四川电力诊断报告

四川电力设计咨询有限责任公司四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告管理体系诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月二零零三年十一月7/15/20221项目进程项目进程第第1-21-2天天10/20-10/21第第3-93-9天天10/22-10/28第第10-1310-13天天10/29-11/01第第14-2214-22天天11/02-11/10资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨项目启动会项目启动会内部研讨内部研讨高层交流高层交流问卷分析问卷分析问题汇总问题汇总诊断报告汇报诊断报告汇报员工访谈：员工访谈：一般员工访谈：52人次；中层访谈：29人次；高层访谈：6人次；回访：回访：33人次共计：共计：120人次人次问卷统计：问卷统计：发放210份，回收178份，有效问卷167份 第第2525天天11/13问卷分析问卷分析编写报告编写报告初稿成形初稿成形第第23-2423-24天天11/11-11/12内部研讨内部研讨诊断报告形成诊断报告形成报告预沟通报告预沟通员工访谈员工访谈资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨问卷设计问卷设计7/15/20222目录目录综述战略管理诊断篇组织结构诊断篇机制诊断篇管理基础诊断篇7/15/20223短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得公司取得了巨大的发展了巨大的发展 销售收入 利润 资产规模 1979 1983 1988 1989 1995 2001 2002 2003 领导层构思公司更好的发展蓝图更名为四川电力工业勘察设计院 成立西南电业管理局电力设计院 更名为四川省电力工业局电力设计院 升级为甲级电力勘察设计院 收入:907万利润:109万资产:2214万核心领导超前的意识，使公司的体制改革走在了行业前列，激活了企业活力起步在四川，发展在四川，腾飞在哪里?成立四川省电力局设计处 改制成立改制成立四川电力四川电力设计咨询设计咨询有限责任有限责任公司公司 收入:3079万利润:578万资产:8995万收入:5953万利润:1638万资产:1亿600万数据来源：公司财务报表7/15/20224并得到了员工的普遍认同并得到了员工的普遍认同非常愿意11.2%愿意67.7%不太愿意20.5%肯定不会0.6%问：您是否愿意在四川电力设计咨询有限责任公司长期工作？资料来源：员工调查问卷绝大多数员工都表示愿意长期服务于四川电力设计咨询有限责任公司！7/15/20225公司已经由小企业逐步成长为具有一定公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模规模并在行业并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司内具有一定知名度的产权多元化公司单位：万元单位：万元106001060059535953163816380 02000200040004000600060008000800010000100001200012000资产资产收入收入利润利润7/15/20226公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战管理提出了新的挑战规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设危机：需要系统设计管理控制体系计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段电力体制改革中国加入WTO竞争格局变化7/15/20227研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务向以及战略目标成为公司当前的重要任务由小企业成长为由小企业成长为具有一具有一定规模的定规模的企业企业形成多业务格局形成多业务格局重视市场机会的把握转重视市场机会的把握转向追求企业持续发展向追求企业持续发展必须关注企业长远发展必须关注企业长远发展研究公司未来发展战略研究公司未来发展战略外部环境发生重大变化外部环境发生重大变化7/15/20228内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织结构设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计营销管理体系设计生产运作体系设计研发体系设计7/15/20229从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织结构诊断人力资源管理诊断财务管理诊断营销管理诊断生产运作诊断技术与质量管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力7/15/202210主要问题总结与初步建议主要问题总结与初步建议主要问题主要问题初步建议初步建议战略：战略：公司战略有一定思路，缺乏战略分析与研究，未形成战略规划；业务竞争战略和职能战略缺失；缺乏组织保证战略分析和实施；计划管理薄弱，经营计划缺失进行系统的战略分析，制定近、中期战略规划；进一步明晰、分解战略规划为各业务单元和职能部门的子战略；成立专门岗位进行战略分析与监督实施组织结构：组织结构：组织结构现状不能有效支持现有业务的发展经营、人事和技术管理的部分职能弱化；存在权责不明，职责不清现象管理较为粗放，组织控制偏弱；横向协调不顺畅，组织效率偏低明确核心业务与相关业务，围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构，进行工作分析，明确岗位职能，系统编写岗位说明书，明确职责；建立项目运作机制加强计划管理，辅以绩效考核；加强部门间的有效沟通，优化工作流程，以保障组织效率机制：机制：企业的分配机制没有体现和有效地驱动公司战略，以图纸量确定工时的分配机制导致组织目标与个人目标的偏离；职能部门分配出现平均主义