培训开发课件

培训与开发理论及技术 中华女子学院 吕翠 2012年 10月 课程概述 授课对象是 HR专业的本科生。 课程内容主要包括部几大模块：培训开发导论、 培训开发的理论、培训开发的管理、职业生涯管 理。 课程目标：了解人力资源培训与开发领域的基本 理论与知识，熟悉培训与开发领域最新的研究成 果与企业实践，掌握设计培训管理体系的方法与 技能，并能运用于企业实践。 授课方式 讲授与讨论结合、教师与学生互动 案例分析、难点讨论 心理小测试、课堂答疑 学习要求 思考、参与、分享 教材与参考书目 培训开发理论与技术 徐芳主编 复旦大学出版社 雇员培训与开发 美 Raymond A. Noe 著 徐芳译 中国人民大学出版社 相关的网站 Training () TD (www.astd.org) HR Magazine (www.shrm.org) Workforce () Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov) 专业协会 美国培训与开发协会 (ASTD) 美国人力资源管理学会 (SHRM) 美国管理学会 工业与组织心理学会 Society for Industrial and Organizational Psychology 学术期刊 Human Resources Development Quarterly , Personnel Psychology, Journal of Applied Psychology, Training Research Journal, Journal of Vocational Behavior, Journal of Management Development 内容提要 培训与开发导论 培训开发的基础理论 培训与开发的管理 职业生涯开发 导论 培训与开发的概念 培训与开发的作用 培训与开发的分类 培训与开发专业人员的角色与挑战 名人论培训 q美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单 纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释 生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态 的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它 的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培 训就是这种投资中重要的一种形式。 q对于如何看待人员的培训和发展，麦当劳的创始人雷 克罗先生说了两句话： “不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并 且不断地给智能投资。 ” “钱跟智能是不一样的，你可以抓到钱，但是你想随处 去抓到智能是不可能的，所以必须花心思去发展。 ” 一、培训开发的基本概念 培训 (training)， 是企业为了有计划地帮助员工学习与 工作有关的综合能力而进行的教育训练；其关注点是目 前工作所需要的知识和技能。 开发 (development)， 是指有助于员工为未来工作做好 准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力 评价等所有活动；是依据组织发展要求对员工潜能进行 挖掘和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。 由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越 来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格 的区分。 员工培训与开发比较 比较 因素 传统的 现代的 培训 开发 培训 开发 侧重点 当前。着眼于近期目 标，即提高员工当前 绩效，从而开发员工 的技术、技巧 未来。着眼于培养提 高管理人员的有关素 质 当前与 未来 当前与 未来 达到的 目标 为当前服务。使员工 掌握基本的工作知识 、方法及步骤 为适应未来变化服务 。帮助员工为企业的 其他职位作准备 当前与未 来变化 当前与未 来变化 参与性 强制性 自愿 自愿 自愿 培训 对象 员工与技术人员 管理人员 员工、技 术及管理 人员 员工、技 术及管理 人员 培训与开发：指组织为了使员工获得或改 进与工作相关的知识、技能、动机、态度 和行为所做的有计划的、系统性的各种努 力，通过这些努力可以有效地提高员工的 工作绩效并帮助员工对组织战略目标的实 现做出贡献。 二、培训开发在 HR体系中的地位与作用 从企业角度看 与企业战略对接，培养战略发展所需人才； 建立学习性组织，提升组织的竞争优势； 外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力； 对员工来说 开发员工的知识技能、提升员工的能力素质； 在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力； 实现个人与组织同步发展 ； 总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速 器的作用。 人力资源管理的基本模型 外部 环 境 组织战 略 人力 资 源管理 战 略 人力 资 源管理活 动 辅 助性活 动 工作分析 人力 资 源 规 划 功能性活 动 招聘甄 选 培 训 开 发 （ 职业 管理 ） 绩 效管理 工 资 福利 员 工关系 人力 资 源管理效果 吸引力 工作 业绩 满 意度 工作 个人 不同人员在培训中的作用 高层领导：审批培训计划和经费，参与重 大培训活动、授课、签发培训证书、提供 行政监控、提供权利上的保障，以确保权 威性、文化倡导 HR部门：组织、协调、督导、培训规划与 计划的编制、支持各部门的培训工作（培 训方案评估、效果评估、成本管理） 各部门：鼓励员工自我开发、实施现场培 训、培训需求评估 关于学习型组织 学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识作为发 展动力和基础的组织。 在学习型组织中，员工总是不断努力学习新东西，并将它 们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面 。改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。 学习型组织强调，学习不仅发生在单个员工的层次上，还 发生在某个群体以及整个公司的层次上。 学习型组织具有系统学习的能力。即使公司的雇员或部门 不复存在了，但他们的知识仍然能保留在组织中。 世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业 ：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同 类企业的 50%，而人均效率则是同类企业的 200%。 