企业管理诊断 人力资源

企业管理诊断企业管理诊断本科讲义工商管理学院2022年7月2第七章 企业人力资源管理诊断p 主要内容：F 7.1 企业人力资源管理的模块F 7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法F 7.3 典型案例分析人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8大贡献大贡献人力资源管理：贡 献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理：职能吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好争得来、留得住、用得好人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.公司为员工设计何种退出机制？公司为员工设计何种退出机制？2.人力资源部在员工辞退职过程中所扮人力资源部在员工辞退职过程中所扮演的角色？演的角色？3.公司在员工辞退职时的相关福利和薪公司在员工辞退职时的相关福利和薪酬政策？酬政策？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.公司的人员招聘工作是如何开展的？公司的人员招聘工作是如何开展的？2.公司是否制定了这方面的规章制度？公司是否制定了这方面的规章制度？3.各部门在这个工作上是如何协调的？各部门在这个工作上是如何协调的？4.是否有文字性的工作流程？是否有文字性的工作流程？5.新进员工与老员工之间的薪酬配比？新进员工与老员工之间的薪酬配比？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.新员工进入公司后如何进行配置？新员工进入公司后如何进行配置？2.部门之间是如何协调的？部门之间是如何协调的？3.公司是否制定过定编定员计划？公司是否制定过定编定员计划？4.公司的内部的人员调配是如何开展的？公司的内部的人员调配是如何开展的？5.人员调整后工资的调整过程是什么？人员调整后工资的调整过程是什么？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.公司的薪酬体系是什么？公司的薪酬体系是什么？2.设计公司工资体系的思路是什设计公司工资体系的思路是什么？么？3.每年是否有正常的增资晋级？每年是否有正常的增资晋级？4.公司给员工提供了哪些福利？公司给员工提供了哪些福利？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.公司的培训工作是如何开展的（培训需求、公司的培训工作是如何开展的（培训需求、培训效果的评估）？培训效果的评估）？2.每年可有一定的培训费用予算？每年可有一定的培训费用予算？3.资金的审批程序是什么？资金的审批程序是什么？4.培训与薪酬的对应关系是什么？培训与薪酬的对应关系是什么？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1.员工对考核的愿望？员工对考核的愿望？2.员工对考核意义的认同？员工对考核意义的认同？3.考核的负面影响？考核的负面影响？4.考核结果的反应？考核结果的反应？5.考核者的角色意识？考核者的角色意识？6.考核者的知识和技能？考核者的知识和技能？7.员工对目标沟通的愿望？员工对目标沟通的愿望？8.管理人员对绩效面谈的接纳程度？管理人员对绩效面谈的接纳程度？9.绩效与薪酬的关系？绩效与薪酬的关系？10.部门之间在绩效考评方面是如何配部门之间在绩效考评方面是如何配合的？合的？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1、公司为员工设计了什么样的晋升渠道？、公司为员工设计了什么样的晋升渠道？2、关键岗位人员离职后，公司用什么方式、关键岗位人员离职后，公司用什么方式 进行补充？进行补充？3、职务调整的方式方法？、职务调整的方式方法？4、员工职务变更与薪酬的关系？、员工职务变更与薪酬的关系？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系人力资源管理的功能分析人力资源管理的功能分析1、是否对直线管理者就公司人事制度经常进行培训？、是否对直线管理者就公司人事制度经常进行培训？2、对员工对人事方面的问题产生的不满用什么方式进、对员工对人事方面的问题产生的不满用什么方式进 行解决？行解决？3、企业战略方面的问题员工是否参与讨论或知晓？、企业战略方面的问题员工是否参与讨论或知晓？4、公司有没有类似意见箱之类员工表达意见的地方？、公司有没有类似意见箱之类员工表达意见的地方？人力资源管理人力资源管理招聘招聘解聘解聘定向定向培训培训绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系工资体系工资体系14第七章 企业人力资源管理诊断p 主要内容：F 7.1 企业人力资源管理的模块F 7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法F 7.3 典型案例分析15人力资源管理诊断分析基本内容l企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点公司的HRP与战略相符吗？l企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中基本政策是什么？行业内竞争对手和标杆企业的共同特点和原则是什么？其中的差别反映了企业怎样的HRM假设？l人力资源各项专业职能特点分析HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与激励状况调查HR的职业发展调查u企业人力管理各相应职能模块中的薄弱环节、存在的问题原因等判断16人力资源管理诊断基本过程项目启动项目启动时间跨度？时间跨度？成果讨论（时间）成果讨论（时间）时间时间时间时间时间时间项目正式运作阶段项目正式运作阶段时间时间项目启动HRM职能战略与公司战略的衔接分析1项目汇报与交付 收集公司现有HRM相关信息梳理公司战略重点和组织目标34HRM存在的核心问题、原因分析5 公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求6HRP7 HR相应模块方案8方案讨论沟通与修正阶段910217人力资源与组织的协同人力资源与组织的协同人力资源与业人力资源与业务发展的协同务发展的协同多级人力资源多级人力资源管理的的协同管理的的协同人力资源开发人力资源开发机制机制人力资源保留人力资源保留机制机制人力资源使用人力资源使用机制机制人力资源获取人力资源获取机制机制高绩效工作系统与卓越流程建设高绩效工作系统与卓越流程建设员工满意度与胜任能力提升员工满意度与胜任能力提升卓越组织企业人力资源总体工作系统图解员工员工,业务业务组织协调组织协调发展发展18如何做考核体系咨询1、理论观点2、考核体系建设方法 动员 明确考核前置条件 设计科学考核体系 考核实施 考核持续完善19有关考核理论观点1、为奖惩而考核会导致本末倒置2、考核是实现企业和个人双赢。