、大锅饭倾向；薪酬没有与市场接轨；公司现有的激励手段单一、激励不及时，激励效果不明显，物质激励边际效益递减；职位管理不规范，岗位的调整和职务升迁有一定随意性，缺乏淘汰机制进行岗位测评，体现岗位价值，解决内部不公，打破职能部门大锅饭、平均主义，实行项目分配机制；完善物质激励的同时加强精神、文化和生涯的激励效果；引入淘汰机制管理：管理：公司还停留在经验管理的基础上，规范化管理明显不足；人力资源管理缺乏系统思考，缺乏人才规划，考核随意性大；市场能力与意识有待加强；财务职能仅仅体现在记账与出纳职能上，部分财务管理制度缺失，尚待健全；项目核算缺乏；缺乏全面的预算管理；质量管理体系相对完善，但执行效果有待改进；对技术进步的人力、物力和财力投入力度不够；物资管理不规范以人力资源管理为突破口，强化规范管理，系统设计人力资源管理体系，完善绩效管理并发挥作用，加强市场人员市场意识和能力的培养；实行全面预算管理，加强项目成本核算与考核；加强技术投入，增设物资管理岗，规范物资管理7/15/202211四川电力设计咨询有限责任公司四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一管理体系诊断报告系列之一-战略管理诊断篇战略管理诊断篇7/15/202212从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯战略战略人力人力资源资源管理管理技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作管运作管理理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位7/15/202213总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院计院访谈发现：访谈发现：我们公司上下对公司的发展未达成共识，如何凝聚力量，上一台阶？尽快达成共识是关键！企企业宗旨业宗旨:创造精品、追求卓越创造精品工程、占领勘测设计市场；追求卓越设计，赢得自身发展战略目标战略目标:国际型工程公司实现可持续发展，必须与国际接轨，必须走国际型工程公司之路发展思路发展思路:依托科技，立体开拓，多元发展科技是第一生产力。坚持科技兴院，提高我院的综合实力和市场竞争能力，全方位开拓市场，向非电力产业拓展，把科技成果转化为产品，实现多元化发展。您了解公司现在的战略吗？您了解公司现在的战略吗？0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%技术人员技术人员3.6%3.6%15.2%15.2%61.6%61.6%19.6%19.6%一般管理人员一般管理人员0.0%0.0%40.9%40.9%54.5%54.5%4.5%4.5%中层管理人员中层管理人员0.0%0.0%40.0%40.0%44.0%44.0%16.0%16.0%高层管理人员高层管理人员40.0%40.0%0.0%0.0%60.0%60.0%0.0%0.0%了解了解比较了解比较了解不太了解不太了解不知道不知道行业内其他公司战略意图明显：西南院举例：7/15/202214战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关者分析公司战略业务竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略分析战略决策战略决策战略实施与控制战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析7/15/202215就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划成战略规划企业战略层次企业战略层次做什么？做什么？企业愿景：业务范围 战略目标 战略重点 业务之间战略协同公司未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标公司未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同7/15/202216当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来转向内部资源能力的培育上来阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三把握市场机会，满足客户需求，借助省电力公司保护迅速抢占市场份额电力需求旺盛，业主扩大生产规模电力体制改革、WTO以及外部市场的变化对电力设计业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键技术水平、市场营销能力和项目管理能力是企业需要培养的核心竞争能力依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展市场萧条时有较强的生存能力需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速持续发展捕捉市场机会持续发展7/15/202217由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利对企业长远发展不利 电力市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流 繁忙的业务掩盖了许多问题 缺乏市场分析研究，对业务成功关键因素认识不够 企业着眼于市场机会 内部管理相对薄弱，未围绕核心竞争能力的培养展开工作忽视核心竞争能力的培养忽视核心竞争能力的培养7/15/202218送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成企业战略层次企业战略层次如何做？如何做？何时竞争何时竞争如何竞争如何竞争何处竞争何处竞争市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排7/15/202219导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势定公司的地位，并获得竞争优势C哪些是我们必须确保的客户、业务和领域？