组织结构与工作分析培训教材

Human Resource Management对应教材：姚裕群姚裕群 主编主编人力资源开发与管理概论人力资源开发与管理概论高等教育出版社高等教育出版社2011年年6月第月第3版版2本课程主要内容本课程主要内容 n第第1 1讲讲 人力资源管理人力资源管理总论总论n第第2 2讲讲 人力资源人力资源规划规划n第第3 3讲讲 组织结构与组织结构与工作分析工作分析n第第4 4讲讲 人力资源人力资源获取与测评获取与测评n第第5 5讲讲 人力资源人力资源培训与发展培训与发展n第第6 6讲讲 人力资源人力资源绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理n第第7 7讲讲 人力资源人力资源薪酬与福利薪酬与福利n第第8 8讲讲 战略性战略性人力资源管理人力资源管理n第第9 9讲讲 期末考核期末考核第第3 3讲讲 组织结构与工作分析组织结构与工作分析对应教材：对应教材：姚裕群姚裕群 主编主编人力资源开发与人力资源开发与管理概论管理概论高等教育出版社高等教育出版社2011年年6月第月第3版版人力资源管理人力资源管理课程讲义课程讲义4本讲主要内容本讲主要内容第一节第一节 组织结构组织结构第二节第二节 工作分析工作分析5第一节第一节 组织结构组织结构n一、组织与组织设计n二、组织结构的类型及其特点6第一第一节节 组织结构组织结构 n一、组织与组织设计n组织组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。（P148P148）。u中国有两句俗话：l“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”l“三个臭皮匠胜过诸葛亮”u请分析为什么会出现这两种现象？n 共同的利益和目标共同的利益和目标n 共同的价值观和信念共同的价值观和信念n 亲密的感情亲密的感情n 等等等等 n 凝聚协同作用凝聚协同作用1、组织的吸引机制、组织的吸引机制2、组织的追随机制、组织的追随机制n 发起人的号召发起人的号召n 高举共同目标的火炬，带领大高举共同目标的火炬，带领大家前进家前进n 揭示潜在的共同利益揭示潜在的共同利益3、组织的约束机制、组织的约束机制n 分工分工n 绩效监控绩效监控n 报酬制度报酬制度n 等等等等 n 共同利益的保障共同利益的保障8第一第一节节 组织结构组织结构 n一、组织与组织设计n组织组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。（P148P148）。1、组织设计、组织设计的基本原则的基本原则哈罗德哈罗德孔茨孔茨 （Harold Koontz，1908-1984）任务目标精干高效专业分工和协作指挥统一有效管理幅度责权利结合集权分权结合稳定性/适应性结合执行和监督分设1234596789第一第一节节 组织结构组织结构 2 2、组织设计、组织设计的主要内容的主要内容管理跨度：管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化部门化：部门化：将不同工作单元进行组合组织设计组织设计工作专门化：工作专门化：将工作细分，员工工作专业化指挥链：指挥链：向谁汇报？对谁负责？集权与分权：集权与分权：组织的决策权集中在何处正规化：正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度10 3 3、组织设计、组织设计的发展趋势的发展趋势组织理论的发展对组织设计产生影响：组织理论的发展对组织设计产生影响：正式的等级正式的等级清晰的规则清晰的规则任务程序化任务程序化劳动专门化劳动专门化传统理论传统理论科层制科层制非传统非传统组织理论组织理论员工员工满意度满意度员工员工参与参与扁平、分权扁平、分权权变组织设计理论权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度两种组织结构类型的结合有机型有机型机械机械型型第一第一节节 组织结构组织结构 新的“企业革命”组织的七种变化11第一第一节节 组织结构组织结构 n二、组织结构的类型与特点n组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148P148）工 作 分 工 机 构 划 分 部 门 构 造 机 制(体 制)运 行 机 制(制 度)基 本 型 式：直 线 型、职 能 型、事 业 部 型、矩 阵 型 等 拓 展 型 式：团 队 型、虚 拟 型、网 络 型、无 边 界 型 等 组 织 层 次 和 管 理 幅 度 职 权、职 责 与 利 益 运 行 流 程 与 规 章 制 度 组 织 结 构 要 素 机 制 作 业 活 动 分 工 作 业 岗 位 管 理 活 动 分 工 管 理 职 位(岗 位)12第一第一节节 组织结构组织结构 n二、组织结构的类型与特点n组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148P148）1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构4、矩阵制组织结构5、集团公司组织结构l优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。l缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。l适应对象：小型企业、个体工商户。n 直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统。公司总经理 A 分厂厂长 B 分厂厂长 A1 车间主任 A2 车间主任 B1 车间主任 B2 车间主任 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 直线型组织结构直线型组织结构2、直线职能型l1含义l直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。l2优点l 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。