四个层面 公司层面的战略、业务层面的战略、职能层面的战略、经营运作公司层面的战略、业务层面的战略、职能层面的战略、经营运作层面的战略层面的战略战略四个要点战略四个要点35第五章第五章 明确你的战略明确你的战略战略要点战略要点v企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿；企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿；v企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标；企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标；v为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存，企业应该未雨绸缪，主动为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战；地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战；v企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，发展和培育企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，发展和培育核心能力。核心能力。36第五章第五章 明确你的战略明确你的战略战略的意义战略的意义1 1、战略处于企业最高地位，确定总体目标和资源配置，、战略处于企业最高地位，确定总体目标和资源配置，从而使企业成员都能了解自己的任务，激励他们从而使企业成员都能了解自己的任务，激励他们 积极主动地寻求高效率地完成任务的途径。积极主动地寻求高效率地完成任务的途径。2 2、战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得以实施，战略、战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得以实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑与其他部门进行决策协调，有助于的全局性使企业人员能主动考虑与其他部门进行决策协调，有助于培养整体观念。培养整体观念。3 3、高层管理部门能根据战略需要在各部门之间合理分配资源。、高层管理部门能根据战略需要在各部门之间合理分配资源。374 4、使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，进而、使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，进而培育主动影响（应对）市场环境变化的能力。培育主动影响（应对）市场环境变化的能力。5 5、从宏观上看，一个企业制定的战略不仅对于单个企业而言关系到、从宏观上看，一个企业制定的战略不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响（市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响（如近年的家电大战）。如近年的家电大战）。6 6、从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对企业本身也是保、从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对企业本身也是保持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。38企业战略的框架：公司战略三角形企业战略的框架：公司战略三角形根据实证研究的结论，根本不存在唯一正确的公司战根据实证研究的结论，根本不存在唯一正确的公司战略略一项有效的公司战略是五个基本要素组合而成的协调一项有效的公司战略是五个基本要素组合而成的协调一致的系统，并由此产生经济价值。一致的系统，并由此产生经济价值。39第五章第五章 明确你的战略明确你的战略战略分析工具战略分析工具:PEST分析分析五种力量模型五种力量模型竞争者分析竞争者分析价值链分析价值链分析战略制定与选择工具战略制定与选择工具:SWOT分析（重点）分析（重点）波士顿矩阵波士顿矩阵通用矩阵通用矩阵EVA管理管理产业市场多元化矩阵产业市场多元化矩阵平衡计分卡平衡计分卡常用战略管理工具常用战略管理工具40常用战略管理工具之战略分析常用战略管理工具之战略分析:价值链分析价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业认识生存中相关链条的重要意义。