培训与开发的目标 培训的出发点和归宿是 “企业的生存与发展 ”，其目标 具体如下： 促进员工职业道德的提高，改进员工的工作态度； 增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量， 提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资本 的增值； 使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范 ； 促进员工对企业文化的理解和认同； 挑选、发现和培养优秀人才。 企业为什么重视培训开发（ P11） 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经 济增长的贡献日益突出，已成为企业取得竞争优 势的最主要来源，在企业发挥着越来越关键的作 用。 国外学者的调查发现，企业推行培训计划的主要 原因是：提高管理人员的管理技能；解决因技术 引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低 工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足 顾客的要求，改善与顾客的关系，留住优秀的技 术人员，提高企业的竞争力等。 花多少钱培训 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定 增加。 2000年美国企业每年在培训上的花费约 2500亿美元，并 且还在增长。 目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办 了管理学院，摩托罗拉等许多企业则建有自己的大学。 一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总 销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均为 1.5%。如 IBM每 一年用于培训职工的费用高达人均 3000-5000美元。 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对 它的培训中心 克罗顿投资万美元，改善教学 设备。 有多大回报 对员工的技术、知识、才能进行培训开发 ，可以使人力资本增值，提高员工对企业 的人力资本付出量。 日本的一项研究证明：不同素质的工人对降低 成本的作用大不相同，一般工人的作用是 5%; 受过培训 10%-15%;受过良好培训 30%。受过 良好培训的员工是初始状态效率的 6倍。 对管理人员进行管理技能培训，使他们能过激 发下属的工作热情，培养员工的忠诚度和献身 精神，提高士气和工作满意度。 企业培训在国外已经有了 100多年的历史， 国外的专业培训机构做过实验，企业在培 训中每投入 1元钱将获得 25元的回报。 一家汽车公司在对员工为期一年的培训中 共支出 20万美元，当年节省成本 200万，第 三年节省 300万。 有关统计表明，美国生产力的提高中 26%是 由于对员工和管理者进行 HRD所导致。 以上数据来源：徐芳 培训与开发的理论与技术 三、培训与开发的分类 按时间期限划分 ，培训可以分为长期培训和短期培训， 长期培训一般计划性较强，有较强的目的性； 按培训方式 ，又可分为在职培训和脱产培训两种； 按培训体系 ，可划分为组织内培训体系和组织外培训体 系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常 培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果 按教育机构来划分，可分为三类： 全日制的大中专院 校和国家承认高等院校 地方政府和行政部门举办的教 育培训机构 社会力量办学。 按培训对象划分 一是决策层人员培训； 二是管理层人员培训； 三是技术层人员培训； 三是操作层人员培训。 IBM的培训 IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针 对业务支持的员工，主要指行政管理人员；另一类则是对销售、市场 和服务人员，占公司员工的大多数。比如 IBM公司的销售人员和系统 工程师要接受为期 12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授 相结合的教学方法。 IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训 的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么 以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大；如果准备不 足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。 而经理培训（ ）是 为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为 即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则 是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用 的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理 各自指定一些辅导员（即）来辅导学习。 在线学习已成为 IBM员工学习的一种重要趋势。 IBM在全球有所 网络学校，称 ，其中有 2000多种课程， 全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还 在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解 决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行 学习。 日立公司的人才培养体系 日立制作所 1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂 生产了第一台 5马力的发动机。从那时起，日立利用自主开发的技术，进行电机生产， 在各个领域发展壮大起来，形成了日立企业集团。据美国 FORTUNE 杂志的排列顺 序，日立 1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。 培养人才的观念 日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经 营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资 质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。日立公司 的人才培养由在岗培训（ OJT）、脱产培训（ OFF-JT）和自我教育三方面组成。 