3、科学考核的五项原则：考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则 3、考核客观是要求，考核规范是保证。4、考核并不一定一步到位众成考核三步曲5、设计考核体系必须深刻把握和理解中国企业的实际情况 6、考是基础，评是关键 7、实现劳动收入公平分配的考核并不一定是有效的考核。8、考核体系是实现企业管理从不规范到规范转变的必要基础工作 20为奖惩而考核会导致本末倒置1、关注考核本身而置目标不顾2、注重考核结果，不注重考核过程思考题思考题：没有考核，管理上没有太大问题，实施规范考核后，反而出现了许多矛盾和冲突，为什么？人员考评中存在一些常见的弊病一人员考评中存在一些常见的弊病一考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考 评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导 由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见 分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使 高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失责任 感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导。企业内正常的指挥秩序遭到破坏。人员考评中存在一些常见的弊病二人员考评中存在一些常见的弊病二考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之二就是考评协调会议制，即在 最终确定员工考评之前，召开各部门领导人参加的评 语协调会议，平衡各部门的评语，防止出现过高或过 低的现象。这种会议通常变成各部门争比例，争名额 的吵架会。不但达不到协调作用，而且增加各部门之 间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任 人员考评中存在一些常见的弊病三人员考评中存在一些常见的弊病三考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之三就是领导裁决。实际上，绝 大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工都有详 细了解，他的审批签字，等于把厂长经理的权威出借 使用。结果把员工对考评结果的不满转嫁到最高领导 人身上，使员工对领导产生不满情绪。人员考评中存在一些常见的弊病四人员考评中存在一些常见的弊病四考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之四就是“保密主义”。这来源 于美国人事考核制度的非公开原则，但是非公开性加 重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感 ，还会妨碍考评对员工起指导教育作用。25考核是实现企业和个人双赢 考核要发展企业，更要成就个人 企业：控制手段 员工：镜子和尺子26考核客观是要求，考核规范是保证默契考核默契考核无序考核无序考核形式考核形式考核科学考核科学考核规范化程度客观化程度思考：思考：n 我们目前处于什么样的考核状态？n 怎样走向科学考核？27科学考核的五项原则：考核内容目标导向原则；考核过程和客观公正；考核方法适用有效；考核结果挂钩使用；考核人分级和关联原则 思考题：如何来考核员工的工作态度？主观评价法客观衡量法状态表征法28考核并不一定一步到位 考核关键：建立自完善的机制；培养一种良好工作习惯；享受工作的成就感1、该做的事情有没有做2、该做的事情有没有做好3、还能做什么，还想做什么29 科学考核体系的系统诊断框架科学考核体系的评价标准 良好的结果 不良现象 考核内容是否与战略目标重点匹配，是否与计划相结合 考核内容是否能客观反映工作绩效 考核内容是否能暴露问题 发现问题是否跟踪解决 考核方式是否易于操作、节约成本员工工作清晰、战略可以得到落实考核易于操作，能够为员工所接受为奖惩提供客观依据 员工工作缺乏重点，忙于和战略无关的事 员工对考核结果斤斤计较 员工对考核不注重 员工对考核不满但无奈 员工对考核很抵触 公司内部矛盾加剧30科学考核体系设计 考核内容的确定 考核标准（工作标准和管理标准）考核部门或责任人 考核的组织管理 考核结果的使用31考核内容的确定部门或岗位考核 从战略目标、工作计划与部门现岗位职能中寻找考核内容 考核重点项目：阶段性工作重点，根据基于公司月度工作计划中的要求确定。常规考核项目：根据部门职能或岗位职责中规定应该履行的常规工作。其他考核项目：上级临时交办、对其他部门或岗位的协作、没有列入常规考核项目的其他职能或职责。32考核结果的运用荣誉称号荣誉称号劳动合同续签劳动合同续签职位升降职位升降 升职员工原则上在考评结果前列的员工中产生 当年年终业绩考核结果达不到规定分值的予于降职 年终综合考核分是特殊贡献奖和其他荣誉称号评定的重要依据(详见特殊贡献奖管理办法和其他荣誉称号评定办法)在合同期内各年度业绩考核优良的员工在合同期满后可优先续签劳动合同 考核不合格的则不予续签薪薪 酬酬确定培训需求确定培训需求 根据考核结果，通过绩效沟通，发现培训需求 设计有针对性的培训，帮助提高员工绩效 根据部门月度考核分和岗位月度考核分，计算每个员工的月度考核工资 根据月度考核分或年度考核分，计算每个员工的年终奖根据考核结果确定员工档级升降（详见员工岗位技能工资档级调整办法）人才培养人才培养 根据考核结果选拔后备干部，有针对性地进行培养33考核的若干问题考核周期的确定 多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要多强。建议：每月一次考核周期确定影响因素 工作的性质。经营业务和环境的稳定性。考核的成本。工作绩效反映的及时性 岗位的层次。