时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲 推过揽功 不负责任（上）一、执行力（一）执行力概念案例1东北一家国营公司被一家日本财团收购，东北公司的领导翘首期盼，期盼日本的专家可以用先进的管理经验和理念来指引她们，让她们起死回生。但日本专家到这家公司看了一圈，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：“把此前制定的制度坚定不移地执行下去”。不到一年时间，这家公司就起死回生了。为什么公司经营战略与管理方略实行到位率局限性60%，重要由于在公司战略与现实之间有道鸿沟，使公司目的难以达到，这道鸿沟就是公司的执行力。缺少执行力是今天公司管理最大的黑洞。将来十年，我们面临的挑战就是公司的执行力。对组织而言，执行力就是将公司战略变为现实的能力。公司制定的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。对个体而言，执行力就是积极积极、保质、保量、准时达到目的的能力。（二）执行力四要素1.积极积极2.保质3.保量4.准时达到目的的能力目的是一种成果，完毕任务是一种过程。案例2办公室主任交待小王，下了一种下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的告知。小王在黑板上就写了：下午四点召开中高层领导管理睬议。写上后，至于下午四点的时候到多少人，有哪些人没到，干什么去了，为什么没有到，什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向她传达，她就不管了。这样的现象阐明，小王觉得领导交待她的任务是下一种告知，在黑板上写完，任务完毕了，目的与否达到与她无关。我们中国诸多公司均有类似状况。一定要记住达到目的，而不是完毕任务。小王应当做到：要在黑板上写上高层领导下午四点开会；要记录人数并给每个人打电话，核算后发现只有18个人在公司，有2个出差了，拟定其回来的时间，并安排整个的会议内容，由谁补课传达给她等事宜都要有个筹划，然后交给领导。（三）十种“非常态”执行中国公司常浮现的非常态执行方式：1.推卸责任的执行犯了错误之后，张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错，只有一种人没有错。2.忙而无序的执行例如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的事情，该干的没有干好，不该干的干了不少，不见效果没有价值。3.救火式的执行中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。4.漫无目的的执行在外企，每一种岗位下个月要干什么，做哪些事情，要产生什么效果，达到什么目的，然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。但是我们中国诸多公司，上午起来上班就询问领导与否有事情，如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。5.筹划不周的执行中国诸多公司缺少对紧急、重要和轻重缓急方面筹划。6.虎头蛇尾的执行领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是如果领导不检查、不监督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。7.下属依赖上级的执行上级安排任务之后，下属一方面让领导拿出方案，员工去办理，等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。8.上级替部属的执行管理就是通过别人的能力来实现自己的目的，达到团队的目的。但是中国公司特别是生产型公司的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长，让她干活绝对没问题，但是让她们进行管理就存在很大问题，因此诸多老板都代而劳之，替下属进行执行。9.缺少主观能动性的执行缺少主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转，历来不积极积极地思考明天干什么，下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。10.不能追求卓越的执行工作有三种状况：第一种是合格，按照公司的规定达到原则了；第二种优秀，在合格的基本上做得非常美丽；第三种是卓越，卓越的工作状态比优秀更上一种台阶，有创新、积极积极地提出解决问题的思路和方案，非常美丽地把领导安排的任务完毕。而公司诸多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”，得过且过。 中国海尔集团公司文化的漫画图：图1这幅漫画中的领头雁起着决定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。领头雁在公司当中有两种比方：第一比方成公司的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着公司的规模和发展，路的长远；第二比方成各个部门的一把手，例如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。二、影响执行力的病因之一：推过揽功 不负责任（一） 不肯承当责任的因素案例某化工公司进行公司培训，为理解决目前公司中遇到的困惑，让每一种中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。