人才培养体系 根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类： （ 1）经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营 管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓 事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有 四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人（厂长）培 训，每年两次，每次 16人，时间为 3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式 以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次 20人，时间为 10天。培 训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。部长培训，每年 9次，每次 16人，时间 11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半 讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师 、主管研究员培训，每年 1次，每次 16人，时间为 12天。培训内容为经济和技术动向、 管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年 44次，每次 20人，时间为 5天。此 外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。 （ 2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人 员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培 养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力 等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术， 如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇 。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培 训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨 城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的 培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课 程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术 专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海 外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、 研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 （ 3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对 象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培 训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企 划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关 系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行 业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训 的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机 械加工、电气电子、自动机器、机器控制、 OA、半导体制造和焊接。 四、培训开发专业人员的角色与挑战 他们做什么 培训政策的制定者 培训需求的认定分析者 培训创造性思维的缔造者 培训目标的制定者 培训课程的开发者 培训内容的设计者和发展者 培训管理者和组织者 培训顾问、建设者 培训资源的管理者 建立联系的负责人 培训质量的评估人 对培训开发专业人员的基本要求 根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施 培训 需求 分析 培训 计划 制定 培训 实施 管理 培训 效果 评估 职业 生涯 管理 培训开发在人力资源管理体系中的地位作用 培训职责 制定培训计划：分析培训需求；确定培训目标；制定培 训计划 组织实施培训：组织师资（内、外）；培训资料（自编 、 购买）； 培训方式方法；时间、地点 、 参加人员、现场管理 培训效果评估：评估方法确定、资料收集、总结报告 培训后勤保障： 场地、设配、用餐、住宿、交通 培训开发专业人员的基本角色 管理者 帮助管理当局应付环境变化 、提出应对之策，帮助发展 员工的新思想、新方式 保持对市场和外在环境的高 灵敏度，遇见企业发展趋势 ，保持常新的思维状态 为受训者提供学习内容、 信息、绩效反馈和其他帮助 参与课堂教学、群体讨论 、监督个人学习计划 设计、保持、实施培训计划 . 及时把握培训需求，提供满 足培训需求的各种课程设置 、计划目标 分析企业存在的问题，提出 培训需求，寻找和评价解决 问题的途径 . 成为培训方面的权威，解决 企业发展中遇到的培训问题 ，当好管理参谋 培训者 设计者 创新者 顾问 维护 变化 对培训和发展活动进 行计划、组织、控制 和提高，保证培训目 标的实现 建立和其他部门的联 系，检查培训效果 有多少从业者 全美大约 20万人力资源开发专业人员，大多数在 公司供职。 加拿大贝尔公司是加拿大培训开发先进企业，魁 北克地区的培训中心在 20世纪 70年代 7名专职培 训者， 80年代末 54名，为员工提供各种现场与非 现场的培训机会。公司的培训中心很成功，可以 向外部出售培训课程。 美国大公司中 89%在公司层面上配有一名开发总 裁。 培训开发专业人员面临的挑战 人力资源管理外包所带来的挑战 人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内 部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力 资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业 外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人 力资源部门的职能和人员能够得以精简。 