企业的价值构框架，帮助企业认识生存中相关链条的重要意义。企业的价值活动被分为基本活动和支持活动。活动被分为基本活动和支持活动。41常用战略管理工具之战略制定与选择常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析分析SWOT分析分析 S优势优势(Strengths)W劣势劣势(Weaknesses)O机会机会(Opportunities)T威胁威胁(Threats)将将SWOTSWOT进行分解，对进行分解，对SO-SO-优势与机会（优势与机会（利用利用）、）、WO-WO-弱势与威胁弱势与威胁（消除消除）、）、ST-ST-优势与威胁（优势与威胁（监控监控）、）、WT-WT-劣势与威胁（劣势与威胁（改善改善）等）等条件因素进行细分分析，得出相应可选择的战略方向。条件因素进行细分分析，得出相应可选择的战略方向。42常用战略管理工具之战略制定与选择常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析分析SWOT分析举例（以某电表公司为例分析举例（以某电表公司为例,SO战略选择过程）战略选择过程）S1-有丰富的大规模生产制造经验有丰富的大规模生产制造经验S2-拥有丰富的县域客户资源拥有丰富的县域客户资源S3-在电表领域有较高的知名度在电表领域有较高的知名度S4-资本运作能力强，有良好的融资本运作能力强，有良好的融资渠道资渠道S5-原材料、零部件供应畅通原材料、零部件供应畅通O1-电表在农村市场的需求巨大电表在农村市场的需求巨大O2-电表在国际市场的潜力较大电表在国际市场的潜力较大O3-分时计费的发展趋势加大复表分时计费的发展趋势加大复表的需求的需求P1-增加机械表产品在东南亚、非增加机械表产品在东南亚、非洲、南美国际市场的出口洲、南美国际市场的出口（O3S1、S3、S4、S5）43公司优劣势方格图公司优劣势方格图 对企业的重要程度对企业的重要程度企业能力企业能力低低中中高高运行运行配送配送非常好非常好研发研发营销营销差差管理管理财务状况财务状况一般一般组织组织客服客服好好公司优劣势方格图公司优劣势方格图44常用战略管理工具之战略制定与选择常用战略管理工具之战略制定与选择:波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵是一种投资组合分析方法，它通过把企业生产经营的全是一种投资组合分析方法，它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流的平衡问题。现金流的平衡问题。45常用战略管理工具之战略制定与选择常用战略管理工具之战略制定与选择:波士顿矩阵波士顿矩阵46设计商业模型设计商业模型你怎样赚钱你怎样赚钱47常用战略工具之战略制定与选择常用战略工具之战略制定与选择：成长方法图成长方法图产业市场多元化矩阵（成长方法图）将产品市场分为四类：产业市场多元化矩阵（成长方法图）将产品市场分为四类：1 1、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略 2 2、现有产品引入新市场意味着以延伸产品市场为目的的市场开发战略、现有产品引入新市场意味着以延伸产品市场为目的的市场开发战略 3 3、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略 4 4、新产品新市场的多元化战略单元是很危险的、新产品新市场的多元化战略单元是很危险的48常用战略管理工具之战略制定与选择常用战略管理工具之战略制定与选择:通用矩阵通用矩阵 通用矩阵通用矩阵又叫行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资分又叫行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资分析方法。析方法。