C资源有限，哪些业务该获得优先权？C为哪些业务服务？如何更好地服务？导致的困惑导致的困惑投入发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用退出区别对待利用退出利用退出行业吸引力强中弱竞争实力高 中 低行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）7/15/202220相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力企业战略层次企业战略层次如何支持？如何支持？人力资源支持 财务支持 技术支持 生产运作支持 市场营销支持公司职能部门一方面职能缺失，另一方面沉溺于事务性工作之中，未围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的支持乏力7/15/202221尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展持公司的战略式发展人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事务处理中心事务处理中心HRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理公司所在位置7/15/202222缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因原因战略制定还停留在领导层的经验与直觉判断上领导层被日常性事务拖累无具体的岗位或部门进行战略研究和分析无清晰、详尽的战略方案无战略实施计划战略分析战略分析外部环境分析内部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析内部资源分析战略能力分析核心能力分析缺乏战略分析！7/15/202223科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源内部分析反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价外部分析7/15/202224公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上作，使战略只停留在高层领导的思路上？职能部门与生产部门讨论各部门配合提供相应材料，参与论证理解思路，组织调查公司总经理提出构想提出具体战略设想组织论证，提交建议报告确定战略目标提出战略规划思路提出战略实施步骤资源配置、业务发展规划建议方案确定具体规划方案各项规划方案，作为年度计划基础资源预测、业务发展预测战略规划过程公司领导班子公司没有专门的人从事战略研究与制定！高层领导又陷于日常业务和事务的处理。组织缺失，流程断口7/15/202225战略实施：战略目标的不明确导致公司战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立基准点，目标管理体系也必然无法建立财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客户客户为客户带来什么?内部经营过程内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标目标目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上以满足客户目前需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确7/15/202226实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实标层层分解得以落实目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现7/15/202227公司当前的管理公司当前的管理基础不基础不足以支持企业未来发展战足以支持企业未来发展战略的实施与控制略的实施与控制问题描述问题描述无战略目标公司无整体计划有生产计划无考核监督 人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段 财务重核算轻管理 制度化严重缺失，凭个人能力办事 v管理系统不健全纵向条块分割严重 横向的沟通与协调困难 部门本位主义严重v内部管理不协调突出问题突出问题战略实施控制要求战略实施控制要求v根据战略目标层层分解，制定相应的工作计划，并建立监督考核机制以保证战略目标的实现v建立或规范公司的各项管理系统，使之与战略实施要求一致v协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾v目标管理体系不完善7/15/202228计划管理是企业战略实施与控制的重要手段计划管理是企业战略实施与控制的重要手段根据执行情况定期进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织部门分解落实部门具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励PDCA动态循环7/15/202229计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标计划类别计划类别定义定义涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用战略计划（战略规划）关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3-5年。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为13年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门不超过1年明晰各部门任务、职责7/15/202230但目前公司的计划管理职能比较薄弱但目前公司的计划管理职能比较薄弱计划类别计划类别有无部有无部门负责门负责是否制定是否制定是否执行是否执行有无有无考核考核有无有无反馈反馈战略计划无否经营计划无否作业计划年度无否否季度各部门仅有市场部有生产计划，专业科室没有配套计划，其他计划缺失。