企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通 用型人才、独特型人才。 通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。 外包的具体流程 第一步骤 做培训外包决定 第四步骤 甄选服务供应商并寄 送项目计划书 第五步骤 对各服务供应商项目 计划书进行回复与评 价 第六步骤 选定培训项目外包供 应商 第二步骤 决定将哪些培训职能 外包出去 （全部或部分） 第三步骤 起草培训项目计划书 内容要求 第七步骤 评审、谈判和签订合 同 第九步骤 跟踪监控培训项目质 量 第八步骤 在公司内就培训外包 决策进行沟通 1.要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方 法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合 同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中 进行监控以确保外包的质量等； 2要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机 构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程 体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等； 3.要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进 行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进 行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够 以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务； 4要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与 企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才 的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服 务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业 内部培训能够更为符合企业的特殊要求。 建立学习型组织带来的挑战 建立学习型组织要求培训开发专业人员掌 握学习型组织建设的原理、技术和方法， 从而使现代企业的培训开发从传统的个人 学习向团队学习和组织学习的方向转变， 从传统的传授知识和技能向改变员工的思 维模式的方向转变。 终生学习需要带来的挑战 终生学习贯穿于每位员工的每个职业生 涯时期，这就要求人力资源培训开发专 业人员必须基于员工的职业生涯不同阶 段的需要来分析其培训需求，从而要求 人力资源开发专业必须为每位员工提供 多样化、个性化的培训方案。 信息技术的挑战 要求企业的人力资源开发专业人员能够 熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中 的应用，能够利用信息技术来展开现代 化的培训，提高培训的效果。 专业培训人员承担的角色与所需能力 分析 /评估角色 研究者 需求分析家 评估者 了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。 开发角色 项目设计者 培训教材开发者 评价者 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设 定目标的能力。 战略角色 管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经 营理念；管理能力；计算机应用能力 指导教师 /辅助 者角色 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设 备和组织团队的能力。 行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本 收益分析；项目管理；档案管理的能力。 培训开发人员的素质要求 能力要求 心理素质要求 态度要求 q激励、增强受训者学习兴趣的能 力 q同受训者、相关部门进行信息、 思想沟通的能力 q掌握受训者学习进度、学习动向 、学习疑点、难点的能力 q进行理论与实践相结合，把培训 内容同企业发展显示状况联系起来 ，生动进行讲授的能力 q把握培训需求、预测企业发展趋 势，提供培训建设性意见的能力 q运用多种分析方法，提高受训者 专业技能的能力 q对企业发展和培训需求具有 敏锐性 q善于听取各方意见的包容性 q对实施培训目标，取得培训 绩效的自信心 q处事不惊，对外界环境变化 的冷静分析 q与人为善、善于沟通 q对学习者缺点、不足的耐心 q对遭受挫折、打击的承受力 q对培训工作要热情 q有工作责任心 q有主动参与意识 q有珍惜时间、提高效率 的强烈愿望 q有不怕困难、勇挑重担 的毅力和决心 q有甘为人梯、为学员服 务的胸襟 q有适应各种角色的心理 准备 q有关怀、爱护学员的爱 心 人力资源开发人员的培训和资格认证 人力资源开发专业人员的培训 企业人力资源开发专业人员素质的高低关系到培训 活动的方向和内容，关系到整体人力资源开发工作的质 量，因此对其的教育和培训就成了企业所有培训活动的 重中之重。 对人力资源开发专业人员的培训应主要集中在以下 几方面： 一是有关培训开发和学习基本理论的培训。 二是有关培训与开发的技术和方法的培训。 三是有关人力资源管理系统知识和技能的培训。 四是与组织的产品和业务相关的背景知识的培训。 人力资源开发专业人员的资格认证 现有的人力资源开发专业人员的资格认证主要包括：社会性的统 一的资格认证体系、企业内部的资格认证体系两大类别。 （ 1）社会性的统一的资格认证 主要存在美国等管理水平较高的西方国家 如：美国人力资源认证协会主持人力资源专业人员证书（ PHR）和人 力资源高级专业人员证书（ SPHR）等。 中国的人保部亦开展相关的人力资源管理师、企业培训师的资格认证 。 （ 2）企业内部的资格认证 企业内部的资格认证体系往往与该组织内人力资源开发专业人员 的职业生涯通道相联系。通过认证提升人力资源开发专业人员的素质 提升，并实现对其的开发、激励。 培训开发的基础理论 学习的概念与内容 成人学习理论 培训环境 学习的概念与内容 学习是指人的能力的一种对持久变化，这种变 化不是自然成长过程的结果，而是与特定的学 习成果有关。 学校学习的知识和技能分为五种：语言信息、 智力技能、认知策略、动作技能、态度。 学习成果 能力描述 举例 语言信息 陈述、复述或描述大脑中的信息 陈述 xxx理由 智力技能 应用可推广的概念和规则来解决问题 设计计算机程序 发明新产品 动作技能 精确执行一项体育技能 射击 态度 选择个人活动方式 积极 认知策略 管理自己 学习和思考过程 记忆 柯布的学习类型 具体经验：偏好通过直接经验进行学习，更加 重视人际关系和感觉而不是理性思考。 