第一种站起来的是营销部长：近来我们公司销售业绩在不断下滑，因素是我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格和我们同样，但是人家有差别化、有更好的功能；研发部长听出话中有话，站起来说：我们没有责任，到目前为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：还研发经费呢，这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成本增长了20%。一种生产型公司，生产成本增长了20%是采购部门出问题了。采购部长站起来说：近来中东石油上涨了20%。人们如释重负地哈哈一笑，本来都没有责任了，我们只能是水涨船高，谁有责任呢？从内部绕了一圈，绕到外部市场了，这个大问题谁能解决得了，中东油田的问题是国家都解决不了的问题，最后化没了，责任转移了。当时的公司顾问给她们提出了两条会议纪律：第一，要明确主题，最多不要超过三个主题，此外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一种笔记下来，先说什么后说什么，用几分钟的时间，要有逻辑性和因果关系。第二，有会议纪律，会议纪律有两条：一是不批评、不抱怨、不责怪；二是凡事从自我检讨开始。发布了这两条纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的，我们有责任，由于竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第一时间把这个信息告诉我们公司的生产部，因此在研发上滞后了，近来我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了，广告没有跟上去等等列出来诸多。后来每个部门都暴露了自己的问题。这就是在管理学当中有一句话：发现问题就等于解决了问题的50%。1家庭影响 责任要从小培养中国人教育小孩的思维。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。这时候家长第一种动作是过来把小孩抱起来，然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采用一种错误的动作打地板。“不哭、不哭、我打它，死地板，破地板。”孩子三岁以上她就有思维意识了，她在想我滑倒了妈妈不打我打地板，肯定不是我的错，是地板的错，不是我走路太快不小心，而是由于地板太滑了，从小她就懂得推卸责任。案例：开罚单图2图解：这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁，骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把她逮住：“站住！你闯红灯了，根据美国的交通法规要接受惩罚。”警察叔叔接着说：“你上午起来吃几块饼干？”“6块。”晚上喝几杯牛奶？“2杯。”警察写完之后说：“签上字，回家交给你妈妈，我要打电话回访，你要不交，逮着你我揍你屁股。”这是警察叔叔在吓唬她。小孩子不懂得警察叔叔写的什么字，但是她会写自己的名字，歪歪扭扭写上了自己的名字，回家交给她妈妈。第二天吃饼干吃到三块的时候：“妈妈，还饿，还想吃。”她妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块，只能吃半饱。”晚上也是同样，喝完一杯牛奶她早把昨天那事忘了：“妈妈，还想喝。”她妈妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本领你再出错误。”2职责不明在公司中，一是每一种岗位都要有一种职责范畴；二是要有工作原则；三是要有工作权限。责、权、准为三位一体。问题清清晰楚地写出来，便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林（1）职责范畴。涉及本职工作和外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的，内容涉及：一是有助于公司战略的工作；二是有助于客户的需求；三是有助于公司的发展。第二讲 推过揽功 不负责任（下）选人无方 用人不当推过揽功 不负责任（下）（2）部署工作应考虑的5W3H1S。这是部署一项完整的任务，发布一种指令应当涉及的九大要素。5W：WHO负责人WHY工作目的WHAT工作原则WHERE工作地点WHEN-工作进度3H: HOW工作措施HOW MUCH数量HOW MUCH COST成本1S: SAFETY安全（3）工作权限。重要的事情一定要有合同，一定要有任务交办单，或者一定要有项目责任书。3.越级或包办管理，导致下属推卸责任（1）越级管理。领导一竿子插究竟，把基层的问题解决完了之后返过来再找中层的责任。例如总经理把一种班组长批了一顿：你工作是怎么干的，尽是差错。完了之后再把生产厂长叫到办公室：你看你整个管理一团混乱。生产厂长非常委屈：我哪个地方没管理好，你又没说哪个地方发生问题，我也不懂得究竟该解决谁，反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。总经理对的的措施应当是告诉生产厂长：发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误，我看到了，但是我没有给她指出来，我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后当作果，如果解决不了，找你的责任。这就是逐级管理。（2）包办管理。诸葛亮被称为智圣，但成也诸葛败也诸葛。诸葛亮在打仗之前都要拿出一种方案来：张飞在哪个地方拦截，赵子龙在哪个地方接应，关羽在哪个地方打埋伏。事实上这个方案应当让下属去拿，如果张飞拿了方案，仗打败了，反过头来你追查张飞的责任。张飞说你怎么追查我的责任，这不是你让我在那个地方埋伏的吗，我执行了你的方案。对的的方式应当是执行者拿出执行方案。（二） 承当责任的艺术1我是一切的本源2责、权、利一致案例生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？一方面要追查的是工人的责任。工人一看，吓了一跳，昨天没有今天上午才发现的，赶紧找个抹布清理掉。