考核周期和什么时候考核二个概念是不同的 34企业组织与人力资源管理诊断的过程组织结构设计基本过程项目启动项目启动时间跨度？时间跨度？成果讨论（时间）成果讨论（时间）时间时间时间时间时间时间项目正式运作阶段项目正式运作阶段时间时间项目启动探讨公司基本业务管控模式、确定公司组织结构设计原则1项目汇报与交付 收集公司现有组织架构各岗位设置情况梳理公司战略重点和组织目标34现有问题、原因分析5 组织结构设计：关键业务流程分析、职能界定、部门化、组织架构6职位设计7 职位任职要求8方案讨论沟通与修正阶段910235人力资源管理诊断基本过程项目启动项目启动时间跨度？时间跨度？成果讨论（时间）成果讨论（时间）时间时间时间时间时间时间项目正式运作阶段项目正式运作阶段时间时间项目启动HRM职能战略与公司战略的衔接分析1项目汇报与交付 收集公司现有HRM相关信息梳理公司战略重点和组织目标34HRM存在的核心问题、原因分析5 公司HRM政策梳理：战略性HRM对各职能模块的要求6HRP7 HR相应模块方案8方案讨论沟通与修正阶段91022022年7月11日星期一36工具与方法在人力资源管理诊断中的应用工具与方法在人力资源管理诊断中的应用u人力资源规划工具和方法人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战据，不同的企业环境要求有不同的人力资源管理战略。略。分析影响人力资源管理的外部环境的工具分析影响人力资源管理的外部环境的工具PEST分析分析 分析影响人力资源管理的内部环境的工具分析影响人力资源管理的内部环境的工具SWOT分析分析2022年7月11日星期一37企业企业经济环境经济环境政治环境政治环境技术环境技术环境社会环境社会环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率利率投资、就业投资、就业政府政策政府政策法律法律法规法规技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术新技术人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社会价值社会价值生态保护生态保护人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析2022年7月11日星期一38人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。外部环境。政治法律环境政治法律环境 经济环境经济环境 社会文化环境、自然环境社会文化环境、自然环境 技术环境技术环境2022年7月11日星期一39 政治法律环境政治法律环境政治体制政治体制经济管理体制经济管理体制政府与企业关系政府与企业关系人力流动活动的法令法规人力流动活动的法令法规、方针政策、方针政策如政府有关人员招聘如政府有关人员招聘、工时制、最低工资、工时制、最低工资的强制性规定，现行的强制性规定，现行的户籍制度、住房制的户籍制度、住房制度、人事制度和社会度、人事制度和社会保障制度保障制度 经济环境经济环境经济方面的各种变化会经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和影响企业用工的数量和质量质量处于萧条时期，人处于萧条时期，人力资源的获得及人力资源的获得及人工成本低，但企业工成本低，但企业对人力资源的需求对人力资源的需求会减少；会减少；处于通货膨胀阶段处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，劳动力成本高，但企业对人力资源但企业对人力资源的需求将增加。的需求将增加。人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析2022年7月11日星期一人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 人口环境（尤其是企业所人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）在地的人口环境）人口规模：社会总人口人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人的多少直接影响社会人力资源的供给力资源的供给年龄：年龄的差异决定年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源企业企业获取人力资源时必须因人而异时必须因人而异企业在选择企业地址的企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很的劳动力质量和结构很重视重视 社会文化因素社会文化因素社会文化反映个人的基社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范本信念、价值观和规范的变动。的变动。人们崇尚职业的新奇性人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动源在各企业之间的流动频率就高频率就高人们追求工作的安全感人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动源在各企业之间的流动就相对较少就相对较少社会文化环境、自然环境社会文化环境、自然环境2022年7月11日星期一41人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具PESTPEST分析分析 技术环境技术环境 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围扩大招聘对象范围 再如，新机器再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加高级技术工人的需求会增加2022年7月11日星期一42人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具SWOTSWOT分析分析SWOT分析法是将企业外分析法是将企业外部环境的机会（部环境的机会（O）与威）与威胁（胁（T），内部环境的优），内部环境的优势（势（S）与劣势（）与劣势（W）同）同列在一张十字形图表中加列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分互联系中作出更深入的分析评价。析评价。