我国企业如何建设自己的企业文化

我国企业如何建立自己的企业文化企业文化对于企业的成长和开展终究有什么作用？有必要建立企业自己的文化吗？ 案例一：日本汽车企业在上个世纪80年代的飞速开展，引起了欧美国家的广泛关注，通用汽车等西方汽车巨头纷纷派出代表去日本丰田公司参观学习准时制消费方式jit，丰田公司对此地反响是欢送大家来交流学习，但是尽管你们掌握了我们的管理方式，仍然不能发挥它们在我们公司的作用，因为你们带不走我们的文化。 案例二：东京迪斯尼创造了14年3个月接待游客2亿人次的纪录，他们为何获得了如此的成功？因为他们追求对游客效劳的精益求精。一个简单的例子，他们会在一名清洁工人上岗之前进展5天的培训，让他们掌握怎样清扫地面时不会扬弃灰尘，怎样与小孩子对话，怎样使用所有款式的相机，怎样指点游客道路等。这就是东京迪斯尼的企业文化追求对游客的完美效劳。 案例三：美国明尼苏达矿业制造公司3m公司每年都可以开发出200多种新产品，连续多年都是美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的?财富?杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3m公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3m公司的知识创新理论，为企业提供了不可多得的范例，这就是得宜于其鼓励创新的企业文化。3m公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。 从这些成功的案例中，我们会很容易的得到企业文化对支持企业开展发挥了极其重要的作用。但是，我国企业在企业文化建立方面还存在很多误区，终究应该怎样才可以建立合适自己的企业文化呢？在此提出以下几个关键点： 关键点1： 变革落后思想，建立开展性的企业理念 要建立安康的企业文化，就必须革除原有的错误思想，培养新型的开展的有特色的企业理念。loCalHOsT 一、变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的理论精神。优秀的企业文化不仅指导的是企业在优势条件下获得辉煌经营成果，更重要的是在优势条件下或者是在企业错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长间隔 的竞赛。 二、变革指导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个目光远大魅力无穷的指导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。 三、变革人才观。具有自己文化的企业，不会是每个人的最正确工作地点。真正企业文化的理念体系一旦确立，就如同教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目的极为明确，根本不包容不愿或不符合它标准的人。 四、变革企业文化观。企业文化并非万能，不具备为企业解决任何问题的才能。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，其一切行为都必须遵循其核心价值，并有才能在关键时刻为核心价值观赋予新的意义。 关键点2： 建立起员工对企业文化的认同感 任何企业都有文化，尤其对于许多大中型国营企业企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多个人见解，很多企业在引入新战略或者进展变革时，经常忽略对其企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，但是病人却死了。 目前国内存在一种片面的认识，即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见，它必需要得到企业成员认同。企业高层管理者应该创造各种时机让全体员工参与进来，共同讨论企业文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，获得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的方法，保存原有企业文化的精华局部，并广泛进展宣扬，让全体员工都知道企业文化的产生过程。 然而，企业文化的理念大都比拟抽象，因此，企业指导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，即理念的故事化。蒙牛集团的文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊的故事生动活泼的表达出：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是要跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存，大自然的法那么，对于企业的生存和开展同样适用。 关键点3： 建立标准性与创新性的企业管理制度 企业文化需要要有良好的企业制度作为支撑，成功的企业文化背后一定有标准性与创新性的企业制度在施行。 企业制度是制度标准性施行与创新活动的产物，为使企业文化可以跟上时代要求，适应市场经济变化和企业开展，企业制度的创新要破除旧有观念，树立适应市场经济的新观念，转换企业经营管理机制，形成既能适应市场经济要求，又能充分调动广阔员工积极性和创新性的现代企业制度。 企业制度的标准性与创新性之间是一种互为根底、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系那么是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业而言，应该努力使企业制度的标准性与创新性因素之间呈良性关系，即：标准性的因素是创新的产物，现行的企业制度中标准性的因素是前期企业制度创新的目的，同时，又是下一轮创新的根底。只有这样，企业才能在标准施行与创新的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与促进企业文化开展的作用。 关键点4： 塑造企业的英雄 企业需要英雄，但并非把英雄侠义化和神化。对于企业而言，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业做出了突出奉献，使企业获得宏大进步的那些人，主要是三类：1.创业者或者企业家，即企业最高管理者，对企业创办和开展发挥了宏大作用，具有一定的传奇色彩，其本身是文化的塑造者、倡导者和变革者；2.做出突出奉献的员工，即在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面做出变革和改良，并且为企业管理或者业绩带来了宏大成绩的员工。 【1】【2】3.长期为企业效劳，表达企业价值观的员工，即那些长期兢兢业业为企业做出奉献的员工。 而塑造企业英雄的一般企业流程是：1、造势与预热。为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司将来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的表达者，因此，在进展英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规那么和要求，让大家在心里先做个“预热。 2、成立评价小组 。在进展企业先进人物和英雄的评选时，假如评选的流程和规那么不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄了。因此，要公开评选的规那么，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开场评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。3、确定评价的标准和流程。(1) 各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进展评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格；(2) 英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；(3) 英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。4、企业英雄的宣传。 但是我们要注意，中西方企业对待英雄有所不同。西方企业在高度市场化和法制化的环境下运作，更重视规定和契约，指导者的威信更多的是靠业绩和权利。而中国企业，指导者权威的树立更多的要靠其个人魅力。同一个指导职位，不同的人去做，效果就可能大相径庭。同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人那么带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄人物，必需要掌握好度，要以客观事实为根据，对事不对人，不要过分夸张个人力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化而非神化，使英雄成为企业文化最生动的“载体！ 【1】【2】