执行无少月度各部门每月召开生产调度会执行无有已经制定的计划时有改变，计划的刚性不够。不能让每位执行人都清楚了解的计划，难以被正确执行，达不到计划的预期效果对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划对计划执行情况反馈少（尤其是过程反馈），难以及时纠正不利行为公司没有年度综合计划和财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，缺少部门间的沟通、配合。7/15/202231战略管理问题小结战略管理问题小结C公司对未来的发展有一定的思路，但并没有进行明确的战略论证和定位，且没有形成战略规划；由于对目标的模糊，使得各部门或公司在发展上存在短期行为，不利于公司的长期发展。C对各业务（发电业务尤为突出）定位未达成共识，导致公司资源无法整体协调配置，未能形成保证企业可持续发展的业务布局。C一是经营在整体上缺乏长远规划，一定程度上不能支持公司的业务定位；二是没有制定人才战略以支持公司业务战略。C缺乏组织保证对战略的分析与具体制定，同时更缺乏对战略目标的分解和实施监督。7/15/202232战略制定流程战略制定流程业务组合外部研究外部研究战略建议战略建议人力资源、技术资源、财物资源、物资资源、隐性资源、市场资源公司研究公司研究最佳实践的借鉴最佳实践的借鉴使命/远景/目标分析资源评价竞争者组织战略使命/远景/目标人才战略业务战略PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型宏观行业价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法7/15/202233为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯成长阶梯第一层面核心业务第二层面发展新业务第三层面开创未来事业机会时间(年)制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？拓展和守卫公司现有核心业务利润7/15/202234明确每一项业务的竞争战略明确每一项业务的竞争战略如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：在哪里竞争：行业区域市场如何竞争：如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握：在时间上如何把握：战略的时间展开7/15/202235为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系善人力资源管理体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/惩罚提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计7/15/202236制定符合公司实际的近、中期战略目标制定符合公司实际的近、中期战略目标战略达成共识；主流文化形成；人才梯队雏形；人力资源管理体系建立核心能力形成；开拓国内其他市场；精英人才培养机制成熟；总承包项目年数量X个；在国内初具影响；精英人才输出；送变电技术达国内一流；工程公司架构完成。非财务目标2003年年2013年年2008年年收入结构财务目标ROE利润送变电？%发电？%系统？%其它？%X亿元送变电？%发电？%系统？%其它？%X亿元送变电？%发电？%系统？%其它？%X亿元举例：举例：举例：7/15/202237建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整调整 搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；7/15/202238四川电力设计咨询有限责任公司四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二管理体系诊断报告系列之二-组织结构诊断篇组织结构诊断篇7/15/202239目录目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结7/15/202240组织结构的发展组织结构的发展资料来源：院志、公司内部资料1983198419981999发展2003建立以生产为核心的组织结构历程形成符合现代企业管理制度的公司治理结构2001年8月改制为四川电力设计咨询有限责任公司 成立西南电业管理局电力设计院逐步转移为以经营为核心的组织结构第一阶段企业组建期 阶段第二阶段企业建设期 第三阶段企业经营期第四阶段企业变革期 7/15/202241组织结构的现状及人员配备组织结构的现状及人员配备总经理工作部6人副总经理3人总经理董事会监事会在岗员工共226人总（副总）工程师3人党委副书记1人电网设计工程部44人勘测工程部33人技术质保部3人财务部5人信息中心13人人力资源部3人市场部（采购部）7人项目管理部6人发变电设计工程部91人汽车服务部8人7/15/202242组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台的实现平台总经理工作部经营层董事会监事会电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部信息中心人力资源部市场部（采购部）项目管理部发变电设计工程部汽车服务部公司治理结构模块职能部门模块经营模块生产模块7/15/202243目录目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结7/15/202244对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求司竞争能力的需求对组织结构提出了要求 组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局 组织系统 