成长渗透成长渗透发展性投资发展性投资选择性投资选择性投资或剥离或剥离选择性收获选择性收获或投资或投资细分市场或细分市场或选择性投资选择性投资有控制的退有控制的退出或剥离出或剥离收获现金收获现金有控制的收有控制的收获获快速退出或快速退出或作为攻击性作为攻击性业务业务49常用战略管理工具之战略制定与选择：常用战略管理工具之战略制定与选择：EVA管理管理 EVAEVA即经济增加值，是公司真实经济业务的计算方法和创造股东财富的即经济增加值，是公司真实经济业务的计算方法和创造股东财富的战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势的方法战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势的方法EVAEVA的优点在于它是一套根据硬数据而不是预测来衡量公司业绩的体系的优点在于它是一套根据硬数据而不是预测来衡量公司业绩的体系EVA销售额经营成本资金成本，或销售额经营成本资金成本，或经济增加值税后利润资金成本系数经济增加值税后利润资金成本系数50常用战略管理工具之战略实施：常用战略管理工具之战略实施：平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)，简称简称BSCBSC。是一套从四个方面是一套从四个方面对公司战略管理绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片这四个方面对公司战略管理绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片这四个方面是：是：财务、顾客、内部流程、创新与学习财务、顾客、内部流程、创新与学习。其基本原理和流程简介如下。其基本原理和流程简介如下 1 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即成功因素），并设置相应的四张计分卡。如图：的系列具体目标（即成功因素），并设置相应的四张计分卡。如图：51常用战略管理工具之战略实施：常用战略管理工具之战略实施：平衡计分卡平衡计分卡 2 2、依据个责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四、依据个责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个计量上壳具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些个计量上壳具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式同时指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式同时兼顾和平衡长短期目标、内外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与兼顾和平衡长短期目标、内外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。非财务信息。3 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的预算值与实际值进、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核四方面的执行情况，及时反馈，适时调整或修正目标。式，定期考核四方面的执行情况，及时反馈，适时调整或修正目标。52第六章第六章 企业描述企业描述介绍企业：介绍企业：击中要害击中要害 准确描述你在做什么准确描述你在做什么 检查你的商业能力检查你的商业能力 1 1、研发、研发 5 5、客服、客服 2 2、运行、运行 6 6、管理、管理 3 3、营销、营销 7 7、组织、组织 4 4、配送、配送 8 8、财务、财务检查财务状况（第七章）检查财务状况（第七章）整合损益表整合损益表 制作资产负债表制作资产负债表 制作现金流量表制作现金流量表 预测与预算预测与预算 产品或服务总体描述产品或服务总体描述 产品或服务主要特征产品或服务主要特征为顾客提供的好处为顾客提供的好处53介绍企业介绍企业（一）基本情况介绍（一）基本情况介绍 企业注册或拟注册的有关信息：名称、营业地点、企业性质企业注册或拟注册的有关信息：名称、营业地点、企业性质 注册资本规模、法定代表人等注册资本规模、法定代表人等（二）企业愿景、使命、价值观、目标的有关信息（二）企业愿景、使命、价值观、目标的有关信息 参见第三章参见第三章（三）企业产品和服务的有关信息三）企业产品和服务的有关信息 产品或服务的总结产品或服务的总结 产品或服务的主要特征产品或服务的主要特征 