第二天在那个地方又浮现一摊油，你追查责任应当追查设备科，把设备科长叫到机器面前，为什么昨天有一摊油，今天尚有一摊油，你拆开机器检查一下。一检查，坏了，本来是机器漏油，为什么机器漏油。再问一种为什么。一检查，垫圈坏了，渗油。到这个层次解决问题稍微好一点了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又浮现一摊油，为什么？还没有找到事情的主线因素。你如果再问一种为什么，为什么垫圈坏了。到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。垫圈是次货你换一百个还会浮现同样的问题。你问为什么这批垫圈是次货？检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我们的鼓励政策有问题，采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，因此说采购员一种劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想和我们合伙，因此只能弄点次品或者是偷工减料，减少成本，她要活命。因此说以合理的成本采购到合适的生产成品，而不是以最低价格偷工减料，这叫巧买哄不了专卖的。选人无方 用人不当一、如何选有执行力的人（一）执行力的基本条件1.执行力的基本公式执行力=（流程+技能） 意愿流程是我们做事的环节程序，能力技能；意愿是指意愿决心、意志愿望；能力加流程是执行力的基本。2.执行力的基本条件（1）流程。流程不仅仅是做事的程序，它还涉及工作的原则、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。（2）能力。（3）意愿。这三个缺一不可。（二）选人的原则 用对的人，不是把人用到对!挑选人要挑选好苗子，要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。例如，有一棵树上面结满了桃子，有两种动物一种是牛，一种是猴子，派谁上去摘桃子比较好。如果运用到公司要选人原则，肯定是选猴子，由于这是它的强项，不用训练就上去了，但如果因猴子淘气捣蛋不听话，人力资源部长用老牛。老牛敬业、忠诚、听话，但她不会爬树，不会就进行培养、训练，在桃树旁边训练了三天三夜爬树的技能，成果老牛还是不能爬上去，最后牛脾气上来了，一头拱倒了树，谁也别吃了。因此说选对人非常重要，要选老牛那样的人，虽然很敬业，但是她没有那个本领，最后会误事、坏事。（三）选人十大指标1.积极、积极2.分析力、判断力、应变力强3.诚信4.求知欲强5.负责任6.求胜欲强7.做事有韧性8.人际关系好9.注重团队合伙 10.做事注重细节二、如何育人（一）公司中的四类员工第一类，能力大、忠诚度高。这种人在公司当中叫骨干。她本领大，同步非常敬业，忠诚于公司，要重用。第二类，能力比较小，但是忠诚度比较高。此类人在公司当中有两种也许：一是老员工、老领导，随着时间的推移知识规定越来越多，技能规定越来越高，水平不到位了，培训，或者进行轮岗。二是新员工，非常喜欢这个公司但是干不了活，能力不到位，进行培养、培训，带领她。第三类，能力大、忠诚度低。此类人有能力、有技术、有特长，但是自擅自利、心胸狭窄，一旦触犯她的利益之后，她肯定不算完。这样的人最佳不用，能力比较大可用，但不能重用。第四类，能力小、忠诚度低。这样的员工就要裁减。公司中用人要重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪。图1（二）如何培养下属外企员工能力的70%是来自于她上级主管的指引和训练，30%是来自人力资源部。例如新招的员工给她找一种班组长或者老员工带领她，这个老员工或者班组长要负责她70%的能力的提高，此外30%如公司的历史、公司的公司文化、公司的规章制度、公司的规则、员工的行为规范、公司的战略等等都是人力资源部培训出来的，但具体的技能培训、设备操作、生产当中的细节、岗位上的某些规定要靠她的直接上司去培养。中国公司23%是主管训练的，10%是培训出来的，67%是靠自己的实践摸索出来的。1. 建立培训体系目前中国的培训已经从此前的感性、鼓励、注重表面效果，慢慢走向理性、实用、实战、实效。人力资源部长自身就是一种培训教师，她要制定培训筹划，建立培训体系。2. 现场培训将来领导的角色发生了一种主线的转变，领导必须是一种合格的培训师，你通过现场发现问题，立即给员工指出来，让她懂得错在哪里，怎么样去解决，这自身就是在培训下属，随时随处就事教人，这是现场培训的要诀。但是在管理当中有的某些错误结识：一是觉得“教会徒弟饿死师傅”，不乐意带徒弟，我把徒弟带起来之后，徒弟一脚把我踹了，是不是抢了我的饭碗。二是带徒弟要有精力，要有时间成本。事实上徒弟带出来之后才干显示出师父的高明，强将手下无弱兵，教会徒弟成就师傅。随时随处进行培训，把工作现场变成教室，每一种中层领导都应当是一种合格的培训讲师。第三讲 只重制度 忽视文化一、如何用人 用人有两大原则1.扬长避短每个人都是有长处，每个人来到这个世界上都是有某方面的特长、特长的，如果没有发现自己的长处，是人类最大的挥霍。2.以短补长一种人的短处也能运用。例如有人就爱较真，任何事都爱坚持原则、抬杠，这样的人很适合做质检，因此把短处用到合理的岗位上就会变成长处。案例拿破仑有一次打完仗之后去安慰伤残士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，尚有耳朵振聋的等等一大群，拿破仑说：”非常感谢各位，你们为国家做出了这样大的牺牲，但是你们不能再打仗了，明天你们将退役回家养伤吧。”这些老兵打了一辈子仗，对战场有感情了，对拿破仑也有感情了，她们说：“将军，我们回去之后，干什么都不行了，废人了，耳朵聋了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我们还想打仗。”她们都非常的留恋，拿破仑说：“你们还想打？”“是啊，还想打。”“你们要还想打，我就继续用你们。”