战略重点规划初稿

北科建集团子公司战略规划之云南长丰房地产开发有限公司“十二五”战略规划（2011-2015年）云南长丰房地产开发有限公司二一二年三月目 录前 言3第一章 “十一五”期间回顾与总结4一、公司发展历程4二、公司“十一五”期间完成情况及现状5（一）财务管理5（二）工程管理5（三）成本管理6（四）营销管理6（五）行政与人力资源管理7三、公司“十一五”期间存在问题分析8（一）调整法人治理和组织架构8（二）改变人才管理机制9（三）促进资源整合市场化9（四）提升企业竞争力9第二章 规划背景分析10一、规划背景、原则和依据10二、外部环境分析11（一）宏观与行业环境分析11（二）云南住宅地产发展环境分析12（三）标杆企业分析14（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机遇16三、内部资源分析18（一）核心竞争优势18（二）发展瓶颈和面临问题19第三章 战略定位和发展目标21一、公司使命和战略定位21（一）集团战略主导思想21（二）使命和定位22二、公司战略目标23三、战略规划的两个阶段24（一）战略调整期24（二）战略发展期25四、业务发展目标25（一）经营目标25（二）财务规划目标26（三）组织发展目标27（四）品牌文化建设目标27第四章 经营模式28一、盈利模式28（一）影响设计要素及原则28（二）盈利模式29（三）长丰公司盈利模式图29二、产品结构30（一）长丰公司产品结构图30（二）长丰公司开发模式31三、经营策略32（一）区域公司为核心、多项目部并存的经营体系32（二）多种方式储备项目，有效控制获地成本32（三）提升综合开发能力，实现多元化经营战略33第五章 战略规划保障措施34一、加强项目开发能力34（一）土地获取能力34（二）项目策划能力34（三）规划设计能力36（四）工程管理能力37（五）成本控制能力39（六）市场营销能力39二、加强人力资源开发能力41（一）建立人才发展规划41（二）加强领导班子建设41（三）完善绩效考核机制42（四）完善薪酬激励机制43三、强化资金支持43（一）统筹融资需求43（二）强化融资创新45四、建设信息化平台45五、推进企业品牌文化建设46六、加强党建工作47七、集团及股东保障48（一）根据股权调整变化，及时办理有关手续、调整法人治理结构48（二）根据发展需要，提供资金支持48（三）发挥股东产品定位优势，提供技术支持49（四）优中选优，提供优秀人才支持49第六章 风险评估50一、风险辨识50（一）战略风险50（二）运营风险50（三）政策风险50二、风险评估和风险管理51（一）风险分析与评估51（二）建立全面风险管理体系51结 语53前 言2010年初，集团启动了五年规划的编制工作，并于2011年6月15日经集团第四届第三次董事会审议原则通过了北科建集团战略规划纲要（2011-2015年）。纲要系统明确了集团的使命、愿景、战略定位、发展目标、经营模式、主要任务和保障措施。为分别细化纲要并在具体业务单位落实，形成由总战略、职能子战略和子公司战略组成的完整战略规划体系，保证各单位紧紧围绕纲要确定的发展目标，圆满完成集团五年战略规划的各项任务，集团启动了各单位子战略规划编制工作。根据集团战略规划要求，结合云南长丰公司实际，特编制集团子公司战略规划之云南长丰公司“十二五”战略规划（2011-2015）。本纲要反映了长丰公司对公司从项目公司向区域性公司发展的发展方向、发展目标、发展模式以及发展措施的共同认识。鉴于知识不足、经验欠缺等关系，本纲要尚存在一些不足之处，有待集团领导指正和实践中进一步补充完善。第一章 “十一五”期间回顾与总结一、公司发展历程云南长丰房地产开发有限公司（简称“长丰公司”）于2003年初成立，北京科技园建设（集团）股份有限公司（简称“北科建集团”）所属北京科技园置地有限公司（简称“置地公司”）于2007年底实现控股，同昆明星耀集团所属昆明星耀体育运动城有限公司（简称“体育城公司”）共同组建新的长丰公司，股权比例分别为51%和49%。2011年12月30日北科建集团与星耀集团所属体育城公司签订了股权转让协议，明确了长丰公司三方股东单位的股权比例分别为：北科建集团34.52%，北科建集团所属置地公司51%，星耀集团所属体育城公司14.48%，并于2012年3月15日完成股权变更手续。目前公司注册资金28000万元。长丰公司总投资60余亿元人民币，开发了长丰项目之新亚洲体育城星泽园和星云园（第5、6期的住宅开发），总建筑面积为66.5万平米，已于2010年底前后分别实现了交房和收入确认；目前正在开发的项目是新亚洲体育城星宇园，总建筑面积为37.47万平米，将于2012年6月30日实现交房；待开发的是新亚洲体育城星辰园，总建筑面积为44.16万平米（最终以规划局核定数为准），拟于2012年7月底前开工，预计于2014年下半年实现交房。自北科建集团所属置地公司控股长丰公司至2010年12月底，正值集团“十一五”规划实施阶段。长丰公司在集团领导下，以“十一五”规划为指导，带领广大员工抢抓机遇，扎实工作，取得了较好成绩。二、公司“十一五”期间完成情况及现状（一）财务管理长丰项目星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目中，星泽园、星云园已于2008年开盘销售，立足于良好的市场定位和建造品质，取得了较好的销售业绩，销售累计回款约22.67亿元，已于2010年底前后分别向业主交房。目前，除部分尾房外，基本已销售完毕。