优势（优势（S）劣势（劣势（W）与其他企业相比具与其他企业相比具有优势的领域，如有优势的领域，如企业发展前景好、企业发展前景好、员工的预期收入高员工的预期收入高等等与其他企业相比，企与其他企业相比，企业处于落后地位的方业处于落后地位的方面，如对劳动力市场面，如对劳动力市场了解不够或企业员工了解不够或企业员工的工作环境较差等的工作环境较差等机会（机会（O）威胁（威胁（T）有利于企业发展或有利于企业发展或为其开辟新的生存为其开辟新的生存空间的各种趋势及空间的各种趋势及环境，例如产品市环境，例如产品市场需求增长、企业场需求增长、企业急需人才供给的增急需人才供给的增加等加等存在潜在危险的领域，存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工例如竞争对手给员工加工资，并为员工提加工资，并为员工提供更好的发展机会以供更好的发展机会以及新竞争者的加入等及新竞争者的加入等2022年7月11日星期一43人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具SWOTSWOT分析分析 SWOTSWOT分析步骤分析步骤列出列出SFASSFAS表格表格 结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。分析分析SWOTSWOT 在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重赋以权重 分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。进行评分进行评分 根据组织管理层对这些因素进行评分。算出加权分算出加权分 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。进行战略分析进行战略分析 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。2022年7月11日星期一44人力资源战略制定工具人力资源战略制定工具TOWSTOWS矩阵矩阵 SWOTSWOT分析可生成多个可能的战略方案，分析可生成多个可能的战略方案，TOWSTOWS矩阵（将矩阵（将SWOTSWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到结合人力资源管理流程策略，可得到4 4类可能的战略选择类可能的战略选择p SOSO战略战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）p WOWO战略战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生）p STST战略战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）p WTWT战略战略 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生）2022年7月11日星期一 优势（S）员工专业素质高员工专业素质高员工工作士气高昂员工工作士气高昂 劣势（W）绩效考评制度不合理绩效考评制度不合理缺乏具有某些关键技能的人才缺乏具有某些关键技能的人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 威胁（T）新竞争对手加入新竞争对手加入市场竞争压力大市场竞争压力大 机会（O）劳动力市场专劳动力市场专业人士供给充分业人士供给充分可利用员工对可利用员工对培训的兴趣进行培训的兴趣进行教育投资教育投资 人力资源的人力资源的SOSO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当储备，招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位特别是核心职位人员配置：不要让有潜力的员工人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久在同一职位待得太久能力发展能力发展绩效与激励绩效与激励 人力资源的人力资源的WOWO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘招聘人员配置人员配置能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训加大对直线的人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据据 人力资源的人力资源的STST战略战略组织设计与发展：责任下放，扩组织设计与发展：责任下放，扩展职责，自由做出判断展职责，自由做出判断招聘招聘人员配置人员配置能力发展能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣的员绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰工，快速淘汰 人力资源的人力资源的SOSO战略战略组织设计与发展组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才保留更多人才人员配置人员配置能力发展能力发展绩效与激励绩效与激励举例举例2022年7月11日星期一46财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划客户要实现我们的设想，我们应该要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？向客户展示什么？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划流程要股东和客户满意，哪些业务要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？过程我们应有所长？目标目标 评估评估 指标指标 计划计划公司经营战略公司经营战略|平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。|平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，略，如人力资源战略的执行工具如人力资源战略的执行工具。