l3缺点l 直线人员与参谋人员关系难协调。l4适用l 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。公公司司总总经经理理 财务部经理 人力资源部经理 生产部经理 营销部经理 研发部经理 中层管理 基层管理 中层职能部 基层职能科 中层分厂 基层车间 生产科长 技术科长 质量科长 设备科长 高层管理 A分分厂厂厂厂长长 B分分厂厂厂厂长长 C分分厂厂厂厂长长 B1车车间间主主任任 B2车车间间主主任任 职能指导 直线指令 1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用适用：面对多个不同市场的大规模组织。3、事业部制公司总经理 财务部经理 人力资源部经理 投资部经理 开发部经理 组织总部层 事业部层 中层职能部 中层事业部 高层管理 基层部门 B 事事业业部部经经理理 C事事业业部部经经理理 A 事事业业部部经经理理 事业部内部可采用直线型、职能型或直线-职能型等结构 B 财 会 部 经 理 B 人 事 部 经 理 B 生 产 部 经 理 B 营 销 部 经 理 B 技 术 部 经 理 B1 分 厂 厂 长 B2 分 厂 厂 长 4、矩阵制 公司总经理 C 项目负责人 B 项目负责人 A 项目 负责人 生产部经理 财务部经理 W 营销部经理 X 车间主任 Y 车间主任 企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。1、母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。2、子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。3、参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。4、契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征、南京、英国长桥等地建立烟台、沈阳、青岛、仪征、南京、英国长桥等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%10%的股份；的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上海汽车集上海汽车集团股份有限团股份有限公司公司(600104.sh)(600104.sh)申沃客申沃客车车50%通用通用通用韩通用韩国国上海大上海大众众大众大众华域汽华域汽车车(600(600 741.sh)741.sh)60.1%10%50%上海汽车上海汽车工业（集工业（集团）总公团）总公司司上汽香上汽香港港上海通上海通用用上汽上汽商用车商用车上汽通上汽通用五菱用五菱100%50%1%49%泛亚技泛亚技术中心术中心44%50%100%50.1%50%上汽上汽乘用车乘用车100%南汽集南汽集团团MG英国英国公司公司南亚汽南亚汽车车南京依南京依维柯维柯100%100%100%50%上汽依上汽依维柯维柯依维柯依维柯上菲红上菲红动力动力上汽依上汽依维柯红维柯红岩岩50%50%50%60%67%上海汇上海汇众众上柴股上柴股份份(600(600 841.sh)841.sh)50.32%100%50%78.94%上海汽车集团股权结构关系图谱间接持股跃进汽车集团持股4.88%25第一第一节节 组织结构组织结构 n二、组织结构的类型与特点n组织结构则是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构。（P148P148）1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构4、矩阵制组织结构5、集团公司组织结构现代组织的变化方向：扁平化；柔性化；灵活性；虚拟化。26 1 1、横向、横向型结构型结构以工作流程为以工作流程为核心核心BPRBPR与学习型组织与学习型组织高层管理高层管理团队团队流程主管流程主管流程主管流程主管团队团队1团队团队2团队团队3团队团队1团队团队2团队团队3客户客户客户客户研究研究产品策划产品策划市场分析市场分析分析分析产品检测产品检测采购采购物流物流分销分销新产品开发流程新产品开发流程采购和后勤流程采购和后勤流程第一第一节节 组织结构组织结构 27第一第一节节 组织结构组织结构 2 2、网络型结构、网络型结构将部分职能外包，只保留自己的核心职能将部分职能外包，只保留自己的核心职能人力资源管理软件人力资源管理软件公司公司人力资源管理人力资源管理咨询公司咨询公司大学人力资源管理大学人力资源管理研究机构研究机构专业化的培训公司专业化的培训公司财务管理咨询公司财务管理咨询公司 3 3、委员会、委员会结构结构将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作总裁总裁人力资源委员会人力资源委员会战略投资委员会战略投资委员会战略企划部战略企划部人力资源部人力资源部28本讲主要内容本讲主要内容第一节第一节 组织结构组织结构第二节第二节 工作分析工作分析29第二节第二节 工作分析工作分析n一、工作分析概述n二、工作分析的方法n三、工作设计与再设计30第二节第二节 工作分析工作分析n一、工作分析概述n（一）工作分析的概念和内容（一）工作分析的概念和内容n1 1、工作分析的概念、工作分析的概念（P161P161）n工作分析，也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中各项工作所需知识、技能和担负责任的系统方法。n2 2、工作分析的内容、工作分析的内容n工作分析时要细化到某工作岗位的工作内容、目的、主体、时间、地点、关系和方法七个方面。n国外学者归纳为6W1H，即做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁而做（for whom）和如何做（How）。31第一个问题第一个问题工作是什么？工作是什么？岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置第二个问题第二个问题谁适合这份工作？谁适合这份工作？基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求工作工作分析分析的两个最基本的问题的两个最基本的问题岗位岗位员工员工32第二节第二节 工作分析工作分析与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位行政级别一系列职责和任务的集合体处于关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求岗位岗位职位职位职务职务一个超市有一个超市有20个收银员个收银员20个个1个（即，收银员）个（即，收银员）无行政级别则无职务无行政级别则无职务高校的一位财务处处长高校的一位财务处处长1个个1个（即，财务处处长）个（即，财务处处长）处长处长例例33工作工作分析分析相关相关术语术语1 1工作工作 是指具有相同任务和职责的一组职位,是为了实现特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。2.2.工作要素工作要素 是指工作中不可能再继续分解的最小工作单位。3.3.任务任务 是由一个或者多个工作要素组成的为了履行某项岗位职责所进行的某一特定目的的活动。6.6.职权职权 是指与职称相对应的为履行职责而赋予员工个体所享有的一系列权力。7.7.职位等级职位等级 是指根据工作责任大小，工作复杂性与难度以及对任职者的能力要求近似的一组职位的总和。4.4.职位职位 是指为了实现组织目标而要求员工个体完成的特定任务及其所承担的职责和所享有的职权的集合。5.5.职责职责 是指对应职位上的任职者所从事的工作范围或应完成的特定任务。职责一般不局限于某一任务，多由几个具有相关性但可分离的任务组成。8.8.职位簇职位簇 也叫作工作族，是指在职位分类的基础上，根据任职要求、工作内容和任职者素质与技能的相似性而划分为同一组的职位。9.9.工作描述工作描述 也叫工作说明书，是岗位分析的最终成果之一，主要包括工作职责、职权、工作条件等工作特性说明。10.10.工作规范工作规范 也叫做职位要求，也是岗位分析的最终成果之一。工作规范以工作描述为基础。第二节第二节 工作分析工作分析34第二节第二节 工作分析工作分析n一、工作分析概述n（二）工作岗位分析（二）工作岗位分析工作岗位是采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部（或规定范围内）岗位 所进行的多层次划分。（P161P161）工作说明工作说明岗位分析岗位分析工作规范工作规范职业生涯管理职业生涯管理人力资源规划人力资源规划选聘与任用决策选聘与任用决策员工绩效评估员工绩效评估薪酬管理薪酬管理设计培训与人力资设计培训与人力资源开发源开发知识、经验、技能、能力知识、经验、技能、能力工作要素、职责、职权、职务工作要素、职责、职权、职务35第二节第二节 工作分析工作分析n一、工作分析概述n（三）工作分析的步骤（三）工作分析的步骤（P162-66P162-66）计划阶段 设计阶段 分析阶段 完成阶段 运用阶段 明确工作分析的目的；选择和限定收集资料方法；选择被分析的工作；建立工作分析小组；制定工作分析的规范；作好前期准备选择工作分析的信息来源；选择工作分析人员；选择收集有关信息的方法和系统信息收集是指对工作分析信息的收集、分析、整理与综合，是整个工作分析活动的核心阶段。对工作信息的分析主要包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职者条件分析。工作分析的结果表达形式可分为工作描述和工作规范两类主要解决如何促进工作分析结果的使用问题36第二节第二节 工作分析工作分析n（四）工作分析的结果（四）工作分析的结果工作工作（职务）（职务）说明书说明书（P168P168）工作分析工作分析任职资格任职资格要求要求工作描述工作描述职务说明书职务说明书工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准工作报酬因素工作报酬因素37 职位职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职位职位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。1 1、职位说明书的编写要求、职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量含糊不清的词汇，表达也应尽量做到做到清晰清晰、具体具体、简明简明、客观客观。第二节第二节 工作分析工作分析n（四）工作分析的结果（四）工作分析的结果工作工作（职务）（职务）说明书说明书（P168P168）n例如：岗位职责动词使用规范表例如：岗位职责动词使用规范表u决策层决策层：主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办、审核、审：主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办、审核、审批、批准、签署、核转等批、批准、签署、核转等u管理层管理层：组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编制、开展、考：组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广等察、分析、综合、研究、处理、解决、推广等u执行层执行层：策划、设计、提出、参与、协助、代理、编制、收集、整理、调查、统：策划、设计、提出、参与、协助、代理、编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达等计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达等38第二节第二节 工作分析工作分析2 2、职位说明书的具体内容、职位说明书的具体内容 职位职位说明书具体由说明书具体由工作描述工作描述(Job description)(Job description)和和工作工作规范规范(Job specification)(Job specification)两方面的内容组成。