目标客户目标客户 客户的主要得益客户的主要得益54检查你的商业能力检查你的商业能力1 1、研发、研发：含义含义：设计、开发或提高新产品、新服务或新技术的能力：设计、开发或提高新产品、新服务或新技术的能力 要点要点：研发对竞争获胜的重要性研发对竞争获胜的重要性 对现有研发能力的简洁概述对现有研发能力的简洁概述 下一年度对研发工作的安排和费用下一年度对研发工作的安排和费用 长期研发目标长期研发目标 方法方法：接受培训接受培训 关注行业最新动态（专业杂志资料）关注行业最新动态（专业杂志资料）参加行业组织参加行业组织 组织研讨会（产学研一体化）组织研讨会（产学研一体化）55检查你的商业能力检查你的商业能力2 2、运行、运行：含义含义：指你如何使工作完成，包括资源设备的计划，高质量产品的生：指你如何使工作完成，包括资源设备的计划，高质量产品的生产以及有效的服务的提供。产以及有效的服务的提供。要点要点：地理位置：你在哪里做生意地理位置：你在哪里做生意 设备：完成工作所需的工具设备：完成工作所需的工具 劳动力：企业运行中人的因素劳动力：企业运行中人的因素 程序：运行的具体方法，即业务流程程序：运行的具体方法，即业务流程 方法方法：该业务运营地点的优缺点及业务增长计划概述该业务运营地点的优缺点及业务增长计划概述 列举运营业务所需的主要设备和怎样获取（购买、租赁）和列举运营业务所需的主要设备和怎样获取（购买、租赁）和 随着业务增长的购买计划随着业务增长的购买计划 生产产品或提高服务需要多少劳动力及其素质要求生产产品或提高服务需要多少劳动力及其素质要求 生产、服务流程生产、服务流程56检查你的商业能力检查你的商业能力3 3、营销、营销：就是将产品或服务投放市场，刺激客户的购买欲望就是将产品或服务投放市场，刺激客户的购买欲望 商务的基础是推销，推销的本质是指导商务的基础是推销，推销的本质是指导 谈判是妥协的过程，而不是胜利谈判是妥协的过程，而不是胜利 倾听构建信任倾听构建信任 了解你的竞争对手了解你的竞争对手 推销的推销的1010个原则个原则 上门推销的上门推销的7 7个步骤个步骤 市场营销的市场营销的4 4要素要素 促销公共宣传（公共关系）广告促销公共宣传（公共关系）广告 如何制作广告：大标题、小标题（副标题）、内容、如何制作广告：大标题、小标题（副标题）、内容、插图、商标符号插图、商标符号推推销销你你去去找找顾顾客客营营销销让让顾顾客客来来找找你你57检查你的商业能力检查你的商业能力4 4、配送、配送：含义含义：是你计划如何将你的产品和服务送到客户的手中。是你计划如何将你的产品和服务送到客户的手中。配送调查表配送调查表q产品或服务的配送所需的步骤产品或服务的配送所需的步骤 q说明你计划配送体系所覆盖的区域范围，包括任何一种计划的说明你计划配送体系所覆盖的区域范围，包括任何一种计划的扩展扩展q估计配送的成本估计配送的成本 q列出在本行业中你打算与之建立合作的配送公司的关系和协议列出在本行业中你打算与之建立合作的配送公司的关系和协议 q当主要的配送服务受阻时，检查是否有临时性计划可以发挥作当主要的配送服务受阻时，检查是否有临时性计划可以发挥作用用 58检查你的商业能力检查你的商业能力5 5、客户服务、客户服务：客户服务是一个企业长期成功的关键。满意的客户会把你的企客户服务是一个企业长期成功的关键。满意的客户会把你的企业告诉他们的朋友，会在你这里重复购买。业告诉他们的朋友，会在你这里重复购买。客户服务列表客户服务列表q在客户咨询之后记下客户的电话和有关信息在客户咨询之后记下客户的电话和有关信息q当订单被更改时，给客户发一份确认函或是电子邮件当订单被更改时，给客户发一份确认函或是电子邮件q当订单已经完成时，给客户发一份感谢信或是电子邮件当订单已经完成时，给客户发一份感谢信或是电子邮件q现金返流程序没有任何问题现金返流程序没有任何问题q扩大质保范围扩大质保范围q开设客户咨询或投诉的电话开设客户咨询或投诉的电话q完成客户满意度调查完成客户满意度调查q经常有特别的客户计划经常有特别的客户计划q向客户发送生日邮件或提供特别礼品向客户发送生日邮件或提供特别礼品59检查你的商业能力检查你的商业能力6 6、管理、管理：介绍你的管理团队一般不要超过介绍你的管理团队一般不要超过5 5人人内容主要包括职衔或职位、教育背景、相关工作经历或经验、主内容主要包括职衔或职位、教育背景、相关工作经历或经验、主要业绩（成功项目、荣誉、奖金等）、职责以及需要说明的事项要业绩（成功项目、荣誉、奖金等）、职责以及需要说明的事项介绍要简洁、中肯，尽量使个人简历方面的内容不要超过半页。