人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡2022年7月11日星期一47人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡 财务财务组织核心能力与职组织核心能力与职业化人才队伍维度业化人才队伍维度 要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么 人力资源管理的使命与产出维度 客户客户员工维度员工维度 要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？流程流程人力资源管理流程人力资源管理流程维度维度 要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度学习与成长维度 要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。参照平衡计分卡的参照平衡计分卡的4 4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4 4个维度定义为：个维度定义为：2022年7月11日星期一48人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具平衡计分卡平衡计分卡公司战略分析公司战略分析方向战略经营战略职能战略定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡建立平衡计分卡绘制可视化战略地图找出战略的关键成功因素开发4个维度的关键测评指标确定指标值（35年）制定人力资源战略实施方案制定人力资源战略实施方案制定战略行动计划制定预算制定具体行动规程人力资源战略评估、反馈与修正人力资源战略评估、反馈与修正战略评估与控制战略反馈战略修正2022年7月11日星期一49人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力领导胜任力模型领导胜任力模型专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型胜任能力与绩效胜任能力与绩效 目标结合目标结合以胜任能力为基础以胜任能力为基础以胜任能力为基础的以胜任能力为基础的 职业发展阶段职业发展阶段以胜任能力为基础以胜任能力为基础 的培训发展的培训发展组织差距分析组织差距分析职位的胜任能力职位的胜任能力以胜任能力为基础以胜任能力为基础领导胜任能力领导胜任能力 模型模型人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实人力资源战略实施模型施模型2022年7月11日星期一50人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求，使建立求，使建立“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模人力资源战略实施模型的基础。型的基础。将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的核心竞争能力体系。根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距。进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。2022年7月11日星期一51人力资源战略执行工具人力资源战略执行工具“弥补差距弥补差距”人力资源战略实施模型人力资源战略实施模型了解公司层面了解公司层面战略战略确定人力资源确定人力资源战略战略寻找寻找“差距差距”弥补弥补“差距差距”了解公司层面的战略了解公司层面的战略了解公司的愿景、经营目标了解公司的使命公司人力资源战略分析公司人力资源战略分析SWOT分析PEST分析理想与现实之间的差距理想与现实之间的差距公司现有人力资源有哪些缺点或者不足制定行动计划制定行动计划改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？建立哪些？加强哪些？52第七章 企业人力资源管理诊断p 主要内容：F 7.1 企业人力资源管理的模块F 7.2 企业人力资源管理诊断的内容、程序与方法F 7.3 典型案例分析第53页原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景F访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了F调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？问题：您了解武汉院的战略吗？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？问题：您认为武汉院的前景如何？第54页另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间第55页人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率第56页人力资源管理模型外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验增加社会认同感；增加社会认同感；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资薪资福利福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果第57页目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断第58页武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层经营层职能部门职能部门职员职员职员职员专业科室专业科室职员职员职员职员分配考核分配考核人事考核人事考核经营层经营层职能部门职能部门职员职员职员职员专业科室专业科室职员职员1.与项目运作结合不紧密2.对部门的考核是产值、人为调节并存3.一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向1.没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位2.基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准3.指标多，重点不突出4.没有分层分类5.