服装企业工作分析与绩效管理

人力资源管理讲座问题与思考n企业核心竞争力的基础与核心是什么？n保持企业高速持续发展的根本动力是什么？n人本管理的核心理念是什么？n现代企业人力资源管理的特征是什么？n如何做好人力资源管理工作？主题目录n人力资源管理概说n工作分析n绩效管理n奖酬激励第一部分：人力资源管理概说n人力资源管理的作用n人力资源管理的发展n人力资源战略管理n人力资源部门与直线部门的分工合作人力资源成为企业考虑首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴企业的战略伙伴员工的支持者员工的支持者企业变革推动者企业变革推动者事务处理专家事务处理专家HRMHRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRMHRM：事务处理事务处理中心中心HRMHRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创新创新优化优化人力为成本人力为成本员工是手段员工是手段被动反应被动反应执行层执行层 以事为核心以事为核心事务性事务性人力为资源人力为资源员工是目的员工是目的主动开发主动开发决策层决策层 人为中心，人事相宜人为中心，人事相宜策略性策略性PM与HRM的差异公司愿景与战略目标公司愿景与战略目标企业文化企业文化职位分析与评价系统职位分析与评价系统中兴通讯的人力资源“大厦”职职业业发发展展与与干干部部管管理理薪薪酬酬福福利利管管理理规规划划与与效效率率分分析析招招聘聘与与测测评评调调配配与与员员工工关关系系培培训训与与开开发发绩绩效效管管理理与与激激励励信息传递（沟通）信息传递（沟通）研发与市场研发与市场战略性人力资源管理公司战公司战略略企业文化考核企业文化活动个人绩效考核薪酬福利干部员工管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层n为开发远景目标和价值提供咨询；n高级管理团队成员创造联合解决方案；n把人力资源实践与战略相联系n观察趋势，推动变革；n在变革基础上开发新的人员战略；n交流沟通新德方向与远景目标n监控管理；n技术性人力资源能力；n一致性与效率n挑战管理；n代表员工；n雇员满意变革推动者变革推动者战略伙伴战略伙伴事务处理专家事务处理专家员工支持者员工支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合源与企业战略相结合事务处理专家事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理提高组织人力资源开发与管理的有效性的有效性员工支持者员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠提高员工满意度，增强员工忠诚感诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组的各种人力资源问题，推动组织变革进程织变革进程部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工n 开发绩效考核工具n 组织考核，汇总处理考核结果n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n 甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发n 汇总并协调各部门的人力资源计划n 制定企业的人力资源总体计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n 绩效考核面谈n 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调n 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新的业务的开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告n 分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。任。第二部分：工作分析n工作分析的内容n工作分析的作用n工作分析方法n工作分析步骤n工作分析的结果职务说明书定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？用谁做（W Who）做什么（W What）何时做（W When）在哪里做（W Where）如何做（H How）为什么做（W Why）为谁做（For W Whom）工作分析工作分析定义定义工作分析工作分析用途用途职位说明书招聘分配考核培训职位评价报酬工作分析是人力资源最基础的一项工作，其工作分析是人力资源最基础的一项工作，其最终结果职位说明书是做好人力资源其它实最终结果职位说明书是做好人力资源其它实务工作的依据。务工作的依据。工作分析工作分析方法方法优优 点点缺缺 点点观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作分析工作分析常用方法比较常用方法比较工作分析工作分析步骤步骤清清 岗岗访访 谈谈问卷调查问卷调查确定问卷确定问卷观观 察察分析数据分析数据与信息与信息编写职位编写职位说明书说明书反馈与修改反馈与修改标准标准职位说明书职位说明书存存 档档工作分析结果是生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 工作分析工作分析结果结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（1 1）任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（2 2）第三部分：绩效管理n绩效的含义与特点n绩效考核方案nKPI考核体系n从绩效考核到绩效管理绩效的含义n绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。