长丰公司“十一五”期间的财务指标具体见下表：表1：长丰公司“十一五”财务状况表 （单位：万元）项目2008年2009年2010年总资产 122,682.83 300,605.08 264,759.99 净资产 94,094.63 53,406.32 48,730.89 收入 1.38 5.58 81,206.00 利润总额-598.18 -735.62 - 4,453.71 毛利率97%99%7%净资产收益率0%-1%-10%资产负债率23%82%82%公司在“十一五”期间，由于开发的星泽园和星云园项目在市场形成良好的反应，展现了较强的实力，得到了金融界的普遍认可和支持。受益于北科建集团强大的资金支持，开发进展顺利，保障了“十二五”期间的优质收益。在“十一五”期间，公司取得北科建集团公司资金支持共计7.62亿元，取得银行项目开发贷款2.5亿元，并适时地支持股东单位资金6.04亿元，体现出很强的自我发展能力。（二）工程管理长丰公司自2008年开发体育城5-8期项目以来，在集团公司7个工程管理办法的框架下，根据昆明地区实际情况细化编制了适用于本地的施工图会审与技术交底管理办法、项目进度控制管理办法、工程质量控制管理办法、施工队伍安全管理办法、项目档案管理办法等13个工程管理办法。项目启动前，预先编制工程项目管理策划书对拟建项目进行全面的事前策划，做到心中有数，使得工程建设的全过程规范、有序。重视安全管理，通过开展工人进场前安全交底、对工人进行日常安全教育培训、组织工人进行消防演练、每月开展安全交叉大检查等活动，对诸如脚手架工程等进行安全专项检查，做到及时排除安全隐患，杜绝安全事故的发生。星泽园、星云园已于2010年底前后顺利交房，工程质量在昆明地区获得政府及市场的好评。星宇园预计于2012年4月30日前全面完工。星辰园拟于年内开工，2014年底达到交房条件。（三）成本管理自2008年始，根据集团颁布的管理规定，长丰公司陆续编制了工程成本、工程变更及工程结算等管理办法，并逐年进行完善及修订。2009年3月向集团申报了长丰项目整体成本测算文件，并经集团批准实施。因当地政策及销售方案的调整，长丰公司申请了三次目标成本调整，均得到北科建集团批准。面对各种政策和市场变化，长丰公司通过动态成本预警、严控招标流程、强化合同谈判、加强变更管理等多种措施，力争将动态成本控制在目标成本之内，各项招标及合同签订工作合法合规，为长丰公司实现利润目标奠定基础。（四）营销管理1、“十一五”期间营销工作完成情况“十一五”期间，长丰公司共完成销售面积53.16万平方米，销售产品5684套，实现销售回款22.67亿元。表2：截止2010年底长丰项目销售情况总表星泽园住宅商铺车位公寓小计套数（套）223848901843271面积（）265676.827761.8911390.165819.15290648.02金额（元）918,094,589120,946,78467,723,60038,519,8051,145,284,778星云园套数（套）1533298512413面积（）225800.124350.3810824.72240975.22金额（元）991,417,37465,803,75664,230,7101,121,451,840小计套数（套）3771771752845684面积（）491476.9412112.2722214.885819.15531623.24金额（元）1，909，511，963186,750,540131,954,31038,519,8052,266,736,6182、营销管理现状公司实行“甲方决策、乙方执行”的营销管理模式，具体流程是长丰公司向营销代理方星体营销中心下达项目营销推广任务，星体营销中心依照相关内容开展项目销售签约工作，并提供营销推广支持，营销方案上报长丰公司审批通过后执行，长丰公司对销售、推广执行工作进行监督、考评。（五）行政与人力资源管理“十一五”期间，长丰公司形成了“一室四部”的组织架构，即综合办公室、财务部、合同预算部、工程技术部和营销策划部，同时公司成立了党支部和工会组织。长丰公司在北科建集团所属置地公司控股之后，根据分工情况，逐步建立健全各类规章制度，先后起草并整理完善了各类管理办法、表格和流程，出台了行政管理、人事管理、财务管理、合同预算管理、工程管理、营销管理等57个办法、制度和53个工作流程，编制形成了公司管理制度汇编，使员工在实际工作中，做到有章可依，有规可循。人力资源方面，鉴于云南当地人才市场状况和长丰公司历史原因，公司“十一五”期间克服人员编制少，工作量大的局面，尽全力为公司的经营发展提供人才支持。目前长丰公司在编人员40人，公司员工年龄和学历情况如下：图1：员工年龄情况表 图2：员工学历情况表三、公司“十一五”期间存在问题分析（一）调整法人治理和组织架构长丰公司股东由置地公司、体育城公司变为置地公司、北科建集团和体育城公司，股权比例由51%、49%变化为51%、34.52%、14.48%。基于上述变化，长丰公司应当在北科建集团协助下尽快完成公司领导班子的优化调整工作。 由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、规划、前期等核心业务均须依托星耀集团的各业务部门来并力完成。此架构对于目前新亚洲体育城5-8期的开发建设基本适应，但要成为北科建集团“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足发展要求。因此，公司需要及时更新法人治理和组织架构，为马上面临的星宇园的竣工交房及星辰园的按时开发提供组织和人力保障，并为公司“十二五”发展提供法人制度保障。