第二天，她把这些人召集在一起，重新分派岗位，她让耳朵聋掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。让截肢的人守城墙。心理学告诉我们：一种人在某方面的功能丧失之后，在另一种方面会特别地发达。她的眼睛看不见东西，她的耳朵比较敏捷；她的下肢没有了，她的上肢就比较发达，这些本来是她们的弱项，通过拿破仑的合理调配变成她们的长处。因此说每个人短处如果用好的话可以以短补长。二、什么是公司文化公司文化实际就是一种思想、一种观念，是公司在发展过程当中形成的员工共同遵守的价值观念和行为准则。（一）规范化管理体系的内容权重1. 战略目的、公司文化 2. 组织构造、部门设立 3. 职责明确、权利一致 4. 流程衔接、表格设计 5. 管理控制、薪酬鼓励 6. 规章制度、纪律规范 这里的“”代表了重要性的限度。在中国有诸多领导走入一种误区，她们只注重制度建设，忽视了系统建设和公司文化的作用，只懂得制度的重要性，忽视了公司文化的导向性和优势性，忽视了系统的衔接，这是中国公司普遍存在的问题。一种管理学家说：公司一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，活下五年来的公司它有一套相对规范的系统了，虽然不是很完善，但也相对比较规范了。如果一种公司想百年发展，靠的就是“文化”。例如可口可乐、麦当劳、肯德基，不是说多好吃，吃的是一种文化、一种氛围、一种品牌，因此公司的发展最后靠的是品牌、是文化。（二）公司文化的层次1. 物质文化2. 制度行为文化3. 核心文化核心文化就是价值观文化，它涉及公司的使命、公司的精神、公司的作风、公司的价值观念等等，在这三个层次当中起决定作用的是核心文化，它是思想、理念，是观念，核心文化制约着制度行为文化，有什么样的思想就有什么样的制度、什么样的行为，有什么样的行为、什么样的制度就会产生什么样的成果和物质文化。三、如何打造执行力文化一种行为、一种成果是怎么产生的？成果是不是行为产生的，有什么样的因就会得出什么果。行为是受思想支配的，因此说思想支配行为，行为产生成果。这就是人们做事的一种逻辑，你怎么想你就怎么做，怎么做就会得出什么果，它是一种因果关系。（一）公司文化的作用1. 增强团队的凝聚力、向心力例如，水浒传里的108将，通过制度能管好她们是不也许的，用什么来约束她们的行为？那就是一种字“义”。她们的办公大厅叫聚义厅，什么叫“义”，“义”是什么颜色什么形状，看不见、摸不着，但是它是一种文化，在大脑当中“义”就是哥们义气、两肋插刀。靠看不见摸不着的“义”来统治她们的思想，她们的思想统治了行为就克制了，行为克制了成果就克制了。但是最后是成也“义”字，败也“义”字，最后宋江倒向朝廷，108将几乎所有随从，最后被朝廷所有干掉了，但最后花荣和李逵抱着宋江一块死了，这就是思想在起作用，这是“义”的一种极致，这就是文化的作用。2.引导团队的导向力水浒传里水泊梁山108将做事情的宗旨是四个字“替天行道”，此前108将是水寇、贼，后来宋江一想不行：我们的身份要变化一下，她做了一面杏黄大旗，上面写了四个字“替天行道”。“天”指“民意”，替劳苦人民主持公道，如果是108将出去烧杀抢掠欺负老百姓的话违背了她们做事的宗旨。因此李逵当了一天县官，把老百姓的某些难题都解决了，回来之后宋江要杀她的时候，老百姓抬着猪、抬着油说不能杀她，她替我们解决了诸多问题，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江无奈地把她放了。在中国公司当中执行力做得比较好的，在文化方面做得比较好的是海尔。案例海尔公司的文化建设海尔的精神是“敬业报国、追求卓越”。创业时期，海尔的精神是“艰苦创业、追求卓越“。公司发展起来后来，海尔的精神就拟定为“敬业报国、追求卓越”。海尔在27个国家有自己的办事处，有自己的分工厂，给国家发明了利润，发明了外汇，还给国家发明了一种品牌，在世界上有很大的出名度。海尔的成功就是执行力的成功，她们的执行力强到什么限度？迅速反映、立即行动，遇到问题的时候不讨价还价，先反映然后去干。海尔的文化漫画：立即行动要以秒为单位计算，这是海尔的每一种员工拿着领导交待的任务或者拿着客户的订单跟秒针赛跑，一秒都不能差立即行动。例如一种盛水的容器中，放有方方块块的、形状不规则的东西，这就是我们的制度，有考勤制度、卫生制度、生产制度、财务制度等，制度再多它也会有诸多的缝隙，制度当中规定不到的就需要文化来弥补，文化是水、是空气，可以弥补制度的局限性和空隙，制度规定不到位的、规定不出来的、规定不全的，文化理念来弥补，这就是文化。公司中执行力不到位，仅仅通过过奖、罚、制度、规则、监督、考察、考核等有限的手段是不也许都解决好的，无限的手段是靠自动、自发、自觉，靠文化。（二）如何使公司文化落地文化就是制度和行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人变化多数人的游戏；多数人勉强成习惯，习惯成自然，等人们都变化过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人变化少数人的游戏。蒙牛集团总裁牛根生如何使公司文化落地？就是怎么样把我们的理念、宗旨、精神贯彻到实处。1. 建立制度海尔的员工手册涉及诸多内容，公司规章制度、奖罚措施、公司文化、绩效考核所有的东西都在这个小手册当中。为什么它做这样小？由于这样可以装在口袋里，到哪个地方随时都可以翻出来看一下，随时随处都学习。此外，犯了错误的时候我错犯哪条，该怎么去惩罚，清清晰楚。但是诸多公司也有厚厚的一本员工手册或是单位规章制度，不是放在办公室主任那里就是放在老板的办公室，员工没有，这是无效的。员工行为规范要让她懂得，公司倡导什么，公司的制度、公司的规定、公司的文化、公司的历史、公司的战略等要清清晰楚些在小册子上。2. 强制性地履行履行的时候会有逆反，但要坚持，时间长了之后勉强成习惯，习惯就成自然了。第四讲 管理过度 领导局限性管理过度、领导局限性是诸多公司中管理人员在管理当中常犯的错误，也是影响执行力的一大病症。一、管理过度的体现1.只抓工作，不关怀人2.