IATF项目管理规范

1.目的通过一个跨功能组织团队，对项目的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司管理及质量要求和达到使顾客满意的承诺。2.范围：适用所有经纬达内部开展并定义的应用项目管理方法来实施的项目。包括但不局限于：新产品开发项目、厂房建设、改造、自动化设备开发、重要改进活动等。针对新产品开发项目，项目管理方法采用本作业办法,但在项目过程中根据客户要求按照各自产品线APQP程序实施并对其符合性进行监控。3.定义：项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理：是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理过程归类成五大过程组: 启动，规划，执行，监控，收尾。项目里程碑：英文名：milestone，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。项目里程碑（milestone）定义的核心是围绕事件（event）、项目活动（activity）、检查点（checkpoint）或决策点，以及可交付成果（deliverable）这些概念来展开的。关键路径: 是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。项目发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。项目干系人: 所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。组织过程资产: 是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。4.职责：（包含但不仅限于此职责描述）4.1总经理或副总经理：项目发起人参与初期项目评估，指派项目组长/经理，为项目提供资源和支持，负责为项目成功创造条件。4.2项目组长/经理：负责协调项目整体计划的制定，组建项目团队并项目资源的分配及落实；协调项目和掌控整体项目实施过程，确保符合整体进度要求，保证项目时间、质量、目标，达成整个项目的目标。4.3业务部经理：在接到新业务需求时，根据新的客户或商业模式评估其要求，并将要求传达给相应部门。针对客户管理方面: 了解客户/市场需求，提供客户/市场信息，加强客户关系。4.4 QMS（体系）工程师: 分析现有流程体系与新业务流程体系要求的差异，指出新增要求并追踪其改善过程，使现有流程体系满足新业务要求。4.5项目团队成员：开展项目管理活动如为规划进度、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险等提供支持，执行工作以创造项目可交付成果。注：具体项目成员及职责由项目经理/组长在规划阶段完成详细定义)4.6职能经理：为项目提供相关领域的专业技术，或者为项目提供相关服务。4.7卖方：指外部公司又称为供应商或承包商, 根据合同协议为项目提供组件或服务的。4.8客户：批准和管理项目产品、服务或成果。（内部项目需求单位也称为客户）5.项目实施：5.1 流程图项目立项申请制定项目管理计划No项目立项评审指导和管理项目实施项目立项批准Yes任命项目经理监督和控制项目管理工作制定项目章程综合变更控制组建项目团队项目收尾客户5.2: 项目立项申请根据市场及客户需求，或内部具特别重要性及急迫性的改进活动，由项目发起人或其指派人员根据业务及相应的需求，定义初步的项目内容（满足客户对项目的期望），填写项目立项申请表提交项目立项申请。5.3：项目立项评审经营管理会上，根据现有信息与发起人会谈并进行项目评估，根据现有的环境、证据据，在特定的风险、假设条件和制约因素下分析项目的成本、可行性及影响。5.4：项目立项批准根据评审结果，如项目未获批准，则重新评估项目或取消项目立项申请；如项目获得批准则开始启动项目。5.5：任命项目经理由项目发起人指派项目经理/组长，所任命的项目经理/组长必须经过项目管理培训并且是获得内部认证具有项目管理能力及资质的人员。5.6：制定项目章程5.6.1制定项目章程：通过进一步收集和分析干系人需求，制定项目章程，其中包含：项目目标(KPI)、项目范围、项目主要可交付成果、项目主要干系人、项目总体进度计划(里程碑)、各职能部门应提供的配合、项目审批要求。5.6.2项目章程批准：项目章程需获得发起人和客户(如需要)的批准，作为对项目经理的正式授权。5.6.3干系人登记册: 识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息在干系人登记册中。5.7：组建项目团队5.7.1项目经理负责组织成立项目组并且识别成员所需技能，项目组成员由相关部门推荐，经项目经理确认后进入项目组。5.7.2项目成员进入项目组后需经过项目管理相关知识培训。5.7.3初步定义项目组成员在该项目中所承担的职责。5.8: 制定项目管理计划5.8.1工作分解结构(WBS)：通过团队协作解构项目范围，创建工作分解结构(WBS)，以管理项目范围。WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。5.8.2项目资源计划：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量。在WBS完成后应根据WBS对资源计划进行详细定义，资源计划应考虑客户要求及进度计划中的关键路径;5.8.3项目预算(成本)计划：运用估算技术，根据项目范围及项目资源计划来制定项目预算（成本）计划，以管理项目成本。项目预算计划需经过发起人及必要的管理层审批通过。5.8.4项目进度计划：根据项目时间(里程碑)、范围和资源计划制定项目进度计划，以管理项目按期完成。