（二）改变人才管理机制基于长丰公司当前的实际情况，目前公司高管团队和部分中层干部由股东方按照股权比例委派，部分员工直接来自当地股东星耀集团，上述人员的到位均没有引入市场聘用和人才考核机制，造成了人才“选用育留”机制的严重缺位。员工工作能力参差不齐，人才管理效率不高，不能很好的运用人才市场竞争机制，影响到公司的日常管理效率。因此，公司需要对目前的人才管理机制进行调整，加大招聘力度，充分引入竞争，合理调整内部岗位分工，并通过各种渠道选好人才，为公司的发展提供人才保障。（三）促进资源整合市场化基于长丰公司的历史原因和实际情况，目前公司在项目前期开发、规划设计、营销管理和物业管理等方面都主要依赖于当地股东星耀集团，没有充分整合市场资源，不利于提高产品竞争力和最大限度地挖掘产品价值。与此同时，北科建集团的融资创新、项目管理、品牌及人才优势亦未能得以充分发挥。长丰公司股权结构调整之后，应当尽快通过调整高管团队和补充核心员工来解决上述问题，整合优势资源，为公司发展提供保障。（四）提升企业竞争力基于实际情况，对于集团提出的“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争力还不够强。无论是企业品牌影响力、企业管理能力、投资决策能力、融资创新能力还是项目运作能力均达不到昆明一流房地产企业的水平。全方位提高长丰公司的竞争力，是“十二五”期间长丰公司的重要任务。第二章 规划背景分析一、规划背景、原则和依据规划背景：2011年7月22日，集团颁发关于做好战略规划（2011-2015年）子战略编制工作的通知，要求各职能部门及子公司依照北科建集团战略规划纲要（2011-2015年）（以下简称“纲要”）编制2011-2015年子战略规划。依据纲要，云南长丰公司作为集团“三主一辅”业务板块中“住宅地产”中的业务单元，在“十二五”期间发展目标是：“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。主要任务是：“2013年前完成长丰项目开发。2012年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可持续发展。规划期内实现主营收入70亿元、净利润6亿元。2015年，力争实现公司总资产35亿元、净资产8亿元、净资产收益15%的发展目标”。规划原则：依照纲要精神，本规划编制遵循以下原则：1、以集团战略规划纲要为纲，结合长丰公司实际和区域市场特点考虑自身发展目标和发展模式。2、理论高度和可操作性结合，前瞻性和现实性结合，宏伟目标与实现路径结合。规划要对未来五年长丰公司经营实践具有指导作用。3、思路清晰，博采众长。规划既要有长丰公司领导班子内部清晰的思路，又要博采众长，集合集团、股东、社会等各方面的智慧。规划依据：1、北科建集团战略规划纲要（2011-2015年）2、北科建集团关于做好战略规划（2011-2015年）子战略编制工作的通知二、外部环境分析（一）宏观与行业环境分析1、宏观环境分析随着国际形势日益复杂以及中国经济进入结构调整期，预计未来几年中国经济仍将处于波动期；中央实行稳健的经济政策，适当放缓GDP增长速度，预计未来GDP增速将有所下滑，固定资产投资增长率将有所降低。中央明确表态坚持地产调控政策不放松，预计房地产市场复苏还需要一段时间，未来三年内投资年均增长率将不超过30%，同时房地产价格上涨趋势放缓，而开发成本却可能继续上升。以上分析表明，中国房地产行业将结束“暴利时代”，逐渐迎来“低利润时代”，这给以住宅地产开发为主的房地产企业带来了新的挑战和机遇。2、行业环境分析在房地产宏观环境从热转冷并且进入“冬天”的严峻时期，房地产行业将面临结构性的变化。这些结构性变化有可能表现在：其一、房地产开发周期延长，开发成本增加，行业平均利润水平下降。其二、一部分资金实力、专业能力较弱的中小型企业将退出竞争舞台，项目转让、企业并购大量出现，行业集中化趋势愈加明显。其三、供应结构和需求结构发生变化，主要表现在保障性住房、商业地产、工业地产供应量增加，而住宅产品的投资性需求大幅度减少。这些结构性变化既对保持传统开发模式的企业带来了挑战，也为产品创新、模式创新、服务创新型企业带来了机遇，其中，高技术含量地产，特别是以科技、服务为主要竞争优势的住宅产品将面临广阔的发展前景。（二）云南住宅地产发展环境分析1、云南经济发展形势云南地处西南边陲，与老挝、越南、缅甸等东南亚国家毗邻，经济水平相对比较落后，但随着烟草、电力、矿业、生物、旅游产业的不断增强，以及区位战略地位的不断提高，“十二五”期间云南经济有望实现持续快速发展。云南经济总量排在全国第24位，西部第五位。2011年11月25日，云南省委书记秦光荣在云南省第九次党代会上的报告指出：“至2016年，云南全省国民生产总值、人均生产总值、财政总收入、全社会固定资产投资将比2011年翻一番以上，实现四个翻番。”基于此，至“十二五”末，云南省将进入GDP万亿元俱乐部。2、云南住宅地产发展概况（1）云南房地产开发土地一级市场情况从云南全省房地产用地交易价格来看，昆明、玉溪、昭通、曲靖四城市整体较高。从全省房地产用地的楼面地价来看，昆明、玉溪、楚雄、普洱四城市明显高于其他州市。（2）云南各州市房地产市场价格情况从云南省各州市商品住宅市场价格来看，昆明市住宅整体均价达到6370元/居首位，其次是大理、保山、丽江、楚雄等旅游热点地区。（3）云南各州市房地产开发价值分析房地产销售价格与楼面地价的比值称为“土地增值率”。土地增值率越低，表明市场竞争激烈程度越高，市场需求越旺盛；土地增值率越高，表明市场竞争激烈程度越低，市场需求相对越低。云南房地产价值分为两个梯队：以昆明、曲靖、玉溪、楚雄、红河、普洱为代表的第一梯队地价较高，土地增值率在10以内。