部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的职能关系 职能健全、职责清晰、职权匹配 保障履行职责的工作流程 职能分析 职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分 各业务单元之间的横向协调关系 管理体系 健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制 组织控制 标准化、规范化的管理流程是组织架构有效运作的保证 有效的组织沟通 与发展战略相匹配的企业文化 组织效率7/15/202245公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配与战略相匹配培育资源能力培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，建立高效率的项目运作机制，服务于企业的战略定位项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益发挥协同效益激发个人潜力激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素建立市场快速反应机制，高效运作平衡项目运作平衡项目运作和专业化发展和专业化发展兼顾技术开发职能与技术应用职能为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动7/15/202246组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节的组织现状在一定程度上与战略脱节战略举措战略举措成功要素成功要素组织要素组织要素组织现状组织现状加强设计业务人力资源有竞争力的技术优势与有效的技术管理达到国内/国际标准的质量管理体系有效的成本控制保障组织高效运转的管理人才和技术人才高效、精简的生产机构及业务流程质量管理体系技术管理体系缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人力资源统一协调与调配的机制生产经营单位相对独立、资源分散，相互协调困难以设计为龙头的一体化发展人力资源高效的项目管理融资能力与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以项目（工程）为业务单元的高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与公司设计业务之间的协调系统的营销组织系统的项目预算与成本控制体系新业务发展的主体总承包业务规模小，市场不完善缺乏专业的项目管理人才缺乏系统的招投标管理组织与制度各生产单位，相互独立、缺乏系统管理缺乏项目预算与成本控制机制与流程保障7/15/202247各种征兆表明公司的组织结构需要变革各种征兆表明公司的组织结构需要变革 组织结构需要变革的征兆有：q（1）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠或缺失，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷协调增多，管理效率下降等。q（2）职工士气低落，不满情绪增加，如工作效率下降，员工旷工率，病、事假率增加等。q（3）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。当公司出现以上征兆时，应及时进行组织变革。7/15/202248建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一需要解决的问题之一25.1%25.1%30.5%30.5%46.7%46.7%53.3%53.3%58.7%58.7%75.4%75.4%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%真正落实项目运作机制真正落实项目运作机制大力引进人才大力引进人才加强制度建设，强化基加强制度建设，强化基础管理础管理建立符合公司发展需要建立符合公司发展需要的组织结构和运行模式的组织结构和运行模式提高公司员工的凝聚力提高公司员工的凝聚力充分调动员工的工作积充分调动员工的工作积极性极性问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？7/15/202249市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式织构架仍基本延续以前的职能模式43.1%43.1%50.9%50.9%52.1%52.1%33.5%33.5%23.4%23.4%20.4%20.4%4.8%4.8%缺乏管理程序和管理工缺乏管理程序和管理工作的标准作的标准职能部门为生产部门服职能部门为生产部门服务不够务不够现有组织构架不能适应现有组织构架不能适应市场环境和公司战略市场环境和公司战略项目负责人（含项目经项目负责人（含项目经理与总设）权责不对等理与总设）权责不对等决策执行迟缓决策执行迟缓专业科室和生产管理部专业科室和生产管理部门职责划分不合理门职责划分不合理其它其它问题：你认为本公司组织结构方面存在的主要问题是什么？7/15/202250表现一：公司存在严重的工期延误现象表现一：公司存在严重的工期延误现象时间时间工程类别工程类别本月计划完成工程数本月计划完成工程数延误工程数延误工程数延误比例延误比例发电工程4250%变电工程200%送电工程300%通讯工程100%系统工程6583%发电工程5120%变电工程3267%送电工程5120%通讯工程3267%系统工程4250%发电工程5120%变电工程8675%送电工程5360%通讯工程3133%系统工程000%2003年5月份2003年6月份2003年7月份原则：本表依据四川电力设计咨询有限责任公司生产调度会议纪要统计，统计时间按计划时间于当月完成或阶段完成的项目统计，统计范围只包括有明确计划完成时间和明确的完成进度项目，对于有计划但在完成情况中未注明的项目按延误计算。由于本表统计时间间隔为月，同时当月完成项目基数较小，所以在延误比例上会有一定误差，该比例只作为现象的客观反映。