房地产代理企业的核心价值

房地产代理企业的核心价值一、行业产生背景中国的房地产营销代理行业始于二十世纪九十年代初的深圳， 发展至今也就是十来年的历史。应该说这个行业是房地产业竞争加剧的背景下催生的。上世纪 90 年代末，随着各地土地市场的透明化操作、市场的越发理性、消费者的不断成熟， 加上“三外”资本不断涌入等因素， 导致房地产业的竞争愈演愈烈。 作为竞争主体的开发企业， 为了赢得胜利必须不断整合外部成本与效率更优的社会分工者， 房地产代理行业“应运而生”。二、市场现状经过十多年的演变， 中国房地产代理业得到巨大的发展和成长， 代理行业体现出了以下几个特点：1、代理市场发展的区域差异大：从 2005 年，中国房地产策划代理百强企业研究报告中可以看出，在华南、华北、与华东三地的代理企业中， 进入前十名的基本是本区域的代理企业， 在跨区域经营上能取得齐头并进局面的寥寥无几。区域排名华南地区华北地区华东地区1世联地产北京隹业金丰易居2广州合富辉煌北京协成天地行3广州凌峻北京金网络新联康4深圳新喋北京亚豪策源5广M美联北京威业行同策6深圳星联北京中广信富阳7广州经浦北京丰华兴业普润|8深圳同致业北京上古聚仁物业咨询有限公司g广州城建开发兴业北京中大恒基白马房地产顾问有限公司10深圳萼地地产北京朝阳大地开启房地产投资咨询2、代理企业集中度受区域楼市发展历程影响明显：在华南、华东、华北三大市场中，华南地区房地产业发展比较早，市场相对比较成熟，代理业发展比较稳定，行业集中度也较高，世联地产与合富辉煌处于垄断地位。而三个区域市场中，华北市场由于未经历象华东市场2005年这样的市场僵持期， 行业集中度相对最低。但目前在上海与北京这样的区域核心城市，依然都有上千家的代理企业。随着市场进一步回归理性，在华东与华北区域市场，新一轮的市场洗牌即将上演。3、代理企业开始不断寻求竞争壁垒：代理业是一种以销售、策划为主脑部门，应用智慧、经验和技术为开发商服务，最终实现楼盘价值并创造新价值的行业。其本身在资金、技术等方面的要求不高。作为连接开发商与终端客户的主体，目前代理企业普遍都存在着一个自身价值定位不清的问题。主要表现在：(1)楼盘策划定位向企划靠拢：楼盘策划过于刻意追求平面表现力与概念创意，与广告公司的价值定位重合较大。(2)在终端客户的控制与整合上，代理公司普遍缺乏认识与方法:但许多代理商卖完相对开发商， 代理公司可以在更广层面与客户有更深的接触与沟通， 楼就万事大吉，对终端客户的管理维护做得不够。（ 3）代理商在建立开发商对其的依赖性上，还需加深与拓宽：目前开发商对代理商的依赖主要是因为代理商成本更低、 对市场熟悉程度更大、 销售人员更加富有经验。 而相对于万科、 金地这样的大开发商， 其在后两点上对代理商的依赖是很小的， 他们聘请代理商更多是出于成本的考虑。 由于代理商并没有真正在终端客户控制上胜过开发商， 价格战就成为目前竞争的主要手段。 象前段北京一个南城的住宅项目举行的销售代理招标上，有一家大代理商竟然报出了 0.5% 的低价佣金，甚至有代理商报出了更低的0.4% ，而这种费率连代理商成本都平衡不了。伟业之所以 2005 年能在北京市场攻城略地，主要也是依靠低价策略的杀手锏。在过往行业壁垒较低， 竞争加剧与自身价值定位不清的双层压力下， 代理商开始不得不思考如何构建新的竞争壁垒的问题。三、未来市场代理商的核心竞争力未来代理商的核心竞争力究竟在哪里？笔者认为这个问题可以从两个方面思考， 一是认真思考现阶段开发商对代理商的价值认定； 二是思考在房地产开发价值链上代理商如何寻求整合。首先在开发商对代理商的价值认定上，可以通过一个调查结果来说明：2005 年，对 38 家代理商就“顾问、代理机构未来发展方向”的调查中，有16 家代理商认为是“更专业、更有针对性的代理、顾问服务”； 13 家代理商选择“扩大服务内容，如资本、土地等方面”； 9 家代理商选择“二手租售产业链”。而在对30家开发商就“选择顾问代理最看重什么？ ”的调查中，18家选择“专业水平及代理经验”；10家选择“业内口碑”；而选择“政府、金融、土地资源”与“低收费” 等的则寥寥无几。从这个调查中可以看出： 双方在“代理商应专注于专业与代理经验”这个价值点上达成了共识。