组织设置人力资源规划5621983

组织设置与人力资源规划企业人力资源管理师国家职业资格认证培训企业人力资源管理师国家职业资格认证培训北京西三角管理咨询有限公司讲师：王孝东 高级咨询顾问重点掌握提示重点掌握提示1.企业组织规划和设置企业组织规划和设置2.组织信息采集和处理组织信息采集和处理3.企业人员计划的制定企业人员计划的制定4.企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源规划框架企业人力资源规划框架企业组织规划和设置企业组织规划和设置1.组织设计的原则和方法组织设计的原则和方法2.企业组织机构的设置企业组织机构的设置3.企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织规划和设置企业组织规划和设置组织设计的内容组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计（上下汇报关系）决策系统的设计（上下汇报关系）5）横向协调和联系的设计（业务流程）横向协调和联系的设计（业务流程）6）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计7）控制系统（制度体系）控制系统（制度体系）8）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划硬 件 设 计软 件 设 计企业组织规划和设置企业组织规划和设置组织设计时，需考虑和分析的权变因素组织设计时，需考虑和分析的权变因素1）企业环境）企业环境(决策权、结构稳定性）决策权、结构稳定性）2）企业战略和目标）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上）（产品领先、流程卓越、客户至上）3）企业生产技术状况）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性）（技术复杂度、稳定性）4）企业规模）企业规模（规模大小（规模大小 管理工作量）管理工作量）5）企业发展阶段）企业发展阶段（企业周期（企业周期 管理变革管理变革 结构再造结构再造 GEGE模式模式）6）企业人力资源状况）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）（劳动密集型、知识密集型）企业组织规划和设置企业组织规划和设置 西方管理学家提出组织设计基本原则西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则）目标原则 2）专业化原则）专业化原则 3）相符原则）相符原则 4）职责原则）职责原则 5）管理幅度原则）管理幅度原则 6）协调原则）协调原则 7）明确性原则）明确性原则 8）组织阶层原则）组织阶层原则 企业组织规划和设置企业组织规划和设置 现代企业组织结构的设计原则现代企业组织结构的设计原则:1）任务与目标原则）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则）有效管理原则 9）精简机构的原则）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则）责权利相协结合的原则 企业组织机构的设置企业组织机构的设置组织结构类型组织结构类型1)直线性直线性2)直线职能制直线职能制3)事业部制事业部制4)矩阵制矩阵制5)契约制（合同制）契约制（合同制）直线制直线制n领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构机构n最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。直线制直线制n优点：结构简单、指挥统一、责权明确、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉反应灵敏、费用低廉n缺点：缺乏分工、权力集中缺点：缺乏分工、权力集中n适用范围：规模小、业务简单的企业适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制直线职能制n以直线制为基础，加上职能部门。以直线制为基础，加上职能部门。直线职能制直线职能制特点：特点：n厂长对业务和职能部门均实行垂直领导厂长对业务和职能部门均实行垂直领导n职能部门只有建议权，没有直接领导权职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系与业务部门是指导关系，而非领导关系n适于：规模中等的企业适于：规模中等的企业事业部制事业部制n总原则：总原则：“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”n集中决策指导下的分散经营，按产品、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。相对独立的经营单位。事业部制事业部制优点：优点：n权力下放、权力下放、“解放解放”高层高层n各分部主管自主性强，提高企业适应能力各分部主管自主性强，提高企业适应能力n各分部实现专业化各分部实现专业化n各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩缺点：缺点：n机构设置重叠机构设置重叠n各事业分部独立性强，考虑问题容易各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益忽视整体利益n适于：规模较大、业务多样化、市场适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用环境复杂的企业采用事业部制事业部制矩阵制矩阵制n由职能部门系列和为完成某一临时任务由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成而组建的项目小组系列组成n最大特点：具有最大特点：具有“双道命令系统双道命令系统”矩阵制矩阵制优点：优点：n将企业横向、纵向很好地联合将企业横向、纵向很好地联合n集中不同部门的专业人员，能不增员集中不同部门的专业人员，能不增员n调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾n实现了企业综合管理与专业管理的结合实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）适于：任务活动比较多变的企业适于：任务活动比较多变的企业组织结构的选择组织结构的选择契约制（合同制）契约制（合同制）特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司1 1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制直线制、直线职能制、矩阵制2 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制制和模拟分权制3 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制组织结构设计的不同模式组织结构设计的不同模式企业组织机构的设置企业组织机构的设置 