绩效的成因 P=F（SOME）绩效 performance 技能 skill 激励 motivate 机会 opportunity 环境 environment潜 能工作过程 绩效工作结果绩效考核体系的设计（框架）n考核目标 奖酬挂钩 职务调整 绩效整改 n考核主体 上级 同级 下级 职工代表 客户 自我n考核对象 部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核，强化部门与个人的连带责任 绩效考核体系的设计（框架）n考核内容 德 能 勤 绩，重点是考绩n考核指标 考核内容的具体化，定义明晰n考核标准 确定各项指标的权重 确定各个指标的评分标准优秀优秀（5分）分）良好良好（4分）分）中等中等（3分）分）较差较差（2分）分）很差很差（1分）分）工作效率工作效率工作质量工作质量主动性主动性创新性创新性责任心责任心服从命令服从命令合作协调合作协调遵章守纪遵章守纪该表的问题在哪里该表的问题在哪里?指标内涵与评分标准未做严格界定指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分容易打人情分、印象分绩效考核体系的设计（框架）n考核周期 月度考核 季度考核 年度考核n考核程序 组织动员 实施考核 核实评定 沟通反馈n考核方法 业绩核算 述职评议 综合考评绩效考核体系的设计（框架）n考核监督 考核委员会 职代会 群众 被考核人 申述举报与处理的程序和规则 n考核面谈 确认成绩 发现问题 分析原因 研究整改 n考核兑现 职务调整 薪酬调整 荣誉奖励 第一阶段：平均主义第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡第五阶段：平衡计分卡绩效管理的阶段绩效管理的阶段企业高层确定企业未来发展战略企业高层确定企业未来发展战略通过通过“鱼骨图鱼骨图”确定支持战略的未来成功关确定支持战略的未来成功关键键依据成功关键建立起依据成功关键建立起KPIKPI指标体系指标体系逐级分解，直至每个岗位逐级分解，直至每个岗位优点：优点：KPIKPI指向了组织的成功的关键点，有指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用显著的导向作用缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为绩效管理的有效手段：量化考核绩效管理的有效手段：量化考核绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导KPI考核体系nKPI（关键绩效指标）n-KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。n-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。n-KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。KPI考核的特点n把公司战略愿景与个人工作联系起来n把外部客户价值与内部业务结合起来n把长远目标与具体工作目标联系起来n使功能性管理转向业务流程性管理n指标少而精，抓住关键领域与核心因素如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的分解的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标因果分析（鱼骨图）关键因素业绩标准A关键业绩指标业绩标准B没有奖金低于现行率不够激励员工维修不好故障太多工厂太老库存太少供应商靠不住不充分太慢未很好评估特别太多人力规划不当低新需要有技能的规划员日程安排不妥规划不好缺乏资料生产未达标工厂不能充分满足要求缺乏足够技工目标错误物资短缺操作员培训生产规划不佳不良价值链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。人力资源管理与企业价值链毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链客户研发转产订单计划制造营销销售分销采购外协供应商/合作伙伴预测产品/解决方案售后服务/技术支持/用户培训公司价值链设置KPI应遵循的原则n（1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接n（2）与内外部客户的价值相连接n（3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化)n（4）少而精，可控制、测量(对部门)n（5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼)n（6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持n（7）其结果须与个人薪酬挂钩KPI的衡量标准n明智的（明智的（SMARTSMART）n具体的具体的 (Specific)(Specific)可衡量可衡量(Measurable)(Measurable)可达到的可达到的(Attainable)(Attainable)相关的相关的(Relevant)(Relevant)以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)(Time-based)创造世界数一数二的业务赢利能力市场地位生产率产品主导地位员工发展员工的态度公共责任短期目标服从长期目标（一）根据公司使命与愿景确定关键成果领域（一）根据公司使命与愿景确定关键成果领域（KRAKRA），并定义关键成果领域），并定义关键成果领域，确定公司战略性，确定公司战略性KPIKPI。大力开拓市场某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程总的战略目标战略成功要素-战略性支持流程战略性流程确定 流程确定了公司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公司战略成功要素就是公司战略流程。（二）确定战略性流程，设计流程级指标（二）确定战略性流程，设计流程级指标流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求(客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时战略性流程的KPI设定首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求，作为总流程目标。通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标。