介绍要简洁、中肯，尽量使个人简历方面的内容不要超过半页。有时，计划书中也可介绍企业的外部协作单位，如政府组织、咨有时，计划书中也可介绍企业的外部协作单位，如政府组织、咨询公司（或顾问团队）、律师事务所、会计师事务所等。询公司（或顾问团队）、律师事务所、会计师事务所等。60检查你的商业能力检查你的商业能力7 7、组织、组织：v 包裹式包裹式：在这种组织中，有一个主管，其他人身份平等，没有专业化分工在这种组织中，有一个主管，其他人身份平等，没有专业化分工，适应于不超过，适应于不超过2020个人的小公司。每个员工都接受一定的培训，个人的小公司。每个员工都接受一定的培训，拥有一定的技能，可以胜任任意一项工作。拥有一定的技能，可以胜任任意一项工作。优点：组织结构简单，弹性大，可增加团队工作凝聚力，比较适优点：组织结构简单，弹性大，可增加团队工作凝聚力，比较适用于迅速变化环境中的企业。用于迅速变化环境中的企业。缺点：如果公司太大，一个管理者就不能有效地控制局面。员工缺点：如果公司太大，一个管理者就不能有效地控制局面。员工可能要做一些没有接触过的工作，这就会影响工作质量。可能要做一些没有接触过的工作，这就会影响工作质量。61检查你的商业能力检查你的商业能力7 7、组织、组织：职能式职能式 ：背景背景环境环境技术技术规模规模战略目标战略目标不确定性低不确定性低例行，相互依存性低例行，相互依存性低小型到中型小型到中型内部效率，技术质量内部效率，技术质量内部系统内部系统经营目标经营目标计划预算计划预算正式权力正式权力重视职能目标重视职能目标基于成本的预算基于成本的预算职能经理职能经理优点优点 缺点缺点1、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高3、促进组织实现职能目标、促进组织实现职能目标4、小型到中型规模下效果最优、小型到中型规模下效果最优5、只有少数产品时效果最优、只有少数产品时效果最优1、对外界环境变化反映缓慢、对外界环境变化反映缓慢2、可能引起高层决策堆积超负荷、可能引起高层决策堆积超负荷3、部门间缺少横向协调、部门间缺少横向协调4、缺乏创新、缺乏创新5、对组织目标的认识有限、对组织目标的认识有限62检查你的商业能力检查你的商业能力 矩阵式矩阵式 ：63 背景背景环境环境技术技术规模规模战略目标战略目标高度不确定性高度不确定性非例行，相互依存性高非例行，相互依存性高中等、几条产品线中等、几条产品线二元化产品创新于积累技术专长二元化产品创新于积累技术专长内部系统内部系统经营目标经营目标计划预算计划预算正式权力正式权力产品与职能目标同等重要产品与职能目标同等重要二元体系基于职能或产品线二元体系基于职能或产品线职能经理与产品经理的合作职能经理与产品经理的合作优点优点 缺点缺点1、通过满足环境的二元需要实现协调、通过满足环境的二元需要实现协调2、跨产品人力资源灵活共享、跨产品人力资源灵活共享3、适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化、适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化4、提供职能和产品技能发展的机会、提供职能和产品技能发展的机会5、在拥有多重产品的中等组织中最佳、在拥有多重产品的中等组织中最佳1、接受双重主管的员工感到迷惑、接受双重主管的员工感到迷惑2、意味着参与者需要良好的人际交往技能及专门、意味着参与者需要良好的人际交往技能及专门训练训练3、时间消耗大、参加频繁的会议及冲突解决研讨、时间消耗大、参加频繁的会议及冲突解决研讨4、需要承受来自环境和为此权力平衡的双重压力、需要承受来自环境和为此权力平衡的双重压力64背景背景环境环境技术技术规模规模战略目标战略目标中度到高度的不确定性，不断变化中度到高度的不确定性，不断变化非例行，相互依存性高非例行，相互依存性高大型大型外部有效性、适应环境、满足顾客外部有效性、适应环境、满足顾客内部系统内部系统经营目标经营目标计划预算计划预算正式权力正式权力重视产品线重视产品线基于成本和收益的利润中心基于成本和收益的利润中心事业部经理事业部经理优点优点 缺点缺点1、适应不确定、高度变化的环境、适应不确定、高度变化的环境2、时各部分适应不同的产品和客户、时各部分适应不同的产品和客户3、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调4、在产品较多的大公司效果最优、在产品较多的大公司效果最优5、决策分权、决策分权1、失去了职能部门内部的规模经济、失去了职能部门内部的规模经济2、事业部之间缺乏协调、事业部之间缺乏协调3、不利于职能部门的深度挖掘和提高、不利于职能部门的深度挖掘和提高4、产品线间的整合和标准化变得困难、产品线间的整合和标准化变得困难65 含义含义：是指一个便于其成员学习和不断改进自身的组织。