抽象概念化：偏好通过用理性术语思考问题进 行学习。 思考性观察：偏好通过观察、检验不同的观念 以达到理解来学习 主动试验：偏好通过实际动手来学习，并且判 断其使用价值。 成人学习理论 培训的对象大多属于成人 成人具有不同于在校学生的特点 他们应该有不同于学生的学习方法 要取得好的培训效果必需关注成人的特点 和成人学习规律 1928年桑代克 成人学习 ，标志着西方 成人学习理论研究的开始。 诺尔斯的成人教育学思想 诺尔斯（ M.S.Knowles）（ 1913-1997） 成人教育之父 哈佛大学本科 毕业后在美国联邦全国青年行政部，负责失业青年的 职业训练 后在基督教青年会担任成人教育指导员 美国成人教育学会理事长 美国海军通信官 49年获芝加哥成人教育硕士学位 60年获博士学位 先后在波士顿大学、北卡罗大学任教 退休后继续从事成人教育研究 主要体现在 1970 现代成人教育实践：成人教育学 与儿童教育学 一书中。 四个基本论点： 1 、随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人 格向独立型人格转化；（教师的主要任务是指导成 人学习者掌握自学方法，逐渐摆脱对教师的依赖。 ） 2 、成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了 丰富的资源；成人自身的个体经验就是一种学习资 源；成人的已有经验与新知识、新经验的有机结合 使成人的学习更加有效，也更有意义；成人的经验 有时会形成某种学习定势而对学习产生消极影响， 经验的作用并不全是积极的。 3、 成人学习计划、学习目的、内容、方法 等与其社会角色任务密切相关； 了解不同成人学习者的学习需要势教育工 作的一项基本要求，围绕成人学习需要开 展工作； 具有相同学习需要的成人能够在学习中互 相交流、互相帮助； 4、 随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从 为将来工作准备知识向直接应用知识转变 成人学习策略： 自我导向学习 模仿学习 同僚反馈 自我评鉴 参与责任分担 其特点是： 明确划分了现代成人教育与普通学校教育的区别 带有浓厚的人文主义色彩 具有很强的实践性 缺陷不足： 过分强调成人教育与普通教育之间的差异，忽视了这 二者之间的共性 片面强调教育对个人的适应，忽视了个人对教育的适应 过分强调学生在教学中的作用，忽视了教师的主导作用 成人学习生活情境理论 成人学习生活情境理论是西方成人教育研 究中有代表性的学习理论，这个理论有两 大理论模式：一是麦克鲁斯基的余力理论 ，另一个是诺克斯的熟练理论。 这两种理论模式从分析成人的社会角色和 责任等生活情境因素入手，探讨成人学习 和生活中的生活能力与生活负担之间的关 系以及现实的生活能力与期望中的生活能 力之间的关系，以此来揭示成人学习的内 在规律。 （一）麦克卢斯的余力理论： 成年期的特点：个体的能量需要与实现需要的可能性之间 寻求平衡的生长变化的综合时期。 核心论点：生活余力可因能力增加或负担减少而增加；也 可因负担增加或能力减少而减少。人们可以通过调整能力 或负担来改变和控制余力。能力与负担的比率是影响个体 生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是 稳定的；当负担超出能力，或由于负担失去控制使负担超 出能力的倾向难以逆转时，生活情境讲变得十分脆弱，甚 至崩溃。 在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条 件。学习动机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境 因素决定学习的动力，在某种程度上取决于成人生活责任 的完成。生活情境因素又不是一成不变的，学习者可以通 过主观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力。 （二）诺克斯：熟练理论 成人的学习既是一种内在的、发展变化的过程，又是一种 与外界相连的、事务性的活动。 核心论点是：成人的自身发展以及成熟与期周围社会环境 因素之间的相互作用，共同促进了成人自我意识的发展， 使其对自身主要社会角色的意义、责任和义务的认识不断 趋向成熟。这种熟练是一个渐进的变化过程，它既是成人 发展的一种结果，同时又是引导成人发展的目标。成人的 社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须努力缩小 现有熟练水平与预期熟练水平之间的差距。当个体由低一 级熟练发展到高一级熟练之后，其自身的角色及社会环境 又会产生更高水平的熟练要求，个体必须继续做出新的努 力去实现新的熟练。这种为实现高一级熟练而不断努力、 不断提高自身能力的要求就是成人参加学习的动力。 生活情境理论的基本特点： 1 都将成人的学习活动置于所谓的生活情境中来进行考察 2 生活能力和熟练 都是用来描述成人生活价值和应付社会 生活的能力的概念。在生活情境因素影响下成人现实的自 我价值与其预期的自我价值之间存在差距，进而论述了成 人的学习动机正是来自成人力图消除这些差距的强烈需要 。 生活情境理论的缺点： 1 这个理论还是一个框架，其理论的建立更多的是一种推 论，缺乏丰富具体的研究成果 2 生活情境理论虽然把学习动机视为一种成长动机，但在 学习动机形成问题上，片面强调了外部因素的作用，忽视 了成人自身的激励作用 3 把成人参加学习的目的唯一地归纳为提高自我价值，忽 视或否认了成人学习多目的的特点。 成人学习理论对培训的启示 自我概念 相互启发与合作指导 经验 将受训者的经验作为范例和应用材料 准备 根据受训者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度 立即应用培训内容 学习定位 以问题为中心而不是以培训主体为 中心 培训开发的管理 培训需求分析 培训计划制定 培训组织实施 培训效果评估 培训开发流程 确定培训需求 制定培训计划 培训组织实施 培训效果评估 培训开发系统运作流程图 培训需求分析 为什么培训（ WHY） 培训什么（ WHAT） 培训谁（ WHOM） 培训准备 谁培训（ WHO） 在哪里培训（ WHERE） 培训时间（ WHEN） 根据培训 标准衡量 和比较 培训效果 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训实施 （ HOW） 过程控制 结果反馈 培训需求分析与 培训计划制定 培训组织实施与 过程监控 培训效果评估 与反馈 一、培训开发需求分析 培训开发需求分析的含义：通过收集组织 及其成员现有绩效的有关信息，确定现有 绩效水平与应有绩效水平的差距 , 从而进 一步找出组织及其成员在知识、技术和能 力方面的问题 , 为培训活动提供依据。 目的：要通过培训需求分析确定培训的必 要性，培训的内容，培训的对象，以及采 用什么方法进行培训。 培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德 .A. 