以昭通、文山、西双版纳、大理、保山、德宏、丽江为代表的第二梯队相对地价较低，土地增值率在10以上。（4）省会城市昆明房地产投资空间昆明在城市人口、城市容量及经济发展上不及重庆、及武汉，城镇人均居住面积仅高于成都，但商品房平均售价却处于四城市之首。由此看来，随着昆明区域性国际城市的建设，房地产市场还有着巨大的发展空间。以其他三城市人均商品房购买量来看，昆明目前的商品房缺口约为688万人（1.66-0.85）=554万。以其他二城市（除重庆市）人口来看，未来5-10年间昆明区域性国际城市建设人口增长需求大约在148-460万人左右，按照城镇人均住房来看，未来昆明商品房需求量在4554-14118万左右。（5）昆明住宅地产发展动因1）建设中国西南桥头堡战略2011年，云南作为中国面向西南开放的桥头堡战略正式获得国务院通过，云南及昆明的经济建设在桥头堡战略的推动下，保持较快的增长速度。2）城市化进程的不断加快昆明城市发展规划表明，至2020年，昆明市人口总规模将达到800万，城市化率由现在的52%增长到81%；据2010年第六次人口普查结果显示，昆明市常住人口十年间共增加65万人，达到643万人，增长11.26%；其中外来人员（含长期居住人口）达198万人；60岁以上人口约占12.09%，低于全国平均水平。由此可见，昆明市目前属于劳动力大量输入型城市，城市新增人口主要由昆明春城效应带来的养生养老人群及外来务工人群组成。3）昆明新机场-第四大国际机场的建设昆明新国际机场的建设，将带动昆明临空港经济及对外贸易经济的发展，依托昆明新机场的建设，昆明空港经济区规划控制范围约160平方公里。4）中石化昆明草铺炼油厂的建设炼油厂位于昆明安宁草铺，是云南历史上投资额度最大的工业项目，计划于2013年建成，建成后将实现年炼化原油1000万吨；到目前为止，全国千万吨级炼油厂投产的仅有10家左右，项目的投产，将极大的拉动昆明市经济及城镇人口的增长。（三）标杆企业分析 “十二五”期间长丰公司将以住宅地产作为开发方向，作为该领域的新兴地产公司，既要学习国内住宅地产标杆企业的开发经验，同时也要借鉴昆明本土住宅地产标杆企业的先进管理模式。基于此，选择俊发地产、银海地产和朗诗集团作为学习研究对象。1、云南俊发地产-中国最有品质保障的房地产上市品牌在多年不懈的努力下，俊发地产赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉，连续获得“中国房地产区域品牌价值TOP10”、“宜居昆明最具品牌公信力奖”和“品质昆明推动力品牌”等多项荣誉。2010年俊发是云南省唯一一家跻身“中国房地产百强企业”之列的公司，并凭借雄厚的实力名列西南地区前五强。（2）勇于承担分享,争做企业公民房地产品质时代的到来，必然召唤品质经典的铸造。俊发地产以细节化的材料、品质和工艺设计构筑品质生活，将内在与外在统统摊在阳光之下，接受世人的审阅；以真材实料的内在品质，巩固历久弥新的外在气质；以内敛沉稳的外在风格，映衬蕴涵丰富的内在精神。最终实现从品质化向品牌化的跨越，并朝着企业上市的目标迈进，矢志成为中国最有品质保障的房地产上市品牌。长丰公司可以借鉴俊发在开发模式、区域布局、产品体系、开发理念、物业管理等方面的成功经验，重视社会公益事业，成为一家有社会责任感的优秀企业。2、云南银海地产-高品质住宅楼盘开发商银海市场地位建立在三大外向竞争优势之上。第一，建筑（包括规划、设计、施工）。第二，景观。第三，物业管理。这三者涵盖了银海产品的硬品质和软品质，并且一直保持高水准，市场口碑极佳。银海早在10年前就确立了这三大核心价值，并在每个项目上贯彻始终。银海重视企业文化，体现为尊重市场，恪守规则，控制欲望，不张扬，不极端，重视声誉，看重人的价值，和中国传统文化中最精华的部分有着共同的基点。长丰公司可以借鉴银海在建立企业核心竞争力方面的成功经验，培养能使长丰公司实现跨越式发展的企业核心竞争力。3、朗诗集团-领跑绿色科技地产朗诗集团是一家从事绿色科技地产及相关产业的专业性房地产开发公司。其较早地立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色建筑科技手段，实现节能、环保、健康、舒适、安全、经济等住宅功能，提升住宅产品的人性化指标。朗诗地产由于在低碳减排、人居环境方面所做的贡献，先后成为气候组织成员、世博会零碳馆战略合作伙伴和联合国环境规划署“气候中和网络”成员。其通过建立三大平台：项目服务平台、技术研发平台和资源整合平台，成为中国低碳经济变革的驱动力之一，成为一家全国著名的绿色科技地产公司。长丰公司可以借鉴朗诗集团的开发模式、技术研发和资源整合经验，在住宅开发实践中注入新的科技元素，并不断完善、创新，建立符合公司发展需要的住宅开发模式。（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机遇通过上述分析，我们认为集团纲要中制定的长丰公司“十二五”期间的发展目标：“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”完全切合目前长丰公司在云南房地产市场的定位，其中要完成从“立足昆明”到“辐射西南”的战略转变，需要以下三个步骤：第一步：立足昆明。“十二五”期间，在新亚洲体育城5-8期之外在昆明市再独立开发一个200亩左右的新项目。第二步：拓展云南。“十二五”后期，在云南省包括昆明市力争再储备一个条件好、投资价值大的项目。第三步：辐射西南。通过“十二五”期间在云南房地产行业的积累，伴随着品牌的落地并在获得充足的开发经验和资金实力后，为“十三五”期间进军西南做准备。