强制分布职员职员职员职员调整调整调整调整问题描述问题描述F考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递F没有整体观，无导向第59页考核功能结果应用问题现状激励功能R 绩效薪酬绩效薪酬 为员工加薪提供依据R 职位调整职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据R 职业生涯发展职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训R 工作改进工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致T 薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T 晋升不是基于业绩与能力考核T 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划T 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善T 没有工作过程中的针对考核期目标的指导T 缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能导致业绩管理功能缺失第60页进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩 程序 计划 预算经营 程 序 预 算 资本第61页武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题描述问题描述&业绩评价不能支撑业务运作业绩评价不能支撑业务运作1.考核主体：不合适，项目经理权力弱化2.考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。3.对定性指标缺乏合理的评分标准&考核结果的应用缺乏考核结果的应用缺乏1.年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力2.考核没有沟通和反馈3.考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出&指标设置不科学、不全面指标设置不科学、不全面1.一般员工：没有设定业绩指标2.部门领导：A.指标繁多B.与战略不相关，与职责不挂钩C.没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式第62页考核指标的设立不科学设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“如部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多第63页大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩资料来源：武汉院调查问卷只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59的员工认为考核指标不合理近近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩第64页问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架?现状描述现状描述F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；F对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法正确做法第65页同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目图纸设计项目代表设计人员工程总承工程总承包项目包项目科室业务科室业务建设建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标第66页员工对此都有诸多反应员工访谈：员工访谈：&设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：干部访谈：&我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：技术主管访谈：&目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：管理层访谈：&以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。第67页合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益指标间有明确的因果关指标间有明确的因果关联联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略第68页 业务流程业务流程KPIKPI 责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力 管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合第69页问题二：指标繁多，而且没有明确目标值KPI指标自检情况上级主管评价KPI指标自检情况上级主管评价设计任务完成率质量管理体系贯彻情况施工服务任务完成率设计任务完成质量配合采购任务完成率施工服务任务完成质量配合项目成本控制完成率标书完成质量标书完成率配合采购任务完成质量配合投标，竞标完成率配合项目成本控制完成质量劳动生产率质量奖惩情况员工素质与敬业精神技术创新计划核心员工收入比率技术创新项目完成情况员工培训完成情况技术创新成果应用情况员工流失率/纳新率申报专利或成果数量员工学习与创新情况业务建设情况为院培养和输送人才率综合治理情况无形资产归档率综合安全率无形资产使用控制率员工违章率固定资产台账精神文明建设固定资产完好率工作环境管理状况设计科室KPI摘录：没有明确的目标，何谓完成率？KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！返回第70页问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性&对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式现状描述现状描述1.在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。2.在年底前完成A项目的第一阶段。3.及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。