诺伊： 雇员培训与开发 ，第 43页，中国人民大学出 版社 2001 培训 需求分析模型 培训需求的原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 需求评估的结果 是否需要培训 在哪些方面需 要培训 谁接受培训 受训者要学什 么 培训类型、次数 评估内容有哪些 组织 分析 任务 分析 人员 分析 培训需求分析的类型 培训需求的层次分析 1. 组织层次的分析 2. 工作岗位层次分析 3. 员工个人层次分析 培训需求对象分析 1. 新员工培训需求分析2. 在职员工培训需求分析 培训需求的阶段分析 1. 目前培训需求分析2. 未来培训需求分析 培训需求的层次分析 组织分析 工作与 任务分析 人员与 绩效分析 应该做到 什么？ 实际做到 什么？ 工 作 说 明 任职 资格 要求 绩效 考核 结果 职业 发展 计划 组织分析 v组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素 进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利 用的资源 ，确定培训方向。 决定组织中哪里需要培训 战略层面 使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公 司是干什么的、客户从公司得到什么价值） 价值： 目标 工作 (任务 )分析 v根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。 决定培训内容应该是什么 人员分析 v对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位 上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需 求结构。 v着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度 决定谁应该接受培训 摩托罗拉的培训需求分析： 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主 要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组 织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确 定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各 事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模 型是： 理想状态与实际的情况差距 通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个 “差 距 ”。再通过对该 “差距 ”的进一步分析，确定哪些 “差距 ”是培训所应解决的问题 ，哪些 “差距 ”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过 ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作， 对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通 过 ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系 统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分 析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认 证前所要急需解决的问题。依据这个 “差距 ”，制定出相关的培训方案。 依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务 ，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依 据找出的 “差距 ”，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制 定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划 (1DP)。应该说，培训 需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需 求分析，就没有让 “顾客完全满意 ”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户 代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。 任务 绩效分析步骤 确认绩效偏差 认定是 “ 能不能 ” 或 “ 肯不肯 ” 的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不能做 不肯做 激励员工确定标准 培训 离职或解雇 中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点 高 层 管理者 中 层 管理者 培 训 主管 组织 分析 人 员 分析 任 务 分析 培 训对实现 我 们 的 经营 目 标 重要 吗 ？ 培 训 将会如何支持 战 略目 标 的 实现 ？ 哪些 职 能部 门 和 经营单 位需要培 训 ？ 公司具 备 一定知 识 、技 术 、能力 、可参与市 场竞 争的雇 员 吗 ？ 我愿意花 钱 搞培 训吗 ？ 要花多少 钱 ？ 哪些人需要接受培 训 ？ 经 理？ 专业 人 员 还 是一 线 雇 员 ？ 在哪些工作 领 域 内培 训 可以有效 地提高 产 品 质 量 或客 户 服 务 水平 ？ 我有 资 金来 购买 培 训产 品和服 务吗 ？ 经 理 们 会支持培 训 吗 ？ 我怎 样 确定出需要培 训 的雇 员 ？ 哪些任 务 需要培 训 ？ 该 任 务 需要具 备 哪 些知 识 、技能或其他 特点？ 培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 ：新员工的培训需求主要产 生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新 工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于 企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用 任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能； 在职员工培训需求分析 ：由于新技术在生产过程 中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等 方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析 法评估在职员工的培训需求。 