只抓制度，不讲文化奖、罚、制度、条款非常多但是没有公司文化的熏陶，对员工既没有约束力，更没有吸引力。3.只顾眼前，不讲将来公司的发展缺少长远规划，员工对自己的前程感到渺茫。员工的职业生涯规划，这个岗位你干一年之后，次年根据你的能力，你做好之后可以升到什么样的职位享有什么待遇，没有一种途径，没有一种地图，因此员工是做一天和尚撞一天钟，看不到但愿。4.只有少数领导的积极性，没有员工的积极性工作安排后，领导就立即行动，干了半天，回头一看，100米以外一种员工都没有。没有员工你领导谁啊。5.只有指令，不会沟通领导在安排工作时采用的是命令的方式，这样员工和领导之间有一道鸿沟，有一种距离，不能形成一股绳，不能形成一种思想，这就是领导不会做思想工作，不会沟通。二、管理和领导在执行中的作用分析（一）管理和领导的关系在下面的图中要保证小球不下滑，就需要两个力：第一，一方面要有一种推力，避免它下滑；第二，要有一种往上拉的力量。拉就是我们的领导力，领着你、引导着你向上拉；推指的是管理、动力，通过奖励、惩罚、控制、监督和检查，一推一拉才干保证这个小球沿着斜坡向上发展。球就是我们的下属、员工。人都是有惰性的，光靠自觉什么事都干不成，必须要有一种推动力。要管理好，同步领导要以身作则，小球才会不断地向前滚动。图1 领导和管理的作用只有管理的能力，没有领导的能力，这就导致了两只脚不平衡，跛脚、瘸腿。员工的执行力就会受到没有领导力的影响而大大减少。（二）管理靠权力权力涉及两个方面。1.职位权力授权，在每一种岗位上都要有权。权力应当是下沉的、下放的，每一种岗位相应一种相应的权力来保障它的职责，保障它的任务完毕。2.专业权威在一种岗位上能干得非常好，有这个技能和特长，通过自己的能力、技能树立一种威信。例如，生产厂长、车间主任一般都是技术高手，她就是从一线提拔上来的，这就是一种权威，这也是一种权力。（三）四种管理风格在执行中的运用分析1. 强制型第一种状况指的是员工违规操作、偷工减料、违背工作纪律、违背工业流程的时候，必须立即制止。第二种状况是指员工素质太差、悟性太低，你跟她说了半天她也听不明白，你就这样干就行了，照章办事。2. 教练型员工有了一定的素质，但是还不能独挡一面，这时候领导要像教练同样，教员工如何干。3. 民主型员工和领导水平差不多，要商量。例如张三，这个事情怎么干我们一块拿个方案，碰个头。员工感觉受到尊重了，领导很器重我，她会把自己的方案非常具体地告诉你。4. 授权型下属的水平超过领导，要授权给下属解决事情。例如说电脑坏了，领导不懂专业技术，就要授权给技术员，让她重新装一下程序或者诊断病因等状况。（四）领导树立威信的指标1. 德有威信的品德，就是你的品德良好，人们非常敬佩你、非常佩服你。2. 信信誉，说到做到。3. 才才是有本领、才干，有技能。4. 绩绩就是业绩。案例周恩来总理去世后联合国为她降半旗，这件事情在联合国是非常少有的。没有想到引起某些国家代表的抗议，她们说她们的元首去世了，她们的总统和总理去世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来去世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一种近10亿人口的大国，她们的周先生，掌管这样大的一种资源，据说在世界各地没有她个人一毛钱存款。周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是她的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像她同样，这叫做个人魅力。中国的周恩来先生在联合国里面被觉得是一种很值得尊敬的人，因此她去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。三、 管理者变迁1.管理时代二十世纪七八十年代的管理者大都是凶巴巴的，在管理公司中，如果不给她送点小礼，不听话，就开除、惩罚，靠硬的手段，由于那时候工人地位比较高，不得不屈服。2.领导时代领导者，带领着、引导着叫领导。3.教练时代目前有一门学问叫教练技术，管理者根据员工的素质、潜能，量身订做地教她一项技能。怎么发现问题、怎么样分析问题、怎么样解决问题，怎么样去培训她们、培养她们，领导就要充当教练的角色。4. 绩效领导将来的领导者是绩效伙伴。一条绳拴两只蚂蚱，跑不了我也跑不了你。员工的绩效和领导的绩效是挂钩的。例如体育界排球，女排的教练叫陈忠和，人们怎么懂得陈忠和的，由于女排拿冠军了。那女足的教练是谁？马良行，懂得的人就不如陈忠和的多。为什么？女足此前这样好的成绩，目前倒数第几名。因此，领导的位置、领导的奖金、领导的报酬一定是和团队的业绩、团队的体现是挂钩的，一荣俱荣一损俱损。领导者的风格和团队特性的一种相应关系，有什么样的领导就有什么样的团队。下属就是上司的影子，例如说你领导爱才、惜才、用才，下属那是唯恐自己不生才，她懂得领导喜欢人才，就一定把自己培养成人才；如果你领导爱听吹捧，整个团队会乌烟瘴气、溜须拍马。例如和珅在乾隆皇帝时有很高的位置，但到嘉庆时期，和珅的命就没了。因此说领导的爱好影响到下属的体现。领导严格规定自己，规范管理，整个团队会小心自律、遵章守纪。如果领导放任自由、人情管理，整个团队会体现出人浮于事、轻松自在；如果领导目的明确、筹划周密，工作有逻辑性，下属会各司其职、井然有序；如果领导盲打冒失、朝令夕改，整个团队就会像无头苍蝇同样无所适从；如果领导家长作风，动不动就批评、谩骂，下属会逆反对抗，悲观代工，破坏设备、挥霍原材料。如果领导用心赏识、及时鼓励，下属会倍受鼓舞、加倍努力。在中国诸多民营公司中，公司领导成天背着个手、板着个脸，这样整个团队感到一种压抑。如果领导乐于沟通，像杰克韦尔奇同样随时沟通、随时鼓励、随时肯定，整个团队就会形成一种凝聚力、向心力，倍受鼓舞，各个部门会积极协作。图2四、现代员工的八大需求1.公司对我有什么盼望？每个人到公司来都不想吃闲饭的，都想干点事，公司对她寄予多少厚望，这是她的第一种需求。2.我能否做自己最擅长的事？一种员工到一种岗位上，她最胆怯的是南辕北辙，叫她干她不擅长的事情，例如说领导就给张飞一把绣花针叫她去绣花，给林黛玉一把杀猪刀子叫她杀猪，这就错位了。