基于上述三步走的战略构想，通过分析云南省和昆明市房地产市场，长丰公司在“十二五”期间有如下几方面挑战：挑战一：昆明市场储备大宗土地的可能性较小。昆明市场大宗土地已经被三类公司瓜分完毕：一是本土国有投资公司；二是大型城中村改造开发商；三是旅游地产开发企业。长丰公司的企业定位与上述三类公司不同，因此在当前获取大宗土地储备方面不具优势，只能通过与其他企业合作的方式进行介入。挑战二：城市综合体和商业地产开发成为主流目前，昆明城中村改造项目基本上属于城市综合体项目，其商业地产占比达到15%-20%。鉴于长丰公司目前现状，操盘大型商业项目的条件尚不具备。挑战三：住宅地产进入低利润时代住宅地产市场或是土地成本较高，房价涨幅趋缓，利润率低；或是规划条件要求高，或者公共配建要求高，项目开发难度加大。同时，业主对品牌的认知度和接受力越来越凸显，“十二五”期间集团住宅板块之“领秀”品牌的落地、生根和培育均尚需时日。挑战四：昆明市场竞争日益白热化目前，昆明和云南市场已经集中了全国性的万科、万达、华侨城、世纪金源、龙湖、恒大、金茂等一批品牌实力企业，以及俊发、星耀、银海、奥宸、赛伦等本土实力企业。长丰公司要在昆明市场立足并且获得长远发展，竞争对手不可小视。但同时，我们认为长丰公司在“十二五”期间也存在以下机遇：机遇一：反周期直接参与招拍挂获得土地的机遇即在住宅市场受国家调控政策影响的大形势下，以资金实力为后盾，直接参与招拍挂获得优质土地。机遇二：整合具备一定开发条件的城中村土地的机遇目前很多城中村改造企业资金紧张，部分企业在进行到拆迁完成和组价阶段即受到资金链断裂的巨大考验。这为长丰公司中途介入带来机遇。机遇三：新城市辅城和新城市组团的发展机遇目前，昆明多个辅城随着交通条件的全面改善和城市化速度的加快已经日益接近主城区的房价，但土地价格相对较低，这给我们带来一定的选择空间。机遇四：基于集团科技地产的品牌优势，利用目前云南省和昆明市在住宅科技投入方面的较大空白，为长丰公司在类似领域的介入带来机遇。目前，长丰公司在发挥集团优势方面主要体现了集团的资金优势，如“土地清非”过程。但同时尚未对集团的品牌优势、管理优势等进行整合。如何抓住机遇，迎接挑战，将构成长丰公司“十二五”期间的战略规划的基本前提。三、内部资源分析外部宏观形势和区域发展战略为长丰公司提供了难得的发展机遇，但长丰公司要在“十二五”期间取得更大发展，必须审视自身，做到发挥优势，弥补不足，苦练内功，进一步提升公司核心竞争力。（一）核心竞争优势长丰公司负责开发新亚洲体育城5-8期即星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目。公司在以上项目的开发实践中，从无到有，从小到大，不断总结提炼开发经验，基本形成了公司几大竞争优势，形成了自己的核心竞争力。1、股东优势长丰公司是北科建集团和星耀集团两大股东集资金、管理、技术、人才等资源建立和发展起来的项目公司，依托新亚洲体育城5-8期项目的开发，逐步提高了自身整合各级政府、金融机构以及各类供应商在内的多种能力。在未来的发展中，长丰公司应继续有效利用股东的相关资源，围绕公司战略定位，面向全国整合各类资源，实现跨越式发展。2、住宅规模化开发优势住宅开发要取得较高的经济效益，必须走规模化开发之路。长丰公司从成立开始就开发用地面积近1000亩、建筑面积近150万平米的项目，为未来开发住宅大盘积累了难得的开发经验。3、成本控制优势在集团的管控和指导下，长丰公司通过完善制度管理、规范操作流程，将动态成本严格控制在目标成本之内，体现了较高的成本控制水平，形成了较强的成本控制优势。（二）发展瓶颈和面临问题在客观分析发展优势的同时，我们也必须看到长丰公司自身存在的一些不容忽视的发展瓶颈和面临的主要问题，主要体现在以下几个方面：1、企业竞争力有待加强对照集团提出的“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争实力有待加强。企业品牌影响力、企业管理能力、投资决策能力、项目运作能力等均未达到昆明一流企业水平。2、体制机制尚须理顺由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、规划、前期等核心业务均须依托星耀集团的各业务部门来并力完成。此架构对于目前新亚洲体育城5-8期的开发建设基本适应，但要成为北科建集团“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足发展要求。3、资金管理压力突显随着中国对房地产市场尤其是住宅价格的调控以及稳健货币政策的实施，未来房屋销售周期将拉长，房地产行业将面临着巨大的资金压力，长丰公司必须重视资金管理，创新融资模式，优化资源配置，提升资源的使用效率，坚持稳健发展策略，强化内生增长能力。4、精细化管理亟待提高随着房地产调控持续深化和住宅地产开发利润不断降低，未来住宅市场的竞争将更加激烈。长丰公司要不断提高项目管理能力，尤其要提高获取土地资源的能力，提高大项目的策划水平和规划设计能力，提高项目成本控制能力，加快项目开发节奏、合理控制项目开发周期，形成适应战略要求的项目开发运营体系。5、品牌影响力尚待形成长丰公司经过近四年的摸索和实践，稳健地走完了创业阶段，在云南市场站稳了脚跟，锻炼了团队，积累了经验。但其宣传推广主要以新亚洲体育城5-8期的名义进行，没有形成自身品牌优势。“十二五”期间，长丰公司在后续项目的开发建设过程中，将引入北科建集团住宅领域的“领秀”品牌，并加以重点宣传推广，着力打造中国西南地区的精品住宅品牌，逐步形成自身的品牌影响力。