7/15/202251工期的延误给公司带来了巨大的影响工期的延误给公司带来了巨大的影响延误造成的影响延误造成的影响问题描述问题描述延误原因类别延误原因类别公司在公司在20032003年年5 5、6 6、7 7三三个月的总体个月的总体工期延误率工期延误率达到达到46%46%q对客户：对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，影响了客户的总体计划安排q对公司：对公司：对公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失q对员工：对员工：工期的延误会打击员工的积极性，引发内部矛盾，降低工作效率q客户联系：客户联系：客户计划改变、等待主变设备确定、等待设备招标、等待标书审查、等待客户通知q人员问题：人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差q项目规划项目规划：内部计划不完善、工作安排不合理、缺乏制约q各种更改：各种更改：设计更改、方案变更q7/15/202252部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率运作效率分析：在对公司整体运作效率产生直接影响的技术人员和中层管理人员中，有三分之一的员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象。0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%技术人员技术人员30.9%30.9%61.8%61.8%7.3%7.3%一般管理人员一般管理人员19.0%19.0%71.4%71.4%9.5%9.5%中层管理人员中层管理人员28.0%28.0%64.0%64.0%8.0%8.0%高层管理人员高层管理人员0.0%0.0%100.0%100.0%0.0%0.0%经常存在经常存在偶尔偶尔不存在不存在问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？访谈：有时候问题得不到解决，特别是部门与部门的一些接口问题，只好找到公司高层，在高层意见没有统一前，我们的工作就无法开展。-中层管理人员7/15/202253导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因基本调动基本调动起来了起来了37.1%37.1%基本没有基本没有46.7%46.7%一般一般12.6%12.6%完全没有完全没有3.6%3.6%现在公司的业务非常多，可以说是忙不过来了，正因为如此，我们星期六都开始上班了，但总体而言是忙的人忙，闲的人还是闲，简直就是“鞭打快牛”，对员工的积极性影响很大 .X 50以上的调查对象认为目前的工作积极性还没有充分调动起来!7/15/20225475%53%47%59%31%25%0%10%20%30%40%50%60%70%80%员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题主要问题充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高公司员工的凝聚力大力引进人才建立符合公司发展需要组织结构和运行模式真正落实项目运作机制7/15/202255积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥完全没有完全没有发挥发挥6.0%6.0%有些方面有些方面没有发挥没有发挥59.3%59.3%发挥尚好发挥尚好33.5%33.5%已充分发已充分发挥挥1.2%1.2%有一半以上的员工认为自己在目前的工作岗位上没有很好地发挥自己的才能！员工访谈记录员工访谈记录 现在工作虽然比较忙，但也不是就完全做不过来了，工作努力点松懈点对自己也没有什么影响，特别是别人闲着拿的钱也差不多，也就没有什么积极性了.某技术人员7/15/202256生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高率不高过多过多12.7%12.7%有时会发有时会发生生54.2%54.2%基本没有基本没有33.1%33.1%i 近67的调查对象认为专业科室技术人员有时会过多地陷入杂物或事务性工作，在专业科室认为过多的人员更是达到15.9%问题：你认为专业科室技术人员是否过多地陷入了杂物或事务性工作？2.6%2.6%53.8%53.8%43.6%43.6%15.9%15.9%54.8%54.8%29.4%29.4%0%0%20%20%40%40%60%60%基本没有基本没有上述现象有时会发生上述现象有时会发生过多过多专业科室专业科室职能部门职能部门7/15/202257表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度主要问题主要问题公司职能部门尽管机构精简，但只是原有部门的简单加和，导致部分职能缺失，特别是部门间的接口职能各工程部作为生产单位，很大程度上受到垂直领导层的管理，独立性较强，不易所有生产单位的资源进行统一协调公司职能部门没有很好地服务于各生产单位总经理工作部副总经理总经理董事会监事会总（副总）工程师党委副书记电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部市场部（采购部）人力资源部信息中心项目管理部发变电设计工程部汽车服务部项目（工程）运作支持体系7/15/202258基于职能划分的组织结构滋生了本位主义基于职能划分的组织结构滋生了本位主义45.50%24.60%24.00%29.30%1.20%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%规章制度不健全、职责不清部门本位主义严重员工解决问题主动性不强其他业务流程不合理没有没有6.6%6.6%有一点有一点70.1%70.1%很浓重很浓重23.4%23.4%问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？