具体顺序为（1）客户要求明确；（2）流程功能展开；（3）根据组织战略目标，选择流程功能，集成后确定流程功能目标。一般讲，根据流程客户要求和组织目标，采用头脑风暴法确定流程总目标。（三）设计职能级别指标（三）设计职能级别指标1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标定义指标方法之一值值把职能与流程统一：职能角色矩阵流程职能中的承担流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证产品概念测试新产品测试产品建议开发组织预研流程职能产出关键指标任务计划过程指标产品开发与引进编写可行性报告，提高产品开发成功率新产品利润总额比率建立IPD开发系统IPD系统效益报告结论准确率可行性研究专家系统专家系统计划完成率研究开发投入准确率建立研究开发投入预算系统预算系统规划完成率可行性平均周期可行性研究专家系统根据职能部门产出，确定指标（没有指标确定时一定确定，该产出的客户是谁，客户要求是什么）2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI定义指标方法 之二某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位：保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。根据使命定位，确定该部门产出与KPI人事行政部目标定位KPI使组织符合既定的奖惩制度违规数量降低率人员配置正常人员需求满足率人员报酬正常关键人才保持率组织管理有效任职人员满足公司要求比率组织运行有效雇员关系和谐度组织运行经济人力成本占公司销售收入比率增长率投资者忠诚度优异客户价值员工忠诚度顾客忠诚度合适新员工报酬水平员工生产率合适新顾客销售收入增长合适新投资者利润成本优势老投资者再投资 构建指标逻辑构建指标逻辑 依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。公司公司KPI体系测试体系测试公司战略审视公司战略审视公司战略百宝箱公司经营模型公司经营模型公司经营系统图使命愿景公司KPI应用公司战略假设价值观公司战略成立条件关键监测指标（KII）价值要素及标准关键绩效领域公司关键绩效指标（KPI）组织结果目标流程结果目标职能结果目标职位结果目标组织关键成功要素组织中期关键绩效指标（KPI）流程客户需求标准组织与流程需求标准职能部门关键绩效指标（KPI）职位设置方案职位关键绩效改进指标（KPII）特性测试绩效维度测试逻辑测试负载测试组织短期目标组织运作策略组织运作关键绩效指标（KPI）流程/职能/职位层次的关键绩效指标（KPI）因为按照价值体系设计一般保持不变关键点：关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段总结：我们如何正确地设计公司的总结：我们如何正确地设计公司的KPIKPI体系呢？体系呢？实施KPI中的六大问题问题问题1：不同岗位应有不同的指标组合：不同岗位应有不同的指标组合：效益类（效益类（%）运营类（运营类（%）组织类（组织类（%）工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁 70%20%10%研发负责人研发负责人 10%50%10%30%销售人员销售人员 60%10%10%20%n中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点n一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点n事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标n例行性工作人员：工作量+准确性n应急性工作人员：工作量+高压线实施KPI中的六大问题n问题问题2:绩效目标的衡量绩效目标的衡量n1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标不是目标）n2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限n3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求n4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求实施KPI中的六大问题问题问题3 3 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩问题问题4 4 可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要量化、可操作量化、可操作问题问题5 5 硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1 1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期实施KPI中的六大问题实施KPI中的六大问题问题问题6 6 激励指标与控制指标相结合激励指标与控制指标相结合例：对研发人员的例：对研发人员的KPI KPI 激励指标：新产品销售额、老产品毛利总额激励指标：新产品销售额、老产品毛利总额约束指标：研发人员人均毛利、因设计质量发生约束指标：研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、的费用、BOMBOM准确率、内部客户满意度准确率、内部客户满意度v孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。绩效管理中的一个点。v 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。效辅导、绩效结果运用等几个环节。绩效考核与绩效管理是什么？绩效考核与绩效管理是什么？n以管理、控制为主以管理、控制为主n视员工为手段视员工为手段n着眼于过去、现在着眼于过去、现在n被动被动n忽视员工感受忽视员工感受n轻视反馈轻视反馈 以引导、激励为主以引导、激励为主 视员工为目的视员工为目的 着眼于现在和将来着眼于现在和将来 主动主动 重视员工感受重视员工感受 重视反馈重视反馈绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别 以人为本。