培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 ：针对企业目前存在的不足和 问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段 的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能 实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面 ，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决 问题的有效途径； 未来培训需求分析 ：这类培训需求主要是为满足 企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。 采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化 、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及 员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 培训需求评估技术的优缺点 技 术 优 点 缺点 观 察法 调查问 卷 阅读 技 术 手册和 记录 访问专门项 目 专 家 得到有关工作 环 境的 资 料 将 评 估活 动对 工作的干 扰 降 至最低 费 用低廉 可从大量人 员 那里搜集信息 易于 对 数据 资 料 进 行 归纳 总结 有关工作程序的理想信息来 源 目的性 强 获 取新工作所包含的任 务 信 息 利于 发现 培 训 需求的具体 问 题 ， 问题 的原因及解决 办 法 需要水平高的 观 察者 雇 员 的行 为 方式有可能因被 观 察而受到影响 时间长 回收率可能会很低，有些答 案不符合要求 不 够 具体 你可能不了解技 术术语 材料可能已 经过时 费时 分析 难 度大 需要水平高的 访问 者 讨论与评价：一份培训需求调查报告 引言 第一章 培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象 1.2 调查问卷结构与内容 1.3 调查问卷的发放与回收 第二章 培训需求调查统计结果及分析 2.1 培训意愿及现状调查统计分析 2.2 培训需求项目调查统计分析 2.3 培训的意见及建议 第三章 2009年度培训计划 3.1 2008年度培训待改善事项 3.2 2009年度培训重点规划项目 3.3 2009年年度培训总计划 结束语 引言： 对 2008年度的培训工作进行评估是指定 2009年度培训计 划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评 估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作 中逐步改善提供了可能性和方向。 2008年 11月中下旬，人力资源部在全公司范围内进行了 2009年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个 部分 培训需求调查表纸质档 和 培训需求调查表 邮件档 ，对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现 将相关调查结果分析整理报告如下： 第一章 培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象 为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了 培训需求调查表纸质档 和两 个不同的版本，其中 培训需求调查表邮件档 还对经理级调查内容和主管 /职员级 调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整 理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 1.2 调查问卷结构与内容 调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训意愿调查，在于了解调查对象的培训意 愿及对 2008年度培训工作的评价；第二部分为调查的重点，涵盖了五个小模块分别是 ： A、聚成公司在线商学院课程调研、 B、聚成公司 2009年度公开课目录、 C、冠卓公 司 2009年度公开课目录、 D、在职学历教育、 E、英语、计算机专项培训。第三部分为 对培训的意见和建议。 1.3 调查问卷的发放与回收 人力资源部共发放纸质档调查问卷 125份，回收 103份，回收率 82.4%；邮件档调查问 卷发放 274份，回收 165份，回收率 60.22%；其中回收率 100%的部门有采购部、行政 部、 IT部门、审计部和人力资源部，另外仓务部、五金部、财务部回收率均在 80%以上 ；总体回收率 67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建议。 更多精彩内容请登陆： http:/ HR369人力资源网，全国最大的人力资 源管理交流平台！ 培训需求分析报告主要内容 1. 需求分析实施背景 2. 需求分析调查的目的 3. 概述实施的方法和过程 4. 阐明分析结果 5. 解释和评论分析结果 6. 附加相关统计或原始资料 7. 报告提要（可以放在报告的前面） 如何制定培训计划 培训目标 培训谁（对象） 培训什么（内容） 在什么时间 由谁来培训 用什么方法 在什么地点 由公司人力资源部按期发放 员工培训需求调查 表 ，员工根据自身的培训需求提出申请，上报 给部门负责人。 部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述 三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资 源部。 人力资源部根据各部门上报的情况，结合当年培 训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培 训需求分析，作为制订培训计划的基础。 制定分类培训办法 思路： 根据不同职位类型员工的能力提高需要设计培训 内容； 根据不同的培训内容采取有针对性的培训方法。 高层经营管理者 需要提升的能力：战略决策能力、对宏观经济 环境的把握能力、对行业前景的认知和预测能 力、思维能力、领导能力等。 培训主要内容： 与经营决策相关的政策、法规 财务方面的相关知识（包括对财务报表的熟 识、对投资预算的审核等等） 思维能力和领导能力训练 适用的培训方法：定期的讲座、专家座谈、出 国考察、高级研修班等 各类专业技术人员（包括管理专业人员 ） 需要提升的能力：业务能力与相关技能、协调配合能 力、学习能力等 -培训的主要内容： 对业务知识和技能的深度把握和灵活运用 团队合作训练 职业道德培训 企业文化宣讲 -适用的培训方法： 在职培训与开发 短期专题培训班 脱产专业培训 岗位轮换 操作类与服务类人员 需要提升的能力：技能娴熟性、对组织的忠诚 度、工作态度的改善等 培训的主要内容： 操作技术培训 职业道德与职业责任感培训 公关、礼仪培训（针对服务类人员） 适用的培训方法： 在职培训 操作规范培训课 劳动纪律宣讲班 培训内容 岗位技能培训 包括岗位职责、工艺规范、操作规程 的培训，使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 员工知识培训 包括本专业和相关专业新知识的培训 ，使员工具备完成本职工作所必需的 基本知识和迎接挑战所需的新知识。 