是指一个便于其成员学习和不断改进自身的组织。要点要点：学习的内容专业知识的获得和技能的提高，组织的价学习的内容专业知识的获得和技能的提高，组织的价 值观、行为模式和行为规范。值观、行为模式和行为规范。学习的方法输入、对输入的内容进行加工处理、输入学习的方法输入、对输入的内容进行加工处理、输入 内容的存储和检索、强化组织知识。内容的存储和检索、强化组织知识。放弃学过的知识放弃学过的知识 单循环学习、双循环学习单循环学习、双循环学习66 含义含义：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。密集的多边联系和充分的合和节点之间的相互关系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。作是网络型组织最主要的特点。基本类型基本类型：内部网络内部网络 垂直网络垂直网络 市场间网络市场间网络 机会网络机会网络 67检查你的商业能力检查你的商业能力7 7、组织、组织：创业型企业组织结构一般有以下特点：创业型企业组织结构一般有以下特点：v规范化程度不高。规范化程度不高。v专门化程度不高。专门化程度不高。v标准化程度不高。标准化程度不高。v集权化程度高。集权化程度高。v职业化程度不高。职业化程度不高。v内部关系复杂。内部关系复杂。68第七章第七章 检查财务状况检查财务状况损益表：损益表：首先在给定的时间首先在给定的时间(通常是一年通常是一年)，用你可以赚到的钱减去所有的，用你可以赚到的钱减去所有的成本，便可得到净利润。有时你可能会听到损益表就是指收入报告成本，便可得到净利润。有时你可能会听到损益表就是指收入报告或利润损失报告，在同一时期内，他们所指的内容都是一样的。或利润损失报告，在同一时期内，他们所指的内容都是一样的。资产负债表：资产负债表：即在某个特殊的时点，通常是在年末，得到企业财务状况的一个简即在某个特殊的时点，通常是在年末，得到企业财务状况的一个简要印象。资产负债表的上半部分记录的是公司的资产，是你所拥有要印象。资产负债表的上半部分记录的是公司的资产，是你所拥有的所有东西的现金价值。下半部分包括你欠的钱的总额的所有东西的现金价值。下半部分包括你欠的钱的总额(负债负债)和公和公司的实际价值司的实际价值(权益权益)。上半部分和下半部分必须平衡。上半部分和下半部分必须平衡。现金流量表：现金流量表：在固定的一段时间内在固定的一段时间内(每周、每月、每季度或每年每周、每月、每季度或每年)，记录企业现金，记录企业现金的流入和流出。现金流量表的上半部分是企业现金流入流出的详细的流入和流出。现金流量表的上半部分是企业现金流入流出的详细记录，下半部分则显示现金头寸的变化。同资产负债表一样，现金记录，下半部分则显示现金头寸的变化。同资产负债表一样，现金流量表的上半部分和下半部分也必须相等。流量表的上半部分和下半部分也必须相等。69第七章第七章 检查财务状况检查财务状况损益表：损益表：企业损益表企业损益表项目项目年份年份年份年份 收入 收入 其他收入总收入总收入 销售商品的成本 其他直接成本总利润总利润 销售、一般费用和管理费用 折旧费 其他花费营业利润营业利润 股息和利息收入 利息支出税前利润税前利润 税净利润净利润 70第七章第七章 检查财务状况检查财务状况资产负债表资产负债表 企业资产负债表企业资产负债表 （日期：（日期：12月月31日）日）资产资产年份年份年份年份 1 流动资产流动资产 现金 证券 应收帐款 存货 预付费用 其他 流动资产总额流动资产总额 2 固定资产固定资产 土地 房屋 设备 其他 累计折旧 固定资产总额固定资产总额 3 无形资产无形资产（经营权、专利）4 总资产（总资产（13项相加）项相加）71第七章第七章 检查财务状况检查财务状况资产负债表资产负债表 企业资产负债表企业资产负债表 （日期：（日期：12月月31日）日）负债和所有者权益负债和所有者权益年份年份年份年份 5 流动负债流动负债 应付帐款 累计应付费用 应收帐款 其他 流动负债总额流动负债总额 6 长期负债长期负债 商业贷款 商业抵押 其他 长期负债总额长期负债总额 7 所有者权益所有者权益 投入资本 