应当倒过来，让张飞杀猪刀，叫林黛玉绣花。因此说用人要用她的长处而不是用她的短处。3.公司能给做好工作必须的工具和条件么？让一名员工当业务员，不给她名片、合同、差旅费和某些办公的工具，她能出差吗？这是折腾员工。4.我的意见和建议有人听么？注重么？目前国内诸多公司的意见箱，打开里面什么东西也没有，员工都不提意见。而诸多外企每周六的下午开一种民主生活会，让她们提出建议、意见，甚至抱怨，畅所欲言。充足尊重每一位员工，让她们感觉到我是公司的主人，领导非常注重我们，非常接纳我的意见和合理化的建议，主人翁的那种思想意识就出来了。5.我的工作成绩能得到领导的承认么？人均有一种欲望体现欲望，我干得好、干得坏，领导最后看在眼里了吗？领导赏识我了吗，承认我了吗，你承认我的奉献了吗。6.公司把我当作一种有用的人来关怀我么？目前某些外企把每一种员工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上学、爱好爱好、收入状况、有哪些困难都清清晰楚地记入员工档案。在她需要协助的时候进行协助，靠家庭的力量来把她们向公司的方向推。7.在公司我能找到一种知心的朋友么？马斯洛人的五种需求当中有一种什么需求？爱，被关怀的需求，在公司当中有无一种非常好的人际关系，有无一种非常好的氛围，有无知心的朋友来关怀我、协助我，这一条指的是人际关系，年轻人工资高200块钱低200块钱无所谓，她要的是和谐的人际关系，一种氛围，感觉到公司像一种家同样温暖。8.将来我有学习成长的机会么？这是说员工干好之后，有无升迁的也许，这个升是有箭头的，每一种岗位有一种岗位阐明书，你的职责、你的权限、考核你的原则、认知资格、你晋升的途径，达到每一种位置报酬、待遇，有一种非常明确的上升途径。这样员工就会清晰的懂得我干好了之后将有什么样的回报，我在这个岗位上应当怎么样把本职工作干好，清清晰楚地懂得，有这样一种地图同样引导着她的行为。第五讲 目的不清 筹划不明一、什么是目的（一）目的在执行中的作用1.引导方向大海里的航标，对船只而言，它起一种导航作用，船只在大海当中如果失去了这个航标，就会像无头的苍蝇同样随波逐流，永远也走不出大海，它就失去了目的。图1下图中这个人，究竟是往前去后，还是往左往右走？人在失去方向、失去目的的时候是最困惑的时候。图22.产生动力游泳健将为什么游得这样欢？她奔着的目的是：冠军。冠军是金牌，拿了冠军会有诸多的报酬，会有较好的形象，会有较好的名誉。图33.增强信心案例有十个人到原始森林里去探险，迷路了，走不出来了。这时候有一种小伙子忽然发现地上有一块罗盘，就是指南针。她大喜过望，拿起来说我们有救了。看有指南针了，人们就照着指南针批示的方向走，走了一天一夜，第二天终于走出来了。走出来一看，这个指南针是个坏的，那个针一动不动，你指哪个地方都可以，那为什么一种破指南针能把这样多人带出来了？没有它的时候为什么人们走不出来呢？事实上这个指南针给整个团队十个人产生了一种信心或者是信念。它指哪就是哪，十个人就走出来了。此前没有它的时候，感觉走着走着就不对？怀疑、踌躇，就再返回去，总是在原点转，因此说目的引导方向、目的产生动力、目的增强信心。（二）目的体系的构造模式把全年的目的分解到四个季度，四个季度再分解到每一种月，每一种月再分解到每一周，每一周再分解到每一天。要完全以目的为导向，由于目的产生动力，目的指引方向，目的产生信念，有目的就有方向、有动力、就增强信心了，有了目的体系之后一定要去执行，执行力就是在行为体系当中；考核体系就是设定目的，执行、贯彻，然后根据执行的成果进行考核。它的基本是执行力文化，执行力文化作为一种依托、一种基本；战略目的，每一种员工每一种部门所有的行为都是为了实现公司的战略目的。图4 目的体系的构造模式（三）目的拟定的程序1.战略目的分解体系战略目的分解体系就是指一方面要根据公司的战略，制定公司中长期的发展战略目的，然后再分解成公司的年度方针目的，把每一年公司的工作重点、方针目的分解到各个部门。如果有十个部门，每一种部门要完毕哪些事情、达到哪些目的，部门的目的再分解到人头，每个人身上的担子应当挑多少等等。2.目的拟定的程序公司战略目的的拟定程序如下图所示。图5 目的拟定的程序3.目的拟定的周期公司目的周期的拟定分为年度方针目的、月度方针目的、周目的和日目的。每年的12月一定要把来年的战略方针目的拟定出来；每月要到月底28日或29日要把下一种月的目的拟定出来；每周在周五下午要开会拟定下周的工作目的，根据一种表单叫周工作的筹划，每一种部门干的工作拿出来，从周一到周五，干了哪些事情，效果怎么样？要有一种总结，叫周工作报告、总结。日目的是明天干什么今天下午拿出一种目的来。例如，海尔的OEC管理法，前一天下午要拿出一种筹划交给你的领导，第二天你就按照你的筹划去执行，下午的时候有总结、有报告，再去筹划后天的工作。目的管理法最大的好处是我们的工作由被动变成积极。（四）目的制定的指引思想图6制定目的是有需求的，有了需求之后才会去行动，有了行动之后才会有成果，有了成果才会满足需求，才干懂得目的与否达到。有无达到两种状况：达到的目的满足了需求，没有达到的目的就会产生一种挫折感。浮现挫折要及时地鼓励，及时地表扬、肯定，会增强动机。例如狮子饿了的需求是捕食，因此它的目的就是追斑马；而这个时候斑马的需求就是逃命、逃生，它的目的就是玩命地跑。这就是需求点不同样，产生的动机就不同样，目的也就不同样，它的行为模式也就不同样。当一种人的目的达不成的时候，没有水平、没有能力的时候要学会借力，例如斑马，论跑它肯定跑但是狮子，但是它骑上摩托车，谁跑得过它，这就是借助工具，要学会借力。图7（五）目的的范畴1.市场开发诸多公司定目的只定一种指标，并且这个指标只是一种数字，它不是目的；目的是一种方向，是一种成果，是一种结局。例如市场开发有市场战略率目的、产品覆盖率目的。2.效益效益就是整个公司有销售收入目的、利润率目的、毛利率目的。3.交货期公司生产部门有产量目的、有订单执行率目的，产量是多少、执行率如何、与否在规定的交货期内交货。4.效率效率就是有劳动生产力目的。5.质量管理质量管理有质量目的，工艺改善目的，质保目的。6.