房地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制探析

房地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制探析王 凯内容提要：随着绩效管理在房地产开发企业的广泛应用，项目绩效管理逐渐浮出水面。而项目绩效管理中的一个重要环节就是项目的绩效考核。项目的绩效考核不同于传统的HR绩效考核，有其自身独特的特点。造成这种区别的根本原因在于房地产开发企业中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构，且项目部为非常设机构，因项目开展而设立，随项目结束而终结。因此，如何针对项目开展绩效考核以及如何根据项目绩效考核结果进行奖金计算及分配成为房地产开发企业迫切需要解决的问题。在总结分析大量案例及数据的基础上，本文提出了房地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制，以资读者分享。关键词：项目考核；奖金分配在房地产开发企业，项目绩效管理的开展往往不尽如人意。当然这与多方面的因素有关，但其中一个重要的原因是因为没有认清项目绩效管理和HR绩效管理的区别，误把HR绩效管理当成了项目绩效管理。事实上，房地产开发企业中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构，且项目部为非常设机构，因项目开展而设立，随项目结束而终结，具有很强的目标导向、一次性及资源限制性，因此，项目绩效管理有其自身独特的特点。绩效考核作为绩效管理中的一个重要环节，不论在传统的HR绩效管理中还是项目绩效管理中都发挥着重要的作用。但HR绩效考核与项目绩效考核之间也存在着一定的区别，如HR绩效考核针对的考核对象为组织、部门、员工，项目绩效考核针对的考核对象主要为项目的节点（里程碑）及项目结果。在此，需要特别指出，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正发挥绩效考核的作用，就必须建立起绩效管理体系。这一点对于项目绩效考核也不例外。对于项目绩效管理与项目绩效考核的区别，可参照表1所示。本文并不试图讨论如何建立项目绩效管理体系，而是将关注点放在如何对项目进行绩效考评以及如何将项目绩效考评结果与奖金分配挂钩。表1 项目绩效管理与项目绩效考核的区别项目的绩效考核包括对项目部的常规考核和对项目的考核。其中项目部的常规考核的考核对象为项目部（项目经理）和项目部员工，考核周期为季度考核和年度考核，与员工的月度绩效工资挂钩；项目的考核周期为节点考核和结算考核，与项目奖金挂钩。一般而言，对项目部的常规考核可参照对职能部门的HR绩效考核执行，由绩效管理办公室组织，绩效管理委员会进行评估。绩效管理办公室是企业绩效管理的日常办公机构，是企业绩效管理工作的具体组织执行机构。一般由人力资源部行使其职能。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导组成。而对项目的考核由项目管理委员会实施评估。项目管理委员会是项目绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导及相关部门负责人组成。其中，对于项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目销售过80%、项目竣工四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和内部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。（见表2）表2 项目考核目标责任书根据上表，可以得出：项目节点评估得分根据节点绩效目标责任书各项指标的完成情况计算得出，采取加权累计总分的方法计算（计算公式为：项目节点考核结果 = 质量管理30% + 进度管理30% + 成本管理15% + 安全文明管理15% + 内部管理10%；）：评估得分指标1得分权重指标2得分权重项目结算评估得分根据项目节点评估得分计算得出，采取加权累计的方法计算（计算公式为：项目结算考核结果 = 项目开工考核15% + 项目开盘考核20% + 项目销售过80%考核15% + 项目竣工考核50%；） +附加（减）分。其中：附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分。 在明确了项目节点考核、结算考核以及项目部季度考核、年度考核得分的基础上，划分考核等级，分别对应不同的绩效考核系数，做为绩效工资及项目奖金计算、分配的依据。图1 绩效评估等级与绩效考核系数对应表其中，项目部季度考核与月度绩效工资挂钩，具体计算办法如下：n 岗位工资总额=岗位薪点X薪点值（根据企业经济效益的变化调整薪点值） n 岗位固定工资总额= 岗位薪点X薪点值X固定部分比例 n 岗位绩效工资总额=岗位工资总额-岗位固定工资总额 n 项目部岗位固定工资总额= 项目部员工岗位薪点X薪点值X固定部分比例n 项目部岗位绩效工资总额= （项目部员工岗位薪点X薪点值X浮动部分比例）X项目部季度绩效考核系数 n 员工岗位绩效工资=项目部岗位绩效工资总额/ （项目部员工岗位薪点X薪点值X浮动部分比例X个人季度绩效考核系数） X该员工岗位薪点X薪点值X浮动部分比例X个人季度绩效考核系数 不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由企业和项目部领导班子共同确认岗位调节系数（如：1.01.5），对项目特定岗位的价值（即岗位薪点）进行调节。 