累计未分配利润 所有者权益总额所有者权益总额 8 负债和所有者权益总额负债和所有者权益总额（57项相加）项相加）72第七章第七章 检查财务状况检查财务状况现金流量表现金流量表 企业现金流量表企业现金流量表 （日期：（日期：12月月31日）日）流入和流出流入和流出年份年份年份年份 1 现金的来源现金的来源 销售款 股息和利息收入 投入资本 其他 现金总额现金总额 2 现金的使用现金的使用 商品的成本 销售、一般费用和管理费用 利息 税 房屋和设备 长期债务的减少 所有者的分红 总支出总支出 3 现金的净变化现金的净变化（现金流入现金流出）4 流动资产的变化流动资产的变化 5 现金的变化现金的变化（现金流入现金流出 73第七章第七章 检查财务状况检查财务状况财务分析指标财务分析指标 收益性比率收益性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1、资产报酬率、资产报酬率2、所有者权益报酬率、所有者权益报酬率3、普通股权益报酬率、普通股权益报酬率4、普通股每股收益额、普通股每股收益额5、股利发放率、股利发放率6、市盈率、市盈率7、销售利税率、销售利税率8、毛利率、毛利率9、净利润率、净利润率10、成本费用利润率、成本费用利润率反映企业中资产的利用效果反映企业中资产的利用效果反映所有者权益的回报反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映权益销售收入的收益水平反映权益销售收入的收益水平反映权益销售收入的收益水平反映权益销售收入的收益水平反映权益销售收入的收益水平反映权益销售收入的收益水平反映权益为取得利润所付代价反映权益为取得利润所付代价净收益净收益/平均资产总额平均资产总额税后净利润税后净利润/所有者权益所有者权益(净利润净利润-优先股股利优先股股利)/平均普通股权益平均普通股权益(净利润净利润-优先股股利优先股股利)/普通股股数普通股股数每股股利每股股利/每股净利润每股净利润普通股每股市场价格普通股每股市场价格/普通股每股利润普通股每股利润利税总额利税总额/净销售收入净销售收入销售毛利销售毛利/净销售收入净销售收入净利润净利润/净销售收入净销售收入净收益净收益/成本费用总额成本费用总额74第七章第七章 检查财务状况检查财务状况财务分析指标财务分析指标 安全性比率安全性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1、流动比率、流动比率2、速动比率、速动比率3、资产负债率、资产负债率4、所有者权益比率、所有者权益比率5、利息保障倍数、利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立即偿付流动负债的能力反映企业立即偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业总资产中有多少是所有者权益反映权益经营所得偿付借债利息的能力反映权益经营所得偿付借债利息的能力流动资产流动资产/流动负债流动负债速动资产速动资产/流动负债流动负债负债总额负债总额/资产总额资产总额所有者权益所有者权益/资产总额资产总额(税前利润税前利润 利息费用利息费用)/利息费用利息费用流动性比率流动性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1、总资产周转率、总资产周转率2、固定资产周转率、固定资产周转率3、流动资产周转率、流动资产周转率4、应收帐款周转率、应收帐款周转率5、存货周转率、存货周转率反映全部资产的使用效率反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年度内应收帐款的变现速度反映年度内应收帐款的变现速度反映存货的变现速度反映存货的变现速度销售收入销售收入/平均资产总额平均资产总额销售收入销售收入/平均固定资产总额平均固定资产总额销售收入销售收入/平均流动资产总额平均流动资产总额销售收入销售收入/平均应收帐款平均应收帐款销售成本销售成本/平均存货平均存货75第七章第七章 检查财务状况检查财务状况财务分析指标财务分析指标 