波特五力分析模型详解

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态 势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威 胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出 首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如 下图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析 模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具波特竞争战略 轮盘模型波特行业竞争结构 分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种 革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的 顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS 矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL 模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动 评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型编辑编辑1供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈 利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方 所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或 者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足 如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主 很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与 供方企业产品相竞争的替代品。- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中 国说法，店大欺客）编辑2购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的 盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）编辑3 新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场 中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有 企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于 两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与 政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销 关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只 能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企 业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报 复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情 况。（注：潜在的同行，跟风者）编辑4替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们 之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到 限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来 降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替 代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、 用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度， 可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可 居编辑5同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的 各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就 必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞 争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍 较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争 者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略 行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后， 发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争 要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方 面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以 接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中 的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额， 否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优 势和劣势时（参见 SWOT 分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因 素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其 它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开 来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动 等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。