项目部年度考核与年终奖（企业经营管理目标奖）挂钩，具体计算办法如下：n 企业经营管理目标奖总额根据企业经济效益目标的完成情况按照一定的比例提取 n 项目部经营管理目标奖总额=企业经营管理目标奖总额/（部门/项目部员工岗位薪点X薪点值X部门/项目部年度绩效考核系数）X （该项目部员工岗位薪点X薪点值X该项目部年度绩效考核系数） n 员工经营管理目标奖=项目部经营管理目标奖总额/ （项目部员工岗位薪点X薪点值X个人年度绩效考核系数） X该员工岗位薪点X薪点值X个人年度绩效考核系数 项目节点考核、结算考核与项目奖金挂钩，具体计算办法如下：n 项目奖金发放基准额=项目实际利润额（项目目标利润额）X提取比例X项目等级系数+超额利润奖金额 （注：该公式中采用项目实际利润额还是项目目标利润额，可参照下列条件选择：实际利润额目标利润额，则此处以目标利润额计算；实际利润额目标利润额，则此处以实际利润额计算）n 超额利润奖金额=（实际利润额-目标利润额） X提取比例X项目等级系数 n 项目奖金发放总额=项目奖金发放基准额 X项目结算考核系数 n 项目结算考核系数根据项目结算评估得分对照考核系数表得出 n 项目奖金预提总额=项目预估利润X提取比例X项目等级系数 n 项目节点奖金预提额=项目奖金预提总额X节点提取比例 n 项目节点奖金发放额=项目节点奖金预提额X项目节点考核系数 n 项目结算奖金发放额=项目奖金发放总额-项目节点奖金发放额 核算办法中，“提取比例”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由企业高层领导根据项目实际情况确定。目前，我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，对项目的影响较大；而项目部的主要职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能有效回避政策风险和市场风险。采用超额净利润分享法合理体现了企业和项目部之间的风险平衡关系。在此，需要指出：超额利润奖设立的基本思想是企业在排除市场因素影响的前提下，从现有的房地产开发项目取得的超过目标利润的部分中，依据一定的规则，划出一部分利润，对相关部门/项目部进行奖励，以激励其为企业创造更大的利润。上述计算办法中，有一个重要的参数-项目等级系数。项目等级系数一般由项目管理委员会在项目立项后依据一定规则制定。具体制定办法可参考如下的说明：在确定项目等级系数时，重点考虑“复杂性、规模限制、重要性”三个维度对利润提成比例的影响。而三个维度又可以分解为协调难度、项目管理难度、技术难度、项目进度要求、项目规模以及项目的重要性等六个关键点。（如图2、图3所示）图2 项目等级影响因素图图3 项目等级影响因素定义根据项目等级影响因素定义，对每个影响因素划分等级，赋予一定的权重，依据项目的实际情况进行评分，采用加权累计计算得分的方法计算出项目等级系数。（如图4、图5所示） A级：100分；B级：75分；C级：50分；D级：25分图4 项目等级影响因素评价等级表则：项目等级评价得分=协调难度得分X权重+项目管理难度得分X权重+技术难度得分X权重+项目进度要求得分X权重+项目规模得分X权重+项目的重要性得分X权重图4 项目等级系数对照表通过引入项目等级系数，有效地解决了不同项目之间奖金提取比例的问题。对于房地产开发企业之下控制了多个正在运行的项目，由于项目本身起始的时间和结束的时间不一致，创造的利润也不一致。在这样的情况下，企业能够对项目起到重要作用的人员将会把精力分散在各个项目之上，而每一个项目的从业人员的精力却自始至终都是集中在自己所在的一个项目之上的。当发放项目奖金之时，对于企业的人员如何和项目上的人员一起参与项目奖金的分配，需要制定分配机制。具体分配办法如下所示：n 企业员工项目奖金额项目奖金发放额（节点、结算）X企业项目奖金提取系数 n 项目部员工项目奖金额项目奖金发放额（1企业项目奖金提取系数） n 企业项目奖金提取系数= 企业参与奖金分配者工资总额X（该项目目标利润额/ 该项目周期内所有项目完成的目标利润额）/ 项目中参与奖金分配者的工资总额+ 企业参与奖金分配者工资总额X（该项目目标利润额/ 该项目周期内所有项目完成的目标利润额） 在此，以企业参与奖金分配者的工资总额来替代企业参与奖金分配者的总能力，而以该项目目标利润额/ 该项目周期内所有项目完成的目标利润额来表示企业参与奖金分配者放在本项目上的精力占其全部精力的比例，这基于这样一个假设，即，预计利润越高的项目越会吸引企业的关注，企业对项目的关注程度是和此项目的利润额在该项目周期内所有完成项目利润总额中所占比例大小正相关的。对于企业提取的项目奖金可参照如下方法进行分配：n 企业员工项目奖金额（部门）=企业员工项目奖金额X 部门分配系数 n 部门分配系数=部门员工岗位薪点X薪点值X部门项目周期内绩效考核系数X 部门类别系数/（部门员工岗位薪点X薪点值X部门项目周期内绩效考核系数X 部门类别系数） n 企业员工项目奖金额（个人）=企业员工项目奖金额（部门） X 个人分配系数 n 个人分配系数=员工岗位薪点X薪点值X个人项目周期内绩效考核系数/（员工岗位薪点X薪点值X个人项目周期内绩效考核系数） n 项目周期内绩效考核系数为项目周期内各季度绩效考核得分均值所对应的绩效考核系数此处引入了部门类别系数，该系数主要针对企业中与业务密切关联部门和其他支持性部门而赋予不同的系数，以区分各部门对项目目标达成的直接贡献上的差异。其中，业务密切关联部门，包括开发策划部、工程技术部等；其他支持性部门，包括人力资源部、办公室等。对于项目部提取的项目奖金可参照如下方法进行分配：n 项目部员工项目奖金额（个人）=项目部员工项目奖金额X 个人分配系数 n 个人分配系数=员工岗位薪点X薪点值X个人项目周期内绩效考核系数/（员工岗位薪点X薪点值X个人项目周期内绩效考核系数） n 项目周期内绩效考核系数为项目周期内各季度绩效考核得分均值所对应的绩效考核系数以上提出了针对房地产开发企业项目考核与奖金分配的一种思路与方法，该思路对于研发项目、IT项目也有一定的借鉴意义。当然，既使对于房地产开发企业的项目考核与奖金分配，该思路与方法在实际应用中也需要依据具体情况进行修订，不能一概而论，否则可能会造成南辕北辙，效果不尽如人意。