两方面的内容组成。工作描述工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件。完成该工作所需具备的各种支持性条件。工作规范工作规范也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。具有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。39示例：招聘专员的示例：招聘专员的工作描述工作描述职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13 直接上级职务：人力资源部经理工作目的工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作工作要求工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准：衡量标准：1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况40示例：示例：招聘专员的招聘专员的任职资格任职资格职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月41二、工作分析的方法二、工作分析的方法1.观察法观察法 2.访谈法访谈法3.问卷调查法问卷调查法4.典型事件法典型事件法5.工作日志法工作日志法工作分析工作分析方法方法是指进行岗位分析的工作人员直接到工作现场，利用个人感觉器官或其它仪器（如照相机、摄像机等）对正在进行的工作进行仔细地观察和记录，进行岗位分析的一种方法。一般需要观察者具有实际工作经验或者经过专业培训。是通过岗位分析人员与员工个体或群体、主管人员或相关人员的访谈来进行岗位分析的一种方法。通常在工作场所中进行，主要目的是了解工作内容、工作目标、工作的性质及范围、工作责任等。是指根据岗位分析的目的、内容，岗位分析人员通过结构化的问卷，从员工或者任职者那里获得工作相关信息进行岗位分析的一种方法。常用的问卷是职位分析问卷和管理职位描述问卷。是一种半结构性的工作分析方法，该方法由皮兹堡大学的弗拉纳根于20世纪40年代末50年代初提出的。所挑选出的事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。又叫记录法，要求岗位工作人员在一段时间内按照时间顺序实时记录自己每天的工作内容，形成某一工作岗位在一段时间内发生的工作活动的全景描述，使岗位分析人员能根据工作日志对这一岗位进行分析。42v1 1、观察法、观察法 n主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等；n也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；n初步了解工作的基本情况；初步了解工作的基本情况；根据不同的观察对象的工作周期和工作突出性的不同分为：根据不同的观察对象的工作周期和工作突出性的不同分为：n直接观察法：直接观察法：在对主要由身体活动构成的、工作周期很短的工作进在对主要由身体活动构成的、工作周期很短的工作进行岗位分析时采用的方法。如保洁员、流水线上的工人；行岗位分析时采用的方法。如保洁员、流水线上的工人；n阶段观察法：阶段观察法：有些员工的工作周期性较长，为了能完整地观察到员有些员工的工作周期性较长，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如：行政文员，他必须在工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如：行政文员，他必须在每年年终时筹备企业总结表彰大会，岗位分析人员就必须在年终时每年年终时筹备企业总结表彰大会，岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察。再对该岗位进行观察。n工作表演法：工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序外，还有很多突发事件需要处如保安工作，除了有正常的工作程序外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员。理，如盘问可疑人员。43v2 2、访谈法、访谈法：（：（面谈法、采访法）面谈法、采访法）n从不同的角度面谈：从不同的角度面谈：n对每个雇员进行的对每个雇员进行的个别面谈个别面谈；n对做同样工作的雇员群体进行的对做同样工作的雇员群体进行的群体面谈群体面谈；n对完全了解被分析工作的主管人员进行的对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员面谈主管人员面谈；n作用：作用：n适合脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员；适合脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员；也适用对文字理解有困难的人；也适用对文字理解有困难的人；n可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；n可以当场评价信息质量，决定取舍；可以当场评价信息质量，决定取舍；n适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。权利等。44l3 3、问卷调查法、问卷调查法：作用：作用：l适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工l问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，l调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。得完整、科学、合理。