企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统指挥计划系统2)沟通联络系统沟通联络系统3)检查反馈系统检查反馈系统企业组织机构的设置企业组织机构的设置企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层决策层2)管理层管理层3)执行层执行层4)操作层操作层企业组织机构的设置企业组织机构的设置组织结构设计的三大思想原则：组织结构设计的三大思想原则：一、以系统为主，以功能为辅一、以系统为主，以功能为辅（1+12）二、以效率为主，以结构为辅二、以效率为主，以结构为辅三、以工作为主，以层次为辅三、以工作为主，以层次为辅几种常见的组织结构辨析几种常见的组织结构辨析复习要点：复习要点：掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织结构的各自特点、有缺点和适用范围结构的各自特点、有缺点和适用范围掌握分公司与子公司的异同掌握分公司与子公司的异同影响和制约组织结构的因素影响和制约组织结构的因素复习要点：复习要点：掌握组织设计的要求及原则掌握组织设计的要求及原则了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的掌握经营战略与组织结构的关系掌握经营战略与组织结构的关系掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合 组织结构诊断组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析通过调查分析,找出找出原因原因,提出可行的改进方案提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种进而帮助指导实施的一种管理活动管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法方法.企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合反对变革的主要原因反对变革的主要原因:1)观念陈旧保守：观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势不了解组织变革是企业发展的必然趋势2)打破利益格局：打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源利和原有资源3)行为方式改变：行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能方法和已有的业务知识和技能,担心变革会失去工作担心变革会失去工作安全感安全感企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合变革阻力的三个层次变革阻力的三个层次:1)员工个体员工个体2)部分群体部分群体3)组织内部组织内部企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合保证变革应采取的措施保证变革应采取的措施:1)观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造舆论氛围。营造舆论氛围。2)让员工参加组织变革的调查、诊断计划，让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革使他们充分认识改革和企业发展及自身利益的关系。和企业发展及自身利益的关系。3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。阻力。4)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位务知识和技能，适应改革后的工作岗位5)切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革重点掌握提示重点掌握提示1.企业组织规划和设置企业组织规划和设置2.组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理3.企业人员计划的制定企业人员计划的制定4.企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人力资源管理制度规划和费用预算组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理1.组织信息的采集（信息）组织信息的采集（信息）2.组织信息的处理（情报）组织信息的处理（情报）3.组织信息的分析（应用）组织信息的分析（应用）中医讲究望问切闻中医讲究望问切闻组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的阶段步骤：组织信息调查研究的阶段步骤：调研准备阶段正式调研阶段结果处理阶段1、初步情况分析2、非正式调研3、确定调研目标4、调研工作程序1、决定采集资料信息的来源和方法2、设计调查表格和抽样方法3、实地调查1、整理分析调查资料2、写出调研报告组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的具体要求：组织信息调查研究的具体要求：1）准确性）准确性2）系统性）系统性3）针对性）针对性4）及时性）及时性5）适用性）适用性6）经济性）经济性组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织内部信息收集内容：组织内部信息收集内容：1）决策机构的效率）决策机构的效率2）决策机构的效果）决策机构的效果3）执行效率）执行效率4）文件审批效率）文件审批效率5）文件传递效率）文件传递效率6）各横向机构之间的协调程度）各横向机构之间的协调程度7）各组织内部信息传递的畅通程度）各组织内部信息传递的畅通程度8）信息自上而下或自下而上传递的速度）信息自上而下或自下而上传递的速度组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理信息收集方法：信息收集方法：1）问卷调查法）问卷调查法2）调查访谈（面谈法）调查访谈（面谈法）3）会议调查询问法）会议调查询问法4）观察法（现场调查法）观察法（现场调查法）组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的类型：组织信息调查研究的类型：1）探索性调研）探索性调研2）描述性调研）描述性调研3）因果关系调研）因果关系调研4）预测性调研）预测性调研组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理信息处理的程序与内容：信息处理的程序与内容：1）信息原始数据的采集）信息原始数据的采集2）信息的加工）信息的加工3）信息的传输）信息的传输4）信息的存储）信息的存储5）信息的检索）信息的检索6）信息的输出）信息的输出组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息分析：组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位信息情报应用信息分析信息处理信息分析方法：信息分析方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）信息采集探索性调研描述性调研因果关系调研预测性调研信息采集八项内容收集方法信息调查四种类型六条要求 信息处理四条要求信息分析分析方法结果分类结果评级重点掌握提示重点掌握提示1.