5.8.4.1里程碑应考虑内部需求及客户要求。根据进度计划定义关键路径。5.8.4.2如为新产品项目必须包括APQP事项。APQP过程参考产品实现策划管理程序（APQP）。5.8.4.3计划中关于采购部分，单独列入采购管理计划中，需体现卖方里程碑。5.8.5人力资源管理计划：通过工作分解结构(WBS)更详细定义项目团队成员的角色和职责，并制定人力资源管理计划，以建立有效的项目组织结构。定义资源日历且必须考虑团队成员的工作负荷。5.8.6沟通计划：根据项目组织结构和外部干系人需求制定沟通计划，以管理项目信息流。其中需定义各层级在项目执行过程中的定期检讨频率。5.8.7采购计划：项目经理和项目团队经过自制外购分析，确定是否需要采购，根据项目范围和进度制定采购计划，以确保所需项目资源的可用性。5.8.8质量管理计划：根据项目的范围和需求来制定质量管理计划，以预防发生缺陷并减少质量成本。项目团队确定项目的质量要求，明确如何实施有关的质量活动来满足项目质量要求(质量管理计划)。5.8.9变更管理计划：通过定义如何处理变更的方式，制定变更管理计划，以跟踪和管理变更。变更包含组织内部，卖方，顾客等发起的变更。所有的变更请求得到了适当的考虑，所有的变更在项目过程中得到识别、定义、评价、批准和跟踪。根据变更申请的特点，通过举行相关方讨论会得到对变更申请的处理结果。确定所有的项目变更在实施前得到评审并通过核准。根据变更不断修订项目计划，使变更申请对项目的影响得到了正确的反映。变更管理过程:5.8.9.1. 提交书面变更申请表，并提出变更实施方案5.8.9.2. 评审变更申请，决定是否批准变更申请而进一步分析5.8.9.3. 对于批准的变更申请，进行相关分析提出变更建议5.8.9.4. 接受或拒绝变更建议5.8.9.5. 变更建议被接受后，对计划和项目相关文件进行必要的更新。5.8.9.5. 变更建议被接受后，对计划和项目相关文件进行必要的更新。5.8.9.6. 向所有相关方通报变更事项。5.8.10风险管理计划：5.8.10.1首先制定一个指导所有风险管理活动的计划，后续所有的工作都围绕风险登记册而展开。5.8.10.2识别项目有哪些风险，记录风险的特征和潜在的应对措施。5.8.10.3通过对风险的概率和影响分析，对风险进行优先排序(定性风险分析)。5.8.10.4对项目整体目标有重大影响的风险进行进一步的定量分析(必要时)。5.8.10.5根据对风险分析的结果，制定风险应对措施，最小化风险对项目的影响，并将风险应对措施更新在风险登记册中。5.9: 指导和管理项目实施5.9.1开展活动以实现项目目标。5.9.2创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作。5.9.3培训和管理项目团队成员。5.9.4获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备和设施。5.9.5建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。5.9.6实施质量保证过程: 确保项目按照正确合理的标准被执行，同时确保对项目的可交付成果进行质量检查时是按照定义来操作。5.9.7根据采购计划实施采购。采购过程参照采购管理程序。5.9.8提出变更请求，并实施批准的变更。5.9.9管理风险并实施风险应对活动。5.9.10管理卖方和供应商。5.10：监督和控制项目管理工作5.10.1对项目实施定期审查，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。5.10.2每个阶段结束对该阶段可交付成果进行审查，以满足客户需求。5.10.3评估并监控项目绩效(成本、进度等)，识别偏差，决定是否需要采取就纠正或预防措施，并推荐必要的措施。5.10.4确保项目可交付成果符合质量管理计划所建立的质量标准，以满足项目要求(项目质量评审报告)。5.10.5建立问题登记册，评估及监控问题的相应纠正措施。并决定如何处理尚未解决的问题，以减少其对项目进度、成本和资源的影响。5.10.6管理并监控变更，监督已批准变更的实施情况，就变更与团队进行沟通。发生变更时检讨及更新相应计划如资源计划，进度计划，成本计划等。5.10.7实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，评估风险过程有效性。5.10.8参照事态升级管理办法，针对所出现的不同紧急事态进行相应的管理及升级。5.10.9建立工作绩效报告，根据沟通计划进行内外部报告。5.10.10更新项目管理计划。5.11：综合变更控制5.11.1审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通。5.11.2建立变更日志，包含所有变更请求的处理结果，无论批准与否，批准的变更请求通过指导与管理项目工作过程加以实施。5.12: 项目收尾5.12.1和发起人及/或客户共同合作，获得项目可交付成果的最终验收，以此确认项目的范围和可交付成果已完成。5.12.2根据项目计划，将可交付成果的所有权移交给指定干系人。5.12.3发布最终的项目报告，其中包括项目收尾的所有相关信息、项目偏差及其他任何问题，将最终的项目状态提供给所有干系人。5.12.4通过全面的项目审查整理经验教训，创建和更新共享知识库。5.12.5归档项目文件和材料，保留组织过程资产。通过客户反馈信息，测量客户满意度，协助项目评估，加强客户关系。6.参考文件:6.1事态升级管理办法6.2产品实现策划管理程序（APQP）6.3采购管理程序7. 附件：7.1项目立项申请表7.2项目章程7.3干系人登记册7.4项目组成员表评审单位会签评审单位评审意见评审人核准：审核：制定：修 订 记 录编制日期修订内容摘要修订 页次版次总 页数申请人审核人批准人1.