过去四年，长丰公司依据集团整体战略部署，在股东单位的大力支持下，以项目建设为核心，既锻炼了具备一定能力的管理团队，又熟悉了当地开发环境。在集团将长丰公司定位为立足昆明、辐射西南的区域公司之后，我们将在集团领导下，明晰定位，紧扣战略，实现跨越式发展。第三章 战略定位和发展目标一、公司使命和战略定位（一）集团战略主导思想“十二五”期间，长丰公司将认真贯彻落实科学发展观，以社会效益为首，以经济效益为本，按照集团的战略部署，借力国务院关于支持云南省加快建设面向西南开放重要桥头堡的意见，把握住云南省战略发展期的重大机遇，以加强能力建设为主线，完善管理制度，强化人力资源管理，营造积极向上的企业文化，大力提升核心竞争力，实现公司又好又快发展。突出加强和提升项目土地获取能力、项目策划能力、规划设计能力、工程管理能力、成本控制能力和市场营销能力，努力提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台。长丰公司将本着高度的责任感，服务集团科技地产之战略大局，在科技地产资金投入大、开发周期长，利润回收慢的实际形势下，充分发挥住宅地产开发周期短、销售及回款速度快的特点，为集团在现金流和利润等方面做出自己应有的贡献。依据纲要，集团对长丰公司制定的 “十二五”期间发展目标是：“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。主要任务是：“2013年前完成长丰项目开发。2012年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可持续发展。规划期内实现主营收入70亿元、净利润6亿元。2015年，力争实现公司总资产35亿元、净资产8亿元、净资产收益15%的发展目标”。基于此，长丰公司在“十二五”期间：首要任务是提高住宅项目的规模化和专业化开发能力，依据现存的实际情况，在2012年上半年完成股权重组，并调整高管团队和充实基层的核心骨干力量。在2014年完成长丰项目的开发，包括所有的配套设施，如学校、幼儿园等并完成相应的招商任务。通过长丰项目的开发建设，打造一支具有较高业务素养的管理团队，初步实现立足昆明的阶段性目标。 再次是夯实基础，提升项目开发的专业能力和住宅的科技含量，在2014年左右力争再储备一个大型住宅地产开发项目，实现和长丰项目之星辰园的同期开发，通过项目制等方式进一步锻炼团队，为下一步走出云南、辐射西南打下坚实的基础。 第三是提升贡献。在土地储备面积、年度开复工面积、年度销售及回款指标等经营任务方面应当完成并力争超额完成集团下达的经营指标任务，为集团的科技地产使命持续贡献力量。（二）使命和定位愿景：成为中国西南地区一流的房地产开发企业使命：服务集团战略，持续提升贡献战略定位：立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台成为中国西南地区一流的房地产开发企业，体现了长丰公司全体员工在集团的带领下，不断超越自我，勇攀高峰的奋斗精神，代表了长丰公司全体员工志存高远、追求卓越的崇高理想，是长丰公司全体员工共同的企业愿景。主要考虑：1、长丰公司在昆明市已经进行了4年的项目开发，目前长丰项目最后一期星辰园即将动工。在此期间，长丰公司资产规模持续增长，经营质量不断提升，正在逐步形成一支专业化、职业化的人才团队，在住宅开发方面积累了比较丰富的经验，因此具备成为中国西南地区一流的房地产开发企业的基础。2、从房地产行业来看，随着行业竞争的加剧和国家政策的不断调控，企业持续发展的根本前提是苦练内功、追求卓越，只有在本领域瞄准一流、成为一流，才能在激烈的市场竞争中立足，才能为北科建集团战略的实现做出自己应有的贡献。3、从股东的要求看，集团的愿景是成为国内一流的房地产开发企业集团，长丰公司作为集团专业住宅开发平台，理应主动承担责任，树立雄心壮志，展现宏图大略，为股东创造更多价值并做出更大贡献。服务集团战略，持续提升贡献，是指作为集团外埠唯一的专业住宅地产开发平台，长丰公司应从大局出发，细处着眼，紧扣服务集团科技地产之战略大局的基本方针，提升经营管理水平，合理调整开发周期，持续提升自身为集团在现金流和利润等方面做出贡献的能力。立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台，是指长丰公司基于自身地域特点，善于开拓当地市场，紧密依托股东优势，着力打造精品品牌，并进行住宅产品整合，选择差异化经营，从而打造区域性专业住宅开发平台。二、公司战略目标战略目标体现了云南长丰房地产开发有限公司未来五年的发展愿景、发展规模和发展定位。这一战略目标涵盖了资产规模、招商销售、组织发展、品牌建设等方面的具体目标。未来五年公司经营发展的战略目标是：到2015年末，使云南长丰房地产开发有限公司的综合实力达到云南地区同行业的领先水平，总资产规模达到39.1亿元，净资产规模达到17亿元，实现净利润12.2亿元，实现新增土地储备面积1000亩以上，新增储备开发面积150万平方米以上，年开复工面积超过40万平米，年销售额接近20亿元，成为集团科技地产战略重要的利润输出支撑和集团在西南区域重要的专业住宅开发平台。三、战略规划的两个阶段战略目标必须有步骤、分阶段、分层次推进，根据不同阶段特点，确定相应的发展措施。未来五年，战略目标分为两个阶段实施：（一）战略调整期鉴于长丰公司开发长丰项目之初，考虑到集团初次介入云南房地产市场，基于股东之一星耀集团在当地的地缘优势以及在品牌推广、营销体系等方面的资源整合能力，长丰项目对外主要依托新亚洲体育城1-4期教育、体育、医疗、商业、办公等五大核心配套设施，以及运动、商业、科教、健身、养生为一体的高档居住社区的形象，以新亚洲体育城5-8期的名义进行宣传、推广、销售。