问题描述问题描述在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室领导对他工作的满意程度部门之间的接口职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效，工作效率更多取决于负责人个人的水平和人际关系遇到问题的时候只能凭着经验办事问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？7/15/202259领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作加重要的策划、沟通和团队建设等工作27.0%27.0%58.6%58.6%9.2%9.2%5.3%5.3%基本没有基本没有上述现象有时会发生上述现象有时会发生过多，高层领导没有时过多，高层领导没有时间考虑重大问题间考虑重大问题过多，高层领导没有时过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响间考虑重大问题且影响了中层的工作积极性了中层的工作积极性领导的时间分配总体战略策划建设高效的组织团队外部沟通交流经营计划制定、分解、控制20%15%50%15%问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？近59的调查对象中认为高层领导有时会过多地陷入事务性工作7/15/202260上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性工作积极性不需要不需要16%16%无所谓无所谓32%32%需要需要52%52%一半以上的调查对象认为在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）结结 果果 部门负责人的权力被削弱，这种有责无权的局面容易导致各种工作效率低下的局面 领导的干预也导致工作没有了真正的负责人，没有人为工作的结果负责 影响中层干部的权威性，造成执行力下降 产生多头领导，负责执行的员工感到无所适从，降低工作效率 中层员工很难成长7/15/202261越级指挥削弱了下级的积极性和责任感越级指挥削弱了下级的积极性和责任感几乎没有几乎没有30%30%有时有有时有64%64%非常普遍非常普遍6%6%70的调查对象认为在公司的日常管理中，上下级间的指令和汇报存在着越级现象 越级指挥仅限于以下情况：&紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；&直接下级不听从指挥，拒绝服从；&下级无力完成工作，准备取缔其职务时；&必要时的整体指挥。越级指挥的危害 造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式F 上级对下级只能越级检查不能越级指挥F 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？7/15/202262目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围提合理化建议的氛围问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的做法是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？调查问卷显示：q在相关的工作中，22的调查对象在相关的工作中能经常充分行使建议权q 对公司的经营发展有合理化建议时，只有12.7%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见48.2%48.2%18.1%18.1%12.7%12.7%10.8%10.8%10.2%10.2%会和领导说，但通常不被领导重视会和领导说，但通常不被领导重视想说，但不知道和谁说想说，但不知道和谁说会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见不说，说了也白说不说，说了也白说会说，但仅仅和同事聊一聊会说，但仅仅和同事聊一聊偶尔偶尔40%40%一般一般38%38%经常经常22%22%7/15/202263公司信息传播主要依靠正规渠道公司信息传播主要依靠正规渠道，但在员工应该，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高知道和了解的信息传达效率并不高无从了解无从了解4.8%4.8%小道消息小道消息9.6%9.6%部门领导传部门领导传达达59.3%59.3%会议传达或会议传达或内部网络内部网络26.3%26.3%问题：你通过什么渠道了解本公司重要信息？经常不能经常不能26%26%偶尔不能偶尔不能13%13%偶尔能偶尔能49%49%经常能经常能12%12%问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？大部分的调查对象时通过公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3是通过部门领导传达，26.3是通过会议或内部网络传达经常不能了解应该知道的相关信息的员工到达26%，经常能了解的员工只有12%7/15/202264公司职能部门没有很好地服务于项目运作公司职能部门没有很好地服务于项目运作很不好很不好1.8%1.8%不好不好18.4%18.4%一般一般74.2%74.2%非常好非常好5.5%5.5%问题：本公司职能部门（如人力资源部、财务部、总经理工作部、市场部等）是否能很好地服务于项目运作？只有5.5的调查对象认为公司职能部门能非常好地服务于项目运作，大部分认为一般7/15/202265没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心技术质保部和信息中心13.8%13.8%16.2%16.2%26.9%26.9%29.9%29.9%35.9%35.9%38.3%38.3%42.5%42.5%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%项目部项目部财务部财务部总经理工作部 总经理工作部 市场部市场部人力资源部人力资源部信息中心信息中心技术质保部技术质保部问题：您认为哪些职能部门没有很好地发挥作用？