新产品开发公司进行的新产品开发有新产品研发目的，新产品研发出来之后要有新产品推广目的。7.人力资源开发公司中人力资源开发有人才开发目的，把既有的人员分出级别，怎么培训她们，达到一种什么样的成果，她的水平和技能提高到什么样的高度，都要有个目的；一年中，全员培训目的就是指什么人在哪里上课，培训什么课程，怎么去考核，都要有一种培训目的。8.安全生产管理公司生产部门要有安全事故发生率目的，这个目的是上升的是下降的？最佳是零。9.成本要有一种成本控制目的。10.员工满意度例如后勤部怎么考核打分，去掉一种最高分，去掉一种最低分，得出分来如果是80%，就要罚80%的工资，这就是员工满意度，给谁服务的由谁来考核。（六）如何设定目的设定工作目的要运用目的管理SMART准则制定有效可行的筹划方案。1. Specific(明确的)，目的必须是明确的2. Measurable(量化的)，目的必须是量化的3. Action Oriented(有动力的)，目的必须是有挑战性的目的不是为了达到的，目的是为了超越的，例如我定10万，我要完毕11万，要有这种欲望。4. Realistic(务实的)，目的是务实的5. Time related(有时限的)，目的一定是有时间限制的二、如何制定筹划（一）制定周工作筹划表周工作筹划表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明确的文字性记载，叫周工作筹划表。（如下图）图8 周工作筹划表1.类别工作的类别有两种：一种是重要工作，另一种是临时工作。重要工作就是能筹划出来的先干什么、后干什么的工作；临时工作就是突发的、领导忽然安排的，或者客户忽然来拜访等没法控制的工作。也就是说能预测的叫重要工作，不能预测的叫临时工作。2.完毕目的完毕原则就是指这项工作达到什么原则算完毕任务。例如人力资源下周招聘五个人，这五个人必须是符合岗位规定的，学历、年龄、工作经验和阅历等，不是随便从劳务市场招五个人来就是完毕任务，是要达标才叫完毕任务。3.完毕状况完毕状况就是指这项工作进展到什么状态。例如下周工作招聘五个人的成果是只招了四个，那一种为什么没完毕，什么因素，什么时间在把她再招过来，这些状况都写上。4.实行进度实行的进度这是指从星期一到星期日，星期一干什么，星期二干什么，星期三干什么，这件事情需要几天的时间，在每件事情所需要的天数背面打上对号。5.领导审核领导审核就是指在部门规划上，领导可以根据总体状况对每个员工所做事情做合适的调节。（二）制定日工作台账日工作台账就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一种明确的性记载。（如下图表）图9 日工作台账筹划工作项目就每一天下午要做出明天工作的筹划；当天完毕的状况就是指明天到下午的时候清点一下，哪些没有完毕；没有完毕的进行差别分析，什么因素，怎么解决，解决措施，什么时间把它解决也要有个期限，如果筹划的工作所有完毕了，背面就不用填了，如果有无完毕的背面所有填上。呈报问题就是指每一天你给领导反映的问题，用一句话写上。（三）如何合理管理时间1.工作类别公司中，我们的工作分为三种：（1）常规工作。 就是指每天例行的工作。例如上午起来点名、开班前会、开晨会，这些每天都做的工作形成了一种规律。（2）问题工作。按照公司的规定，按照原则，发既有变形的、走样的、有差错的工作。（3）临时工作。就是指没有筹划到的，领导临时安排的，或者突发的工作。2.如何合理安排时间图10 时间安排表（1）基层管理者的工作：例如一天工作是100分的话，基层要拿出70%的时间和精力遵守规定，规定怎么干就怎么干，有原则、有流程、有制度、有规则地干；拿出20%的时间发现问题，并且报告给中层。工作中感觉哪个地方走样了、变形了，要及时发现，解决不了的就上报，能解决的就解决掉，10%的时间服从领导安排的临时工作。（2）中层管理者的工作：中层工作20%的时间是指引、考核，到一线看当作果如何；60%的时间研究问题，提出解决方案；20%的时间是统筹应对临时工作，进行分派管理。（3）高层管理者的工作：老板10%的时间是在巡检，到基层、到终端看一看公司的运营状况；20%的时间签字、批准方案；70%的时间思考，思路，反思。高层是动脑子的，考虑公司的战略方向，产品在哪里、顾客是谁，怎么用人，哪一种领导不称职，怎么去替代她，谁去替代她，谁去监督、谁去检查，高层工作重要是考虑财务的问题、市场的问题、人员的问题。3.时间管理的十二法则（1） 明确的目的：目的是时间管理的基本，没有目的的人就是在为别人实现目的。（2） 制定筹划：没有筹划就是在筹划失败。（3） 分清主次：两利相遇取其重，两害相遇取其轻。（4） 分清轻重缓急。（5） 充足授权：别人能办到的事尽量让其去办。（6） 充足运用闲散时间。（7） 把步伐加快半拍。（8） 立即行动是时间管理的核心。（9） 凡事力求一次做好。（10） 做事条理，物归其位。（11） 每天早起一小时，我们不能延长时间的长度，但我们可以延长时间的宽度。（12） 黄金时间做黄金事情。第六讲 原则缺失 考核无据一、何为原则原则就是量化了的指标，原则必须是量化了的指标。管理一定要有一种原则，没有原则的话就无从考核。中国的中医为什么在世界上推广不起来？中医的诊断是靠望、闻、问、切,全是凭感觉。这需要很大的功底、诸多的经验才干达到，是近年形成的一种感觉和经验，无法进行具体的量化，因此虽然是较好，在世界上也推广不开。但是西医就不同了，到医院看病的时候，看病的医生不一定都是年龄很大的，也有很近年轻的人，她们根据病人的病情运用先进的医疗设备，出具很具体的数字及诊断阐明、指标，然后根据这些对照她学的原则，看与否有出入？哪个地方有毛病？哪个地方指标高了，哪个地方下降了？根据有出入的地方诊断病情。不用很有经验，完全有指标、有量化原则，按照学的原则、按照诊断出来的成果进行比较。这就是西医之因此在全世界可以推广的一种因素。二、如何制定非一线人员的工作原则非一线人员是指办公室、人力资源部、采购部、后勤、财务等些部门人员。制定非一线人员有五个工作原则。1.数量2.质量原则3.时限4.差错率5.满意度例如，文秘的工作原则是：一是草拟一般性文献。