特殊项目目标举例特殊项目目标举例定性指标应遵循定性指标应遵循SMART原则原则A.具体：具体的业绩和成果B.可衡量：质量/数量/时间/费用C.认可：上下相互认可D.可行：有挑战性，但可行E.相关：与经营目标紧密相关第71页工作业绩60分考 核 标 准评分本岗位职责范围内目标（计划、任务）完成情况（包括工作数量、质量、成本控制、技术革新）素质40分考核标准标准分评分知识水平本岗位应知专业理论知识15技能实际操作能力15工作态度敬业精神、协作精神、劳动纪律、责任心10没有评分标准，一人一个评法武汉院年度考核表武汉院年度考核表同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响第72页武汉院目前缺乏业绩过程管理设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用现状描述现状描述正确做法正确做法F 缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性F 缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况q积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果q设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报q建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化第73页目标管理前：F2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；F对单个项目组的组织绩效考核缺失武汉院部门/项目绩效考核弱化 部门部门/项目项目绩效评价绩效评价人员绩效评价人员绩效评价F实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是管理部门和辅助部门；F对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；目标管理后：设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用第74页个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用干部述职本单位员工评议院领导评议相关单位测评能力测评集中归纳部门KPI人事封存KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺没有好的测评方法，实际没有执行经济审计访谈发现：访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样评估目的？评估目的？企业导向？企业导向？个人业绩评价：第75页同时，业绩评估周期过长考核维度考核维度人员类型人员类型周期周期原因原因用途用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励问题现状：F业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力参考做法：第76页实际情况是：实际情况是：1.模糊的目标2.阶段性工作无成果就不了了之3.员工凭着责任心工作1.最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？2.阶段性的目标是什么？如何考核？3.考核结果如何和报酬挂钩？正常情况下在项目启动之前需要正常情况下在项目启动之前需要回答：回答：目标目标2目标目标3目标目标4项目建议书项目建议书目标目标1对项目也没有相应的阶段性考核规划报告规划报告可研报告可研报告初步设计、初步设计、实施报告实施报告第77页由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作部门主任上级考评部门主任凭印象打分，很难公平院院考评院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式员工自评考评主体分析考评主体分析年终奖分配流程分年终奖分配流程分析析项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖问题描述问题描述&项目运作与考核脱离项目运作与考核脱离&考核与分配脱离考核与分配脱离&项目运作与分配脱离项目运作与分配脱离&理想的考核信息来源理想的考核信息来源1.评价人应该了解员工的工作目标2.评价人应该有机会频繁地观察员工的工作3.评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量第78页考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用&考核结果的运用不显著考核结果的运用不显著F 有考核无反馈F 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性F 导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作员工有效性员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核缺乏反馈和沟通第79页问题现状：问题现状：T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：武汉院调查问卷由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用您觉得武汉院考核结果反馈情况如何您觉得武汉院考核结果反馈情况如何0.930.460.87.9010203040506070考核结果反馈及时、沟通好结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通考核结果从不反馈，没有沟通甚至不知道考核我什么考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员工无法改进工作第80页考核结果无应用，使绩效管理流于形式资料来源：武汉院调查问卷65.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小60.7的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会