而目前代理商在自身价值构建上， 表现出更为急切的寻求“资本、 土地等方面”的 资源，希望加强开发商对其的依赖性， 这从侧面也体现了在与开发商的合作中， 代理商弱势 地位依旧明显，自身价值定位依旧不够清晰。从房地产开发的价值链条看，代理商已逐渐介入到价值链条中除项目施工阶段的多个环节，但在使这多个环节发挥协同威力的方面做得还不尽人意，最主要缺乏“整合与互动”的手段。市需F 一观布场品|删 翩究决策狂取胤E策就设计口 口口蹒诒工器;敏的物业i ?sx 投悚粗粗魄，怖管理管理 婕纪) 项目噩工阶段_T 神情哪段 一丽略通过以上分析，笔者认为未来代理企业应着重构筑以下几大核心竞争力：(1)系统的整合能力：对于一个房地产营销代理企业来讲，它在整个行业中的功能更像条打通各个资源环节的纽带。广告公司、销售队伍、物业管理、规划设计等等行业资源都必将在一个以市场为主导 的营销公司的组织整合下工作，对代理商而言，其价值不在于与这些各个环节比拼专业性， 而是要能对各个环节运用的成本与效能提供综合的评估与协同工作的方案。除此之外， 对代理商更重要的是要把以前在地产系统中封闭运行的价值链环节打开， 在一个更丰富的层面上构架流通网络。 对于一个消费者来说， 房产主要解决其住的问题， 在房地产产品与消费者的流通渠道中，目前存在两个问题：第一，渠道级数短，直效性强但网络化不明显；第二，渠道运用以短效渠道为主。而要解决这两个问题，就必须从消费者“衣、食、住、行”等更广的需求层面来思考问题。（ 2）资本将成为撬动市场与规模化运作的基础：目前， 开发商在指定代理商时考虑得最多的是如何寻求一种与代理商风险共担， 利润共享的机制。要知道对许多开发商而言，楼盘交给代理商，就等于把自己的命脉交了出去。因为随着房地产开发企业融资变得越来越困难， 其楼盘销售资金的回现时间与数量就成为决定其生死的关键。比如顺驰，其销售回款已占到公司资金来源的70%。公司要求营销环节具有非常强的变现能力， 并且是在保证利润基础之上的变现能力。 对于这样的要求， 一般的代理行很难达到。所以对顺驰而言，其销售基本上采用自销的方式。当前市场上出现的包销、 保证金、 营销费用垫付等手段就是开发商与代理商“风险共担、利润共享”思想的一种表现。作为代理商，如何在这种市场背景下，与开发商共担风险，甚至更进一步开发一些满足开发商资金需求的手段与方式， 从而在双方的博弈中具备更强的控制力。等等这些问题都给代理商一个提示：未来资本将成为撬动市场与规模化运作的基础。（ 3）对客户资源由熟悉转变为控制与管理：勿庸置疑， 代理商作为房地产产品的流通主体， 其对市场与客户的了解与把握程度相对一些不太成熟的开发商更为深刻与精准。 但对代理企业而言， 光靠对客户的熟悉与了解还难以构成行业自身竞争能力的区隔。 要达到开发商对代理企业更深层面的依赖， 并在行业内形 成难以复制的竞争力，我认为代理商在终端控制上，要做好如下几个事情：1、对客户的信息化管理，建立CRM!（统。卖楼不能只管卖出去就行，卖给了谁？客户在购买过程中的行为表现？对客户生命周期价值的分析与开发？等等这些问题都应该有一个信息化、系统化的管理模式，并在销售与策划过程中，建立科学、可考、可评的效用指标与系统。2、从简单卖楼到提供给客户住房解决方案。作为购买者，其在购前、购中、与购后都会产生方方面面的需求， 最终目的是要解决住的问题， 购买住房只是满足居住需求的一种手段而已。 如何为客户提供在解决这些问题中更系统的方案？如何帮助客户更有效的决策， 这些都成为产生价值、并牢固控制终端的手段。3、从一锤子买卖过渡到客户终身价值的开发与维护。在客户的整个生命周期中，一般都会经历两到三次的置业。同时随着客户家庭的演进过程，也会带来相关成员的置业需求。从营销的角度讲， 开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的五到十倍， 在维护老客户上， 代理行业面临的一个主要问题是客户购买周期过长与维护成本间的矛盾， 这种维护的成本与方式应该与一般的快速消费品与耐用品的客户维护完全不同。 但如何在客户购买周期长 与客户生命周期价值的开发中找到平衡，是我们一定要探索与解决的问题。