员工态度培训 包括心理学、人际关系学、社会学、 价值观的培训，建立公司与员工之间 的相互信任，使员工具有自我实现的 需求。 索爱的培训： 在索爱接受培训的员工不是以 “新老 ”来划分，而是以岗位职务来划分为治理人员和 专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前 、售后工程师以及研发工程师。职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职 员。索爱也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有 “新手 ”也有 “ 老手 ”。但培训不以这个标准来划分。 了解别人的工作 索爱的培训更多在于治理技能方面而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概 分为三四个层次 最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培 训。而是部分工种的统一培训。这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内 容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅 限于工作范畴。而且还包括商业经营的基础内容。例如：在有些公司，技术人员无须 了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门 课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道 “公司的钱从哪里来 ”。当然，财务人员也 有必要知道 “和 ”。索爱要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的 了解和对他人工作的支持。 了解别人眼中的 “我 ” 索爱的基本技能培训适用于全体员工。在此基础上是提高专业能力的专业培训。 在专业培训上面是领导能力的培训。当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培 训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有 效得到传达。二是让他们更多了解自己的个性并形成与之 “匹配 ”的领导风格和领导艺术 ，从而扬长避短提高领导能力。 大多时候这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方 式。索爱有一个课程叫 “自我了解 ”。英语原文为 “Understanding of yourself”。就是为这 个培训思想而设立的。每个学员在参加之前都要做一个度的调查。评估目的是 要发现 “别人怎么看他 ”而不是 “他真正怎么样 ”。他的素质可能是，但别人看他可能是 ，他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是 了解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间经常会有误差。这种误差对某些学员来 说甚至很大。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。 选择适当的培训方法 常见的一些培训方法：课堂讲授、录像观 摩、专题讲座、角色扮演、案例研究、运 用光盘阅读器的计算机化培训、 游戏、运 用内部网络的计算机化培训、探险学习法 、现实虚拟等； 调查结果显示，课堂讲授以及观摩录像带 是使用频率最高的两种方法。 适合知识类培训的直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一 定的途径向培训对象发送培训中的信息。 这种方法的主要特征就是信息交流的 单向 性 和培训对象的 被动性 。 如课堂讲授、专题讲座 课堂讲授法 教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识， 它是最基本的培训方法。有灌输式讲授、启发式讲 授、画龙点睛讲授三种方式。讲课教师是讲授法成 败的关键。 【 优点 】 -有利于受训者系统地接受新知识 -容易掌握和控制学习的进度 -可以同时对许多人进行培训 【 缺点 】 -讲授内容具有强制性 -学习效果易受培训师讲授的水平影响 -只是培训师讲授，没有反馈 -受训者之间不能讨论，不利于促进理解 -学过的知识不易被巩固 专题讲座法：在形式上和课堂教学法基本 相同，但在内容上有所差异。是针对某一 个专题知识，一般只安排一次培训。适用 范围： 管理人员或技术人员 研讨法，既在老师的引导下，学员围绕某 一个或几个主题进行交流，相互启发的培 训方法，主要有集体讨论、分组讨论、对 立式讨论 以掌握技能为目的的实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真 实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握 工作所需的知识、技能的培训方法，在员 工培训中应用 最为普遍 。 主要包括个别指导、行为示范、工作轮换 等。 个别指导：传统的师傅带徒弟的培训方法。 这种方法是由一位有经验的工人或直接主管 人员在工作岗位上对受训者进行培训。可用 于基层生产工人或各级管理人员。 行为示范：主要运用于操作类、技能类的培 训，比如车工、铆工、美容师、厨师等。 工作轮换：见案例 适合综合性能力提高和开发的参与式 培训 参与式培训法是调动培训对象积极性，让 其在培训者与培训对象双方互动中学习的 方法。 如案例分析、角色扮演、头脑风暴、拓展 训练等。 选择学员和教师 除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经 过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱 应当用在有一定潜力的人员身上。也就是 说学员的可塑性。这样就可以做到投资省 、见效快； 培训教师选择，可以来自公司内部的资深 员工和管理者，也可以从公司外部聘请有 关专家。 内部谁来培训？ 是否有这样的人？ 所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰 重？ 是否具有培训工作的经验？ 技能问题？ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ 提供培训的外部服务机构 v 管理顾问 v 管理咨询公司 v 管理学院 v 培训公司 供应商选择时需要注意的问题