严格按照公司领导的意图，内容真实、精确，例行性文献起草时间保证在两小时之内完毕，修改次数不得超过两次。二是文献打印速度保持在每分钟80字，错字、漏项不超过三项，修改次数不超过两次。三是档案管理完整，无损毁虫蛀现象，差错率不超过0.1%。四是会议组织及招待工作满意度不低于90%，会议资料精确率为100%。五是和其她部门工作协调配合时间原则上不超过4小时。三、如何考核各岗位人员绩效（一）考核措施在公司中，考核各个岗位人员有三个绩效措施。1.以目的为龙头考核一种人与否合格，公司需要制定一种目的，然后以这个目的为原则对其进行考核。例如目前110米跨栏跑得最快的是刘翔，这是由于刘翔实现这个目的用时最短。2.以筹划为保障为了实现目的，就要制定某些筹划来做保障。例如刘翔什么时间起跑，左腿跨到什么高度，右腿落地的位置，怎么冲刺，整个十几秒她均有筹划。3.以绩效为根据:德、勤、能、绩德是你在公司当中有无出错误以及出错误的次数，勤重要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能，绩就是指业绩。（二）考核周期1.高层考核周期越是高层考核的周期时间越长。例如考核总经理至少要用一年的时间，由于给一种总经理定的目的是年度目的。2.中层考核周期办公室主任、行政管理人员、车间主任一种月一考核，考核月产值、产量、成本、设备等；营销经理的考核内容是客户开发量、销售量、客户的服务满意度等。3.基层考核周期对基层、一线的员工即业务员、工人、下属、班构成员规定周考核，甚至考核到每一天，越到基层，考核的周期越短，考核得越细。（三）考核指标1.营销人员的考核指标（1）销售额（2）回款率（3）新客户的开发率（4）老客户的流失率（5）给公司提供的信息流（6）销售的成本2.一线生产工人的考核指标（1）生产筹划执行率（2）产品的质量原则（3）成本的控制（4）设备维护（5）劳动纪律第七讲 只重指令 不懂沟通（上）一、什么叫沟通有调查表白我们工作当中的矛盾和障碍，70%是由于沟通不良导致的。沟通是双向的一种过程，是由一种信息的发送者，把信息通过某种渠道传递到接受者耳朵中，有一种接受者收到信息之后要给发送者一种反馈的过程。（一）沟通的原理和过程沟通的形状是圆的，一种信息发送出去之后对方接受到了要给一种反馈，根据对方的反馈来调节发出的信息，对方接受到了多少，哪些地方没有听明白，如何重新调节发送的内容，因此沟通一定是一种圆的。图1 沟通的原理和过程（二）沟通的内容沟通什么内容，就是所有的信息、知识。我们分了四个象限，第一，你知我知，这件事情你也懂得我也懂得。第二，是你知我不知。第三，是我知你不知。第四，我不知你也不知。图2 沟通的内容盲区和未知区域都是不可沟通区域。沟通目的是把双方的盲区达到共识。二、沟通的几种障碍1. “位”沟公司当中位置不同样的人有一道鸿沟，领导和下属之间有一道不可逾越的鸿沟，员工有什么话她乐意和同级的员工说，她不肯跟领导说。中间有一道沟，位置不同样，人家是领导咱是下属。2. “代”沟时代、年代，八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想观念简直是天壤之别，她们说出来的话人们都听不明白究竟是什么意思。3. “性别”沟男士和女士在思想上在观念上是有区别的，在沟通当中有诸多注意事项。4. “文化”沟学历、素质、修养，一种大学毕业生和一种小学三年级没毕业的学生怎么沟通，她的知识不在一种平台上，没法沟通。三、沟通的形式1. 一对一的沟通与下属谈话、交流也是在沟通，指引、部署、批示、安排工作都是在沟通，只要是公司当中一对一的都叫沟通。2. 一对多的沟通一对多的沟通是一种人为主，其她人配合听。如会议、讲座、沙龙。3. 媒介、文字告知、文献、报刊、表单、邮件等也是沟通的重要形式。4. 网络、电话、多媒体等影音设施通过网络、电话、多媒体设备把有关内容拓展到全国各地，这都是沟通。四、沟通的三大误区1. 自觉得是工作中要避免自觉得是，要做好不简朴。把一件简朴的事情，成千上万次地持续做好，这就不简朴。案例为什么我们生产公司的生产制造不稳定德国的桑塔纳在上海有一台流水线，德国的零部件、流水线到了上海之后用中国的工人去组装桑塔纳，出来的产品质量两三年之后就开始有毛病了，就开始返修了。而在德国六七年不用动，流水线是同样的流水线，但在上海装备出来的成果就不同样。例如装配有一种零件，工程师是这样规定的：顺时针转三圈，然后往回倒半圈。德国的工人是转三圈倒半圈，一辈子都不敢改；到了中国的工人，第一天按照工程师的规定做，转三圈倒半圈，到了第二天，有的人就会想这不是傻瓜吗，于是转了两圈半就不往前走了，为什么？由于自觉得是，她觉得三圈减去半圈就是两圈半，这样一次到位，为什么还要转三圈再返回半圈。但事实上德国工程师制定这个原则是有道理的：由于三圈上得太满了，车辆都是一种集成度比较高的模块，一旦发生碰撞的时候，就会爆丝。如果两圈半的时候还不到位，三圈先上满稍微往回活动活动，既有一定的弹性并且又不至于在发生碰撞的时候导致丝扣断掉、滑丝。这是通过反复实验得出的最合理、最可取的原则。但是在中国有的工人第一天按照原则进行，第二天就喜欢发挥自己的聪颖，不按照原则进行了，这就是自觉得是的成果，导致会有诸多返修的车。2. 体现不明确例如，做这样一种活动：把某些白纸给不同的人，让她们把这张纸对折，再对折，再对折，再折一次，再对折，折完之后撕掉右上角，把这张纸旋转180度，再撕掉右上角，会浮现的状况是什么呢？每一种人折出来的样子都不同样，有的像宝葫芦，有的像独眼龙等，撕出来的都是不规则的形状，五花八门的。浮现这样状况的因素很简朴，就是由于刚开始发布命令的人体现不明确，对的的做法应当是拿过纸来之后，先对折是横对折、竖对折、还是斜对折？第二次对折是向里、往外、还是竖着？再对折后是撕掉右上角，撕多大？旋转180度，顺时针还是逆时针？这些都没有明确，都是用了某些模糊的概念，没有方向感。 布置任务的三要点：（1）发布命令者体现一定要量化、精确，使下属能明确你的意图。（2）部署完任务之后一定规定下属进行复述。（3）要进行示范。第八讲 只重指令 不懂沟通（下）3. 不会倾听最高境界的沟通是不沟而通，最高境界的沟通是