鉴于2012年3月初，长丰公司股权进行变更之后，北科建集团及其所属置地公司成为绝对控股股东，长丰公司将以此为契机，在以下几个方面进行战略调整：1、借股权重组进行法人治理结构和组织架构调整，与星耀集团在管理和人力资源的依赖上逐步脱钩，实现项目公司独立运营能力的大幅度提升和团队人员的全面优化。2、全面完善公司内控体系和各项基础管理，练好内功，为战略发展期公司取得良好业绩奠定坚实基础。3、高度关注土地政策变化情况，通过多种渠道、多种方式储备新地块，为长丰公司可持续发展打下良好基础。4、在新项目的宣传方面，引入集团住宅产品的“领秀”品牌，使其在云南生根发芽，并逐步成长为中高端住宅产品的典范。在品牌建设方面，为公司可持续发展夯实基础。阶段目标：于2014年实现长丰项目新亚洲体育城5-8期的全部交房，完成主营业务结转，并全面开启“领秀”品牌产品的营销推广工作。（二）战略发展期在战略调整期的基础上，谋求新的跨越是战略发展期的主要工作。主要任务有：1、进一步完善公司治理和内控体系。2、完成新储备项目的开发建设。3、再储备一个大型住宅地产开发项目，同时加快西南区域战略布局，谋求跨越式发展。阶段性目标：完成并超额完成集团下达的经营指标任务，在“十二五”公司将实现主营业务收入92.8亿元，净利润12.2亿元。期末资产总额39.1亿元，净资产17亿元，整体净资产收益率为19.65%。四、业务发展目标战略目标体现了云南长丰房地产开发有限公司未来五年的发展愿景、发展规模和发展定位。这一战略目标涵盖了资产规模、招商销售、组织发展、品牌建设等方面的具体目标。（一）经营目标2012年，实现主营业务收入22.65亿元，实现竣工面积37.47万平米，实现新开工面积44.16万平米。2013年，实现主营业务收入5.8亿元，实现新开工面积约30万平米。2014年，实现主营业务收入28亿元，实现竣工面积约40万平米。2015年，实现主营业务收入24亿元，实现竣工面积约30万平米，实现新开工面积约40万平米。（二）财务规划目标整个“十二五”期间，公司累计主营业务收入92.8亿元，净利润12.2亿元。期末资产总额39.1亿元，净资产17亿元，整体净资产收益率为19.65%。在全额归还集团公司前期借款的情况下，力争再向集团公司提供6亿元的资金支持。“十二五”期间长丰公司资产及盈利情况说明如下：1、2011年度，长丰公司开发的星泽园和星云园已如期完成各项工程建设并向业主交房，按此标准，实际完成主营业务收入16.57亿元，实现净利润2.17亿元；年末资产总额26.64亿元，净资产7.04亿元，净资产收益率达到30.84%。2、2012年度，长丰公司将完成星宇园的各项工程并向业主交房，预计形成相应的主营业务收入22.65亿元，实现净利润4.06亿元；由于星辰园项目的工程全面启动，并储备新的项目用地及其前期投入14.24亿元，预计年末资产总额29.77亿元，净资产11.1亿元，净资产收益率达到44.74%。3、2013年度，长丰公司开发的星辰园项目主要处在建设期，新项目处于工程前期阶段。星泽园、星云园和星宇园销售尾房可以根据销售情况向业主随时交房，预计形成主营业务收入5.84亿元，实现净利润0.72亿元；同时，由于星辰园的工程建设进入尾声及新项目的工程全面启动，年末形成公司资产总额35.09亿元，净资产11.78亿元，公司净资产收益率为5.9%。4、2014年度，长丰公司的星辰园将竣工并向业主交房，形成主营业务收入28.82亿元，实现净利润3.32亿元；同时新项目的工程投入为8.85亿元，结转公司星辰园主营业务成本19.28亿元后，年末资产总额为24.72亿元，净资产为15.1亿元，净资产收益率为24.72%。5、2015年度，长丰公司新项目预计完成各项工程后竣工开始部分向业主交房，公司预计形成主营业务收入18.98亿元，结转各项业务成本后，净利润为1.97亿元；公司将根据需要在整个西南区域储备一至两块总价值20亿元的土地以为“十三五”的发展打下坚实的基础。年末预计资产总额为29.1亿元，净资产17.07亿元，净资产收益率为12.26%。形成上述良好的资产收益情况的原因主要在于：1、公司在“十一五”期间形成的较强的营销能力，在市场出现较大波动的情况下还能取得很好的销售业绩；2、公司的开发建设团队在确保工程进度和质量方面形成一套行之有效的管理办法，确保能在开发进度方面对各年度的竣工及交房形成强有力的支撑。（三）组织发展目标在组织发展方面，长丰公司的战略目标如下：首先，完善法人治理结构中股东会、董事会和监事会的运行机制，明晰议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。其次，根据集团的管控模式，进一步调整和完善长丰公司内部的管理流程，规范公司治理体制，实现与集团各业务管控的全面对接。依靠专业、科学、流畅的管控体系，加强企业管理的系统性、计划性和实效性。再次，长丰公司“十二五”期间将积极推进制度建设，根据企业经营管理的各个层面，形成企业规范运行的基本框架，确保公司实现规范、稳健、高效运行。（四）品牌文化建设目标品牌建设方面，“十二五”期间，长丰公司继承和发扬集团十余年形成的项目品牌精神，同时重点宣传集团住宅领域的“领秀”品牌，着力打造中国西南地区的精品住宅品牌。企业文化建设方面，“十二五”期间，长丰公司将进一步健全党政齐抓共管的企业文化建设领导体制，坚决贯彻党的十七届六中全会精神，根据集团党委的统一部署，结合企业实际，大力推进文化强企建设。