以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。职业生涯规划。绩效管理的精髓绩效管理的精髓n清晰的职责可能意味着理想的绩效清晰的职责可能意味着理想的绩效清晰职责三要素清晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工清楚知道要做什么员工拥有完成工作所需员工拥有完成工作所需的技能和资源的技能和资源员工深知完成工作的后果员工深知完成工作的后果绩效管理的前提绩效管理的前提n绩效目标绩效目标n绩效沟通绩效沟通n绩效辅导绩效辅导n绩效评价绩效评价n绩效运用绩效运用n年终考核成绩的形态年终考核成绩的形态.doc绩效管理的主要环节绩效管理的主要环节能力能力绩绩效效12345提升提升有潜能有潜能淘汰淘汰培训培训绩效结果运用：员工效能方格绩效结果运用：员工效能方格n年终考核采取强制分布方式年终考核采取强制分布方式q10%，15%，50%，15%，10%；q残酷胜于对员工撒谎残酷胜于对员工撒谎n考核量表考核量表q红：价值观红：价值观q专：工作业绩专：工作业绩n考核流程考核流程q四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标完四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标完成情况、经理评价成情况、经理评价q重视沟通与反馈重视沟通与反馈q360度反馈是用来发展员工的手段度反馈是用来发展员工的手段GE的绩效考核的绩效考核绩效管理的系统整合n 分工合理:组织设计 工作分析n 竞争上岗:人事配合 用人所长n 爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感n 考核评估:客观公正 实事求是n 奖酬激励:效率优先 兼顾公平n 管理沟通:积极反馈 化解矛盾n 业务培训:提高技能 拓展能力n 企业文化:团队建设 自主管理第四部分：奖酬激励n激励的基本思路与原则n薪酬体系设计框架n薪酬管理系统n公司岗位薪点工资制分析n愿意做激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。n能够做且做好通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。n继续做正确的事根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。有效激励的基本思路有效激励的基本思路薪酬激励的五大原则n竞争性原则（市场竞争标准）n公平性原则（外部公平、内部纵向和横向公平）n激励性原则n经济性原则n合法性原则1 1物质方面：物质方面：加薪奖金福利计划2 2、非物质方面、非物质方面：表扬培训机会晋升个人发展机会荣誉正激励正激励牵引机制牵引机制1，批评2，降薪3，降职4，淘汰负激励与惩罚推动倒逼机制短期激励与长期激励激励方式短期长期奖金*加薪*股票期权*职务晋升*表扬*荣誉*福利计划*员工持股*培训*工作丰富化*随时肯定员工的成绩（表扬、及时奖励）针对员工的需求进行激励（尤其是迫切需求）低收入以物质为主，高收入以非物质为主注意激励时机与频次适当控制期望概率（目标的难度与可实现性）承担更大的责任是最大的激励（授权）激励技巧激励技巧n薪酬水平、公平、弹性n工作内容丰富化、职责扩大n考核公开、公平、公正n沟通渠道、尊重n环境办公条件、人际关系n其他后勤保障激励激励提提高员工满意度高员工满意度个人努力高成就需要个人满足能力任务难度绩效评估系统行为强化公平性比较目标引导奖酬标准工作绩效组织奖酬个人目标主导需要考核与激励系统考核与激励系统薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则实施有竞争力的薪酬福利战略，实施有竞争力的薪酬福利战略，建立市场化的、以业绩为导向、建立市场化的、以业绩为导向、以职位评价为基础的薪酬福利以职位评价为基础的薪酬福利体系。体系。n薪资福利市场化薪资福利市场化：通过与目标市场薪资水平的横向比较，保持外部公平性，它是人才市场化的必然产物；也是企业吸引人，留住人的最根本体现。q行业薪酬水平调查q社会薪酬趋势调查q竞争对手同类岗位薪资比较q员工满意度调查薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则n以业绩为导向以业绩为导向：在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应，坚持对业绩优秀的的部门与员工给予重点激励。q实施全面绩效管理q薪资体系设计方面体现绩效的弹性q及时性激励措施薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则n以职位评价为基础以职位评价为基础：通过科学评价岗位贡献价值，建立岗位与员工技能并重的岗位技能工资体系，保证内部公平性。q工作分析q职位评价q薪酬设计薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则奖 金福 利保 险员工年收入期 权员工月收入中兴通讯薪酬体系中兴通讯薪酬体系总框架总框架公司保险公司保险失业保险工伤保险养老保险医疗保险意外保险社会保险商业保险社会保险公司保险公司福利公司福利劳保费降温费工会活动费书报费班车午餐费食堂休假费购房补贴体检职务待遇薪酬体系薪酬体系福利结构福利结构n短期激励：绩效工资 奖金n长期激励：股票分红 员工持股计划 奖金期权短期激励与长期激励短期激励与长期激励岗位岗位职务职务职位职位薪资薪资技能、业绩工作分工职位职位工资表工资表岗位岗位职务职务薪资关系薪资关系薪酬管理系统n薪酬调查（外部调查和内部调查）n根据企业战略和企业文化确定薪酬战略n薪酬决策三大问题 薪酬水平（领先水平、平均水平、保守水平）薪酬体系（技能、岗位、绩效）薪酬结构（单一、多元含工龄、技能、绩效、岗位）n岗位评价（岗位的相对价值）n薪酬制度设计（岗位薪点工资制）n薪酬计划实施（职务变动、绩效考核、岗位培训）n薪酬调整（绩效、年功、生活指数、政策法律）小结n建立人力资源管理的3P模式 职务管理POSITION MANAGEMENT 绩效管理PERFORMANCE MANAGEMENT 薪酬管理PAY MANAGEMENTn实现人力资源管理的3高目标 队伍高素质 工作高绩效 待遇高奖酬