企业组织规划和设置企业组织规划和设置2.组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理3.企业人员计划的制定企业人员计划的制定4.企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人员计划的制定企业人员计划的制定1.岗位信息采集岗位信息采集2.岗位设置情况描述岗位设置情况描述3.制定企业人员计划的程序和步骤制定企业人员计划的程序和步骤4.企业人员供给、需求、供需平衡分析企业人员供给、需求、供需平衡分析岗位信息采集岗位信息采集为什么要进行岗位分析？为什么要进行岗位分析？q岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的手段q岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等人力资源管理的基础和依据岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的依据是什么？岗位分析的依据是什么？q组织结构图q业务流程和工作程序q操作手册、岗位规范和规章制度等岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容岗位描述：岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位岗位任务的分析：岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法方法岗位职责的分析：岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影响响岗位关系的分析：岗位关系的分析：汇报关系、监督对象汇报关系、监督对象岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析任职资格分析：任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等员工的知识、技能、经验、教育等岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的方法调查问卷面谈法现场考察优点：1、经济、省时、有效的方法2、资料详尽，不可替代3、结构设计，针对性强缺点1、需要进行培训2、信息不完整、不全面优点：对问卷所获资料的补充、完善，内容详尽、充实缺点1、耗费 时间长2、大量无用信息，需进行处理适用于重复性强的生产操作岗位（泰罗的科学管理思想），不适用管理岗位和脑力的岗位岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的结果 职位说明书（样本）职位说明书招聘选择绩效考核提拔任用职位评估培训发展人员规划岗位设置情况描述岗位设置情况描述1.岗位设置原则岗位设置原则2.改进岗位工作设计的内容改进岗位工作设计的内容3.劳动定员管理劳动定员管理4.劳动定额管理劳动定额管理5.劳动定员定额的标准劳动定员定额的标准岗位设置情况描述岗位设置情况描述岗位设置情况描述岗位设置情况描述改进岗位工作设计的内容：改进岗位工作设计的内容：岗位设置情况描述岗位设置情况描述岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员管理的作用：劳动定员管理的作用：岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定额管理的概念：劳动定额管理的概念：岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定额管理的作用：劳动定额管理的作用：岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员定额的标准：劳动定员定额的标准：企业人员计划的制定企业人员计划的制定1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这些因素是、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这些因素是企业制定规划的企业制定规划的“硬约束硬约束”2、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规划、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规划3、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，科学预测、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，科学预测企业未来人力资源供求关系企业未来人力资源供求关系4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划5、人力资源规划动态调整、人力资源规划动态调整制定企业人员计划的程序和步骤制定企业人员计划的程序和步骤：企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业环境分析文化、教育、法律人力竞争就业意识企业现有人力资源各类人力资源数量、质量和结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素 人力资源因素人力资源流动分析晋升 平调 降职解聘 辞职 退休休假 病假 事假人口政策和状况劳动力市场发育就业机构状况社会保障体系就业意识和择业偏好需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划的程序和方法补充需求量企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员 回归线回归线：Y=51.3232+1.2896 XY=51.3232+1.2896 X Y Y 180 180劳动定额法的应用劳动定额法的应用某高校某高校2003年在校生由年在校生由15000人，师生比例为人，师生比例为1：20，在，在2004年计划增年计划增加招生加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%。根据。根据需要预测的劳动定额法，该校需要预测的劳动定额法，该校2004年需要的教师数应为多少？年需要的教师数应为多少？解：已知解：已知q=20 R=5%W=15000 则需要的教师人数则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800财务副总经理A 胡 花 *C 宋 佳 -B 钱 民 /人事副总经理A 任 本 *A 钟 才 /B 李 让 /市场副总经理C 张 民 -C 盛 昌 -B 史 建 *销售经理生产经理财务经理冰箱事业部B 玉 山 /B 张 桂 /A 龙 为 -空调事业部A 朱 方 *A 海 燕 /B 华 晓 /执行副总经理A 陈 林 *B 杜 键 *C 刘 宝 /总经理 A B将提升到本层次 将提升到上一层次 外部招聘退休辞职企业人力资源管理制度与费用预算n企业人力资源管理制度的制定n人力资源管理费用预算的编制和执行人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行 基本程序方法;HR职能部门费用预算谢谢谢谢