0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%120%120%技术人员技术人员32.1%32.1%12.5%12.5%27.7%27.7%30.4%30.4%14.3%14.3%40.2%40.2%43.8%43.8%一般管理人员一般管理人员13.6%13.6%22.7%22.7%54.5%54.5%18.2%18.2%4.5%4.5%31.8%31.8%22.7%22.7%中层管理人员中层管理人员24.0%24.0%20.0%20.0%48.0%48.0%36.0%36.0%12.0%12.0%68.0%68.0%40.0%40.0%高层管理人员高层管理人员0.0%0.0%40.0%40.0%100.0%100.0%20.0%20.0%40.0%40.0%20.0%20.0%0.0%0.0%总经理工作总经理工作部部财务部财务部人力资源部人力资源部市场部市场部项目部项目部技术质保部技术质保部信息中心信息中心由于各层次关注内容的不同，高层与一般管理人员中的调查对象认为人力资源部没有很好地发挥作用；而中层管理人员认为是技术质量部；而技术人员却认为没有很好地发挥作用是信息中心7/15/202266生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈没有很好支持项目运作反应最为强烈5.3%5.3%7.9%7.9%13.2%13.2%14.5%14.5%15.8%15.8%43.4%43.4%内部关系不好协调内部关系不好协调没有得到充分授权没有得到充分授权人员素质低人员素质低工作的积极性不高工作的积极性不高权责不明、职责不清权责不明、职责不清服务意识不强服务意识不强问题：您认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是什么？0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%技术人员技术人员15.5%15.5%8.7%8.7%7.8%7.8%2.9%2.9%15.5%15.5%49.5%49.5%一般管理人员一般管理人员11.1%11.1%16.7%16.7%0.0%0.0%11.1%11.1%16.7%16.7%44.4%44.4%中层管理人员中层管理人员16.7%16.7%25.0%25.0%12.5%12.5%12.5%12.5%8.3%8.3%25.0%25.0%高层管理人员高层管理人员20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%20.0%0.0%0.0%20.0%20.0%20.0%20.0%权责不明、权责不明、职责不清职责不清人员素质低人员素质低没有得到充没有得到充分授权分授权内部关系不内部关系不好协调好协调工作的积极工作的积极性不高性不高服务意识不服务意识不强强有近一半的一线人员认为职能部门的服务意识不强，中层与高层管理人员对原因的看法比较分散7/15/202267多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化项目经理的责任项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理项目经理的权力的权力对应职能部门和专业科室的纵向权力职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力项目经理横向协调权力 项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调 项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权权力与责任不对等权力与责任不对等7/15/202268公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制有效的控制效率低控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高 组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合高7/15/202269但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低偏弱、组织效率偏低 相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通 权责明晰 制度贯彻有力令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 职责不清，相互推诿，内部关系不顺 职权不匹配 制度不严、缺乏流程保障 过程控制不严，计划、考核缺失 管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态7/15/202270目录目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结7/15/202271南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况 内容内容介绍介绍项目概况220千伏南桠河水电站配套送出工程是PDC总承包项目，其中包括峨眉朱坎220千伏变电所新建工程、大渡河220千伏开关站扩建工程、大（渡河）朱（坎）220千伏回线路新建工程（全长约163km）、九平回220千伏线路接进朱坎变新建工程、九平回220千伏线路接进朱坎变新建工程、南九220千伏线路改接进朱坎变新建工程和朱坎变峨眉局光纤通信新建工程。工期要求2001年12月5日至2002年6月30日投资要求控制在3.05亿元以内承担单位EPC总承包商：四川电力设计咨询有限责任公司设计部位：四川电力设计咨询有限责任公司监理单位：四川电力工程建设监理有限责任公司设备材料供应分包商：招标确定施工分包商：招标确定项目范围承包工程组成：包括设计、采购、施工、调试、启动设计：由项目部下属的设计部完成采购：由项目部下属的采购部完成7/15/20