绩效管理案例

案例一某公司年终考核工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作状况和绩效体现如表1所示。高绩效水平低C工作能力较高绩效水平较高A工作能力局限性绩效水平较高B工作能力局限性绩效水平较低D工作能力较高绩效水平局限性低 工作能力 高图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作状况和绩效体现员工姓名职位工作状况绩效体现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中屡屡浮现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。刚刚签了一种52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考核成果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作体现始终很忧秀，有很强的筹划能力和执行能力，市场开拓能力很强，乐意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名，持续三年的综合考核成果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，常常迟到早退，有离职倾向，也不乐意和其她同事合伙。销售业绩几乎为零，综合考核成果为不合格。请仔细阅读后，回答问题：（1）一般来讲，公司最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为她们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？（1）公司最需要培训的人员： 通过必备技能缺项测评，的确需要补充单项技能的人 因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （2）答案： 王波属于A类人。 对王波的培训与使用筹划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充足考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 张蕊属于C类人。 对张蕊的培训与使用筹划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效体现也一贯优秀，具有了提高为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力规定的差别，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。 李勇属于D类人。 一方面要弄清李勇工作积极性不高的因素，并对症下药，提出具体的对策。若该员工觉得公司不能为其提供良好的个人发展空间，或既有的岗位不适合她，则公司可以根据实际状况做相应的调节。如果是不乐意对工作投入精力，通过沟通也不乐意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采用了比较公开的方式，成果由于打分高下的问题浮现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一种分数但并不让员工懂得，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的成果。这几天业务三部的办公室力的氛围跟往常有点不大同样。历来比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时常常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。每个人心中都各自打着小算盘。老张心想:我在这里资格最老，这样近年，没有功绩也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。目前的年轻人，课本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么!王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。”小蔡暗自想:“我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意，今年王经理睬不会胆怯别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?”老吴心里揣摩:“那天王经理说了句:目前的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊!看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?”小郭心里想:“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉了。”看来在评估的成果出来之前，人们的心情每天都会这样紧张。每个人的小算盘还会打多久？分析：存在问题，因素，对策。分析：其实绩效评估与否可以得到盼望的目的是取决于诸多前提条件的。由于一方面绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一种环节，因此，在绩效评估之前的所有工作都会对绩效评估产生重要的影响，绩效评估与否能做好，取决于绩效评估前后所有的活动。因此，绩效筹划充当了必不可少的角色，我们在做绩效工作的时候，应当把绩效筹划的任务放在前面。只有把绩效的第一种环节作好，才有也许成功地完毕整个绩效工作。这就是绩效筹划的重要性。案例4：失败的绩效沟通经理：小A，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约）小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，有关你年终绩效的事情。（评：谈话前没有缓和氛围，沟通很难畅通）A：目前？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点尚有个重要的会议。哎，你也懂得，年终人们都很忙，我也不想挥霍你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总规定我们这那的。（评：推卸责任，无端牢骚）A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文献的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易导致心理威慑，不利沟通。双方最佳呈90度直角面谈）经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其她同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很理解你的，因此我给你的综合评价是3分，怎么样？（评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的诸多事情你都懂得的，我觉得我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完毕了呀，此外我还协助其她的同事做了诸多的工作经理：年初是年初，你也懂得公司目前的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对人们做了宣布的，成果到了年终，我们的新任务还差一大截没完毕，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调节我们的目的啊？！（评：目的的设定和调节没有通过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，人们都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目的筹划什么的都是HR部门规定的，她们哪里懂公司的业务！目前我们都是筹划赶不上变化，她们只是规定你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），并且，她们还对每个部门分派了指标。其实人们都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，她的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，因此我想你心理应当平衡了吧。来年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：容易许诺，并且有第三人在场）。好了，我目前很忙，下次我们再聊。小A：可是前年，去年年终评估的时候经理没有理睬小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。分析：问题，因素，对策分析：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺少准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达到一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之因此不成功，重要存在这样几种问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、氛围严肃；四、感到忽然；五、缺少资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等因素。案例5：俄罗斯矿山爆炸在一次公司季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：近来的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是重要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。因此我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们近来推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要懂得，公司的成本始终在上升，我们固然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们懂得吗?俄罗斯的一种生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，本来如此，这样说来，我们人们都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了分析：问题，因素，对策这两个故事共同阐明了一种问题，在实行绩效管理时，当员工的绩效浮现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的因素，并加以改善。案例中管理培训 和公司的经理们都找到了在她们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目的最后未达到，和自己无关。绩效管理的最后目的是让员工和组织一起成长，协助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标浮现问题的时候，人们的着力点应当放在如何改善绩效而不是划清责任。