lPosition analysis questionnarie(PAQ)Position analysis questionnarie(PAQ)是心理学家麦考密克利用是心理学家麦考密克利用清单方式确定工作要素的方法。清单方式确定工作要素的方法。l194194个标准化的问项，涉及个标准化的问项，涉及6 6个方面：个方面：l信息投入信息投入l脑力过程脑力过程l体力过程体力过程l同他人的关系同他人的关系l工作环境工作环境l其他特点其他特点l从从6 6个维度评价：个维度评价：l信息使用度信息使用度耗费时间耗费时间对工作的重要性对工作的重要性发发生的可能性生的可能性适用性适用性特殊计分特殊计分l优点：优点：l一个量化分数，可以对不同的工作进行比较。一个量化分数，可以对不同的工作进行比较。l缺点：缺点：l只对体力劳动性质的职业适用；可读性差。只对体力劳动性质的职业适用；可读性差。45姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.填 写 人 签 字:岗位分析负责人签字：46逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_ 示示例例：交交 警警 任任 务务 调调 查查 表表47l4 4、关键事件法：是一种半结构性的工作分析方法，该方法由皮、关键事件法：是一种半结构性的工作分析方法，该方法由皮兹堡大学的弗拉纳根于兹堡大学的弗拉纳根于2020世纪世纪4040年代末年代末5050年代初提出的。年代初提出的。该方法的操作步骤如下：该方法的操作步骤如下：首先，首先，收集收集职务行为的各种事件，这些事件一般来说都表明一项特职务行为的各种事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其他手段，些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其他手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专家第二步，由专家评定评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样；有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样；第三步，由第三步，由3 3个任职者将已写出的事件个任职者将已写出的事件归到一定的类别归到一定的类别（或维度）中（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的去。不同的维度之间的重要性是不同的第四步，由另外第四步，由另外3 3个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果结果与第三步中的结果进行比较进行比较。对于那些不能一致归类的事件。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类，最后对分析提炼、划分类别的结果进则把它排除掉或另列一类，最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特征的总体画面。行列表，从而得出一幅职务基本特征的总体画面。关键事件关键事件：所挑选出的事件一般来说都表明一项特定职：所挑选出的事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。48l5 5、工作日志法、工作日志法l由员工本人自行进行的一种职务分析方法；由员工本人自行进行的一种职务分析方法；l工作日志单由职务分析人员事先设计好；工作日志单由职务分析人员事先设计好；l工作日志应随时填写，比如以工作日志应随时填写，比如以1010分钟、分钟、1515分钟为一个周分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，从而保证填写内容期，而不应该在下班前一次性填写，从而保证填写内容的真实性和有效性。的真实性和有效性。（1 1）优点）优点：1.对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈。2.采取逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏。3.可以收集到最详尽的资料。4.若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息；5.前期直接成本小.（2 2）缺点）缺点：1.信息较凌乱，整理工作复杂；2.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为；3.费时、费成本且干扰员工工作，加大员工工作的负担。l举例举例：（秘书）：（秘书）49序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动的程序工作活动的程序权限权限时间消耗时间消耗备注备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记 执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行50二、工作分析的方法二、工作分析的方法观察法观察法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法优优点点全面深入手段多样效率高双向沟通具体准确广泛深入适用范围广对象广泛形式多样便于分析识别关键因素标准准确详尽、可靠缺缺点点不适合脑力劳动职务活动范围大特设环境合作难技巧性高成本高结果分析难技术要求高配合难回收难无全面性耗时耗力重视最好和最坏的行为而忽视日常行为工作结果关心不够任职者要求高信息量大、难于结构化三、工作设计与再设计三、工作设计与再设计n1 1、工作设计、工作设计n工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。n2 2、工作再设计、工作再设计 51工作轮换工作扩大化工作丰富化工作生活质量自主性工作团队谢谢 谢谢 52