长丰公司全体员工将秉承“社会效益为首、经济效益为本”的经营理念，身体力行“正德健行、立已达人”的核心价值观，进一步弘扬和培育“责任、创新、和谐、成长”的企业精神，营造“快乐工作、快乐学习、快乐生活”的企业文化。第四章 经营模式一、盈利模式（一）影响设计要素及原则1、外部环境-未来两年昆明市场将面临供大于需状况，市场竞争日趋激烈，住宅地产将进入低利润时代；政策调控风险依然存在，长丰公司发展面临挑战和反周期投资机遇。2、内部资源及能力-长丰公司目前面临综合运营水平有待提高和资金不足的发展瓶颈。在项目投资决策，产品研发设计，营销管理能力，售后服务等方面同行业一流房企存在一定差距；品牌影响力尚未形成；融资渠道单一，导致发展过程中资金面临短缺的矛盾依然突出。3、符合长丰战略调整期和发展期经营要求，与现阶段开发能力相匹配，同时兼顾战略发展期运营能力提升需求；实现收入多元化，实现现金流，利润稳步发展目标，提高项目整体运营水平和抗御市场风险能力。（二）盈利模式十二五期间，长丰公司收入来源和利润增长点，仍然立足于住宅滚动式开发与销售，同时积累开发经验，不断提升长丰公司在房地产业务价值链中较为薄弱环节的运营能力，在“十二五”末期，逐步向多业态，复合型房产开发模式发展，为实现“十三五”跨越式发展奠定基础。所以实现长丰公司十二五战略发展目标：“立足昆明、效益为先，辐射云南地州，讲求规模化发展”，就必须加快存量土地开发，以非物业持有型的方式进行销售，快速回收资金，形成良性的滚动式开发局面，同时，以反周期投资获取新项目，形成战略调整期的可持续性发展；从2014年开始，应着手多业态产品（商务写字楼，酒店式公寓，教育及文化、娱乐配套设施）开发，增加持有型物业开发比例，逐步实现房产开发同资产运营相结合的盈利模式，最终形成现金流、利润率、经营风险三者间平衡统一。（三）长丰公司盈利模式图第三阶段巩固住宅地产开发地位涉足经营性地产房产开发盈利模式+资产运营盈利模式第二阶段获取新项目实现滚动式开发第一阶段确保存量土地如期开发实现资金快速回流房产开发盈利模式房产开发盈利模式2013年2015年2015年以后2011年2013年二、产品结构目前，长丰公司的主营业务为住宅地产开发为主的开发经营模式。未来五年，产品开发构成必须满足公司自身发展现金流需求，同时为集团提供资金支持和利润保障。（一）长丰公司产品结构图长丰公司“十二五”期间的产品开发及服务主要立足于住宅，满足刚性需求和改善性需求两大市场所需要的产品。在2014年以前以产品业态不复杂的纯住宅开发为主营业务，2014年以后，将逐渐向多业态复合型地产开发过度，提供形式多样的产品服务，不断满足细分市场需求，以及消费者对产品品质追求；改变单一住宅产品结构，兼备房产开发与配套业务服务能力，丰富产品价值链，提高产品竞争力；在此同时着手准备向持有型物业开发迈进，逐步提升持有型物业在主营业务板块中占比，将长丰产品的综合品质和抗御市场风险能力提升至新的高度。（二）长丰公司开发模式方案一：确立“短、平、快”项目储备、开发和销售思路：也就是项目储备要“短”，开发周期较行业平均水平要低；实现利润和现金流平衡，不一味追求做大“利润空间”，而关注现金流；销售周期要“短”，回收资金要“快”；所以应加快已有项目开发进度，提高已有项目可售物业维持在高水平程度，加快可售物业快速周转，提高资金回收率；同时通过招、拍、挂，并购、合作开发（控股）等方式寻找开发业态不复杂，符合“短、平、快”特征的项目，从而实现项目快速储备，实现项目开发周期缩短，降低经济周期对项目开发影响的风险。 方案一设计要素：战略定位土地获取方式项目状况项目所处区域产品业态开发模式周转率价格与利润关系“短、平、快”式的项目开发招、拍、挂已完成拆迁工作，土地完成平整；城中村改造项目以两房，紧凑型三房高层类住宅为主单一房产开发模式当地行业平均水平价格以满足现金回收快，产品快速销售为目标控股式并购土地手续齐备三环内利润率不突破当地行业平均水平合作开发方案二：充分把握昆明辅城发展脉络及产业布局，寻求今后几年能成为第一居所的项目，通过产品差异化提升产品价值，避免同质化产品竞争带来的开发风险，同时提升公司项目品牌影响力；方案二设计要素：战略定位土地获取方式项目状况项目所处区域产品业态开发模式周转率价格与利润关系差异化项目开发招、拍、挂；完成一级土地开发昆明市三环外多层，小高层，商务写字楼，酒店式公寓多业态房产开发模式当地行业平均水平前期注重产品周转率，给市场留足溢价空间，利润率同类产品业态项目平均水平BT模式处于发展阶段辅城，例如：呈贡新城，安宁、空港新城大型商业，教育，娱乐配套同时兼具资产运营模式随着项目开发进度及成熟，实现利润率同现金流之间有机平衡三、经营策略（一）区域公司为核心、多项目部并存的经营体系“十二五”期间，长丰公司随着公司机制的不断完善和项目的不断拓展，逐步形成以长丰区域公司为总部、多项目部共同推进项目的战略经营模式。长丰区域公司总部负责公司项目拓展、项目投资决策、项目储备、项目投融资、产品研发和营销策划及项目部需要配合的其他工作；项目部承担从长丰公司移交的房地产开发项目的开发建设及销售工作。 （二）多种方式储备项目，有效控制获地成本“十二五”期间，长丰公司在通过 “招拍挂”储备项目的同时，还要借助其他方式储备优质的住宅开发项目。例如：在未来几年，可通过合作开发、并购，以及通过政府BT项目置换土地，储备优质住宅开发项目等方式，扩展长丰公司项目储备渠道。同时，多种方式储备项目，能够有效的降低长丰公司项目储备风险、控制项目获地成本，促进项目顺利开发。（三）提升综合开发能力，实现多元化经营战略“十二五”期间长丰公司必须以提升综合开发能力为己任，一