公司实行绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是某些人一方面做的事情。遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与公司对绩效管理的定位有关。如果公司把绩效管理定位为贯彻战略、协助员工成长，那么，在浮现绩效问题的时候，人们 一方面想到的是目的是什么？完毕目的的行动筹划是什么？实际的成果是什么？成果与目的之间的差距有多少？没有达到目的的因素有哪些？怎么做才干把目的完毕？当人们把思维集中于达到目的的时候，责任就不再重要了，由于人们的目的是找到可以达到目的的措施，而不是未达到目的的借口。案例五 A公司已有的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考核内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考核制度，重新编制了考核表。起，新的考核制度开始实行。公司对一般员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门的考核分为自我考核、上级考核、人事部门考核和下级考核。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完毕的重要工作，将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作规定外，尚有固定的考核项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都阐明了含义和分值。考核项目满分为100分，月末员工填写考核表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考核表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最后的考核和分数汇总，并向员工通报当月的考核成绩。员工对考核成果有疑问，可直接向人力资源部反映。一般员工的考核自评占30，人事部门评分占10，部门经理评分占60。部门经理的考核自评占30，下级评分占20，人事部门评分占10，上级评分占40%。考核成果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答问题：1、请指出案例中体现了考核制度设计的那些内容？2、 请指出该公司在绩效管理方面存在的重要问题。3、 合理对策有哪些？一、内容： 1、考核主体：规定了考核者和被考核者。 2、考核措施：采用了多角度评价的考核措施，波及上级、本人、人事部、下级等方面。） 3、考核指标：涉及业绩、态度、能力三个方面。4、 考核时间和期限：规定了月末位考核时间，月度为考核期限。5、 考核流程：规定了员工与部门经理考核，人事部汇总等考核执行流程。 二、重要问题： 员工只参与评价，没有参与目的制定。 参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不适宜过高，绩效评价应以上级评价为主。 人力资源部考核角色定位有问题，人事部不应直接参与考核，而应对整个考核的流程进行监督。 考核期限不合理，部门经理的考核期限不适宜太短，应按季度或年度考核。 考核反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把成果反馈给员工。案例六：某公司的绩效管理重要采用如下环节和措施：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的体现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考核成果分五个级别，每一级别所占比例如下表所示：级别ABCDE比例 10%30%54%5%1%第三步，考核成果运用：A级别范畴的人有机会获得晋升，而E级别的将被裁减或降级。（1）请指出前两个环节使用了哪些绩效考核措施。（2）上述考核措施有哪些局限性之处？请针对这些局限性提出改善建议。答案：（1）使用的评分措施：第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考核措施。采用领导、部门内同事、下属分别评分的措施。第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个级别，这种措施称为强制分布法。（2）考核措施的局限性与改善建议：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增长自我考核，必要时增长外部考核，提高考核者的全面性。=强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的局限性，根据自身状况合适调节比例。考核成果只应用到晋升和裁减，使用范畴较窄。还可以应用于人力资源管理多种方面，扩大鼓励成果。【案例】七小王正开着客户会议，门忽然被推开，小王的部门张经理探进头来说：“小王啊，麻烦你出来一下，”小王赶紧出来，匆匆问：“张经理，您有什么事儿呀？”经理说：“我很抱歉，我必须占用你10分钟的时间，就去年一年的体现给你打个分数。”小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？”经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，今天下午，人力资源部就得记录所有的表格，我必须要把这个分数记录上去，我们还是抽10分钟聊一聊吧。”在15分钟考核过程中小王一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说她哪儿体现不好，她回答：“我是，我是这儿体现不好，您说的是。” “那我说，我给你打两分？”“好吧，两分就两分吧！”后来张经理就觉得非常的奇怪，跑人力资源部来问：“为什么这个小王要跟我对着干，我明明要总结她去年一年的体现，其实我心里对她非常满意，成果你看这15分钟下来，我心里想的给她打5分里的分，成果就变成2分了，变成她不达标了，这事是怎么发生的呢？我觉得很奇怪。”分析：评估的准备和注意事项绩效评估讨论前的注意事项第一种是考核的物理环境，地方得保证安静，避免打扰。经理和员工做绩效考核谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一种会议室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。第二个是在谈的过程中要减少某些物理障碍，就是说你桌子怎么摆。心理学家测试出，当一种经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子背面，有一种大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一种小的椅子上，这样员工会有一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌背面，我只得缩在这个小椅子上，因此这种状况在谈话中形成了物理障碍，这里一定要注意。你跟员工有关绩效体现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就不乐意跟你说真话，由于她有障碍。应当怎么做？在经理办公室的时候，但愿经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐某些，至少每个人露出一条腿，或者露出一点椅子，坐成这样的形式，而不是正对面的形式，员工的心理障碍就会缩小。最佳换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90度，180度都没有障碍，由于那个圆桌没有角。我们在以往的绩效考核中还真是故意测试过诸多遍，你的桌子怎么摆放，直接导致员工她想说什么，与否想把核心的事情告诉你。这是有道理的。第三个要注意，事先安排好筹划，提前一周告知员工。第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。如果这四点都做到了，可以画个勾，就阐明绩效考核前的准备工作做得不错了。绩效评估讨论中应注意的事项第一种，最重要的就是和员工建立和谐关系。第二个，要注意设定具体的时间表，估计跟员工谈多长时间的话，要事先告诉她，员工心里就会懂得，这是尊重她。绩效评估讨论后的注意事项第一， 经理要保证员工以积极的态度结束考核。第二， 保证员工理解每一种分数是怎么来的，这是最重要的。第三，这个表格填好后来，最佳是双方签字确认【案例】八安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考核后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲哀。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并规定清关后，要当天六点钟之前准时运到，并且这是一种很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出目前办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才懂得家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，始终做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去解决祖母的丧事去了。这是一种核心性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其她员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会觉得是早退。但是，如果部门经理善于观测，发现了这件事情，问清晰是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那协助客户迅速办理货品，这是一种物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，一方面考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出目前办公室里，提前完毕了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。分析：针对此事，做为部门经理你如何做？当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目的是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出目前办公室，提前一种小时把货发出去了。 当时的成果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 STAR的四个角就记录全了。这个例子可以协助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的核心事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目的、行为和成果这四个角。核心事件法的长处是：第一，有理有据。由于时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。第三，尚有一种很大的长处，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺陷，那是在积累小过错。核心事件法的缺陷是：不能单独作为考核的工具，必须跟其她措施搭配着使用，效果才会更好。