成长性比率成长性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1、销售收入增长率、销售收入增长率2、税前利润增长率、税前利润增长率3、固定资产增长率、固定资产增长率4、人员增长率、人员增长率5、产品成本降低率、产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入本期销售收入/前期销售收入前期销售收入本期税前利润本期税前利润/前期税前利润前期税前利润本期固定资产本期固定资产/前期固定资产前期固定资产本期职工数本期职工数/前期职工数前期职工数本期产品成本本期产品成本/前期产品成本前期产品成本生产性比率生产性比率基本含义基本含义计算公式计算公式1、人均销售收入、人均销售收入2、人均净利润、人均净利润3、人均资产总额、人均资产总额4、人均工资、人均工资反映企业人均销售能力反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况反映企业成果分配状况销售收入销售收入/平均职工人数平均职工人数净利润净利润/平均职工人数平均职工人数资产总额资产总额/平均职工人数平均职工人数工资总额工资总额/平均职工人数平均职工人数76第七章第七章 检查财务状况检查财务状况雷达图雷达图 7778第八章第八章 商业计划书的形成商业计划书的形成 q目录目录q内容摘要内容摘要q公司概述公司概述 使命陈述、远景陈述、价值观陈述、主要产品或服务、企业主要目标q企业环境企业环境 行业概述、行业壁垒、市场分割、理想中的客户、竞争对手q公司战略公司战略 SWOT分析、企业商业模型、企业目标、成长计划q公司描述公司描述 重点介绍、研发、运行、营销、配送、客服、管理、组织q财务复审财务复审 损益表、资产负债表、现金流量表、财务预测、主要预算q行动计划行动计划 短期目标、直接目标、接下来的步骤q附录附录79第八章第八章 商业计划书的形成商业计划书的形成认清利益相关者认清利益相关者 商业计划书目标读者指南潜在读者关注部分关注点一般长度q银行家银行家执行概要 财务复审公司战略现金流 资产稳定增长1020页q投资者投资者执行概要 企业环境 公司战略公司描述 财务复审 行动计划资产 商机管理团队1020页q战略伙战略伙伴伴公司概述 企业环境 公司描述财务复审 行动计划协作性 商机管理2040页q顾客顾客执行概要 公司概述稳定性 服务 管理团队510页q雇员雇员执行概要 公司概述 公司战略行动计划安全性 商机明确战略 目标510页q股东股东执行概要 公司概述 公司战略财务复审 行动计划财务增长 战略机会管理团队1020页q普通大普通大众众执行概要 公司概述使命和前景 价值观35页80第八章第八章 商业计划书的形成商业计划书的形成寻找有用的资源寻找有用的资源 途径：途径：书店、图书馆、报纸、杂志、期刊、书店、图书馆、报纸、杂志、期刊、因特网、专业报告会、展览因特网、专业报告会、展览 规则：规则：保证材料的及时性；保证材料的及时性；了解其来源，保证材料的有效性；了解其来源，保证材料的有效性；核实重要的事实和统计数据，保证材料的真实性。核实重要的事实和统计数据，保证材料的真实性。81第八章第八章 商业计划书的形成商业计划书的形成可以制作不同的版本。可以制作不同的版本。注意：一定要保证他们是相互一致的。注意：一定要保证他们是相互一致的。保证所有部分相呼应保证所有部分相呼应 初稿出来后，你要再回头看看整个文书内容，确保所有初稿出来后，你要再回头看看整个文书内容，确保所有部分真正做到相互呼应，远景、使命、目标、战略、行部分真正做到相互呼应，远景、使命、目标、战略、行动计划以及对企业环境的评估都应有关联性。这样计划动计划以及对企业环境的评估都应有关联性。这样计划才有说服力。才有说服力。82第九章第九章 商业计划的实施商业计划的实施 围绕商业计划组建公司围绕商业计划组建公司 不同的组织形式不同的组织形式企业内部组织结构的发展共出现了三种主导形式：企业内部组织结构的发展共出现了三种主导形式：第一种是垂直一体化的功能型组织第一种是垂直一体化的功能型组织 第二种形式是多部门组织第二种形式是多部门组织 第三种组织形式是矩阵型组织第三种组织形式是矩阵型组织 知识经济时代，组织结构的改变知识经济时代，组织结构的改变 ：决策的集中化将让位于分权化决策的集中化将让位于分权化 规范化将让位于创造性规范化将让位于创造性 纵向结构向横向结构转变纵向结构向横向结构转变83第九章第九章 商业计划的实施商业计划的实施 明确责任和义务（职务说明书）：明确责任和义务（职务说明书）：岗位名称岗位名称综合办公室主任综合办公室主任岗位编号岗位编号所在部门所在部门综合办公室综合办公室岗位定员岗位定员1直接上级直接上级行政副院长行政副院长工资等级工资等级三级三级2档档直接下级直接下级综合办全体职员综合办全体职员薪酬类型薪酬类型行政行