财务管理第3章 预算管理的模式

第第3章章 预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解1第第3章章 预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解3.1 3.1 对战略的基本理解对战略的基本理解 3.2 3.2 战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算管理模式 3.3 3.3 预算目标的确定和分解预算目标的确定和分解 2第第1节节 对战略的基本理解对战略的基本理解 一、战略的含义一、战略的含义安德鲁斯（安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授），美国哈佛商学院教授）认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和经营活动的开展，并把它们与企业经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进有限的资源进行有机地结合行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性，使企业形成自己的特殊战略属性和和竞争优势，竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。易地解决这些问题。3一、战略的含义一、战略的含义魁因（魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理，美国达梯赖斯学院的管理学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为完善的战略有助于完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。取的行动而合理地配置自己的资源。4一、战略的含义一、战略的含义我们认为我们认为“战略战略是在特定环境下，是在特定环境下，为实现一定的长为实现一定的长期目标而对资源期目标而对资源和能力实施有效和能力实施有效的配置和组合。的配置和组合。”目标目标战略战略环境环境资源资源和能力和能力5二、战略层次二、战略层次公司层面：解决产业发展公司层面：解决产业发展方向及选择问题，如多元方向及选择问题，如多元化与单一化，核心产业如化与单一化，核心产业如何定位。何定位。事业部层面：解决既定产事业部层面：解决既定产业内的竞争战略问题，如业内的竞争战略问题，如成本领先战略、差异化战成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。略、集中一点战略。公司战略公司战略经营战略经营战略职能战略职能战略研发战略研发战略财务战略财务战略营销战略营销战略人力资源战略等人力资源战略等职能部门层面：解决如何职能部门层面：解决如何发挥部门作用以实现公司发挥部门作用以实现公司总体战略和事业部战略。总体战略和事业部战略。6二、战略层次二、战略层次(一）公司战略一）公司战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，对达到目标所需的资源进行分配等等。对达到目标所需的资源进行分配等等。使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里关注点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。回答的问题：公司资源应如何配置。g应参与那些业务的竞争应参与那些业务的竞争g应向当前的业务投入多少资源等应向当前的业务投入多少资源等7二、战略层次二、战略层次（二）（二）经营战略（竞争战略）经营战略（竞争战略）考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。例如：例如：g如何吸引顾客如何吸引顾客g如何将自己同竞争对手区分开来如何将自己同竞争对手区分开来g如何提供独特而有价值的东西如何提供独特而有价值的东西（三）（三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化，体化，8三、战略分析的技术三、战略分析的技术（一）（一）SWOT分析分析外部环境分析外部环境分析宏观环境宏观环境行业环境行业环境内部环境分析内部环境分析资源资源能力能力机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势将将内内部部优优势势与与外外部部机机会会结结合合战战略略9（一）（一）SWOT分析分析1.环境分类环境分类 企业企业内部环境内部环境法律因素法律因素宏观外部环境宏观外部环境政治因素政治因素行业环境行业环境文化因素文化因素人口因素人口因素经济因素经济因素科技因素科技因素自然因素自然因素102.环境分析环境分析（1）宏观环境分析）宏观环境分析 政治环境政治环境 经济环境经济环境 法律环境法律环境 技术环境技术环境 人口环境人口环境 自然环境自然环境 社会文化环境社会文化环境 11（2）行业环境分析）行业环境分析替代品替代品 的威胁的威胁潜在进入潜在进入 者的威胁者的威胁买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力供方的讨价供方的讨价还价能力还价能力潜在入侵者潜在入侵者行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商替代品生产商替代品生产商消费者消费者12（2）行业环境分析）行业环境分析行业中现有企业之间的竞争行业中现有企业之间的竞争 竞争者的多少及力量对比竞争者的多少及力量对比 行业增长行业增长 固定费用或固定费用或 存储费用存储费用 差异化与用户的转换成本差异化与用户的转换成本 行业内生产能力大幅度提高行业内生产能力大幅度提高 企业退出壁垒企业退出壁垒13 退出壁垒退出壁垒经不住汽车利润诱惑，经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快年底，经过一系列快速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车95%的股权进军汽车业，并于的股权进军汽车业，并于2004年年3月推出月推出低端低端SUV产品产品“原动力原动力”。但在短短一年之后的。但在短短一年之后的2005年年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎那间，已经销往市场的近那间，已经销往市场的近2000辆奥克斯辆奥克斯SUV成成了了“没人管的孩子没人管的孩子”。14（2）行业环境分析）行业环境分析 新进入者的威胁新进入者的威胁 规模经济规模经济 产品差异化产品差异化 资本需求资本需求 转换成本转换成本 分销渠道分销渠道 政府政策政府政策15（2）行业环境分析）行业环境分析替代品的威胁替代品的威胁 替代品的盈利能力替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的战略生产替代品的企业所采取的战略 用户的转变费用用户的转变费用 16（2）行业环境分析）行业环境分析消费者的讨价能力消费者的讨价能力 用户的集中度用户的集中度 本行业产品的标准化程度本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转换费用转换费用用户后向一体化的可能用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能本行业前向一体化的可能用户的盈利能力用户的盈利能力产品对客户产品质量的影响程度产品对客户产品质量的影响程度拥护掌握行业信息的程度等拥护掌握行业信息的程度等17（2）行业环境分析）行业环境分析供应商的讨价能力供应商的讨价能力供应商的集中程度与本行业的集中程度供应商的集中程度与本行业的集中程度供应品的可替代程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性本行业对于供应商的重要性供应品对于本行业的重要性供应品对于本行业的重要性供应品的特色和转换移成本供应品的特色和转换移成本供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性18（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析什么是竞争优势什么是竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和实现低成本和/或高收益的能力。或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势:拥有对关键拥有对关键资源资源的的特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有资产开发出开发出无法模仿无法模仿的能力的能力19（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析竞争优势的来源竞争优势的来源竞竞争争优优势势的的来来源源基于资产基于资产基于能力基于能力基于资源基于资源 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许(或优先选择或优先选择)使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管理由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利20（3）企业内部条件分析）企业内部条件分析从资源到竞争优势从资源到竞争优势资源的独特性资源的独特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:产品与工艺不同）产品与工艺不同）买不来买不来（不可交易性）（不可交易性）拆不开拆不开（资源的互补性）（资源的互补性）(firm-specific assets)(firm-specific assets)带不走带不走（资源属于企业而不是个人）（资源属于企业而不是个人）张维迎张维迎21（二）波士顿矩阵（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵）BCG矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略选择：发展、维持、收获、转移。选择：发展、维持、收获、转移。高高低低1.0高高低低低低高高市市场场增增长长率率现现金金使使用用 相对市场占有率相对市场占有率“stars”维持维持 “dogs”“dogs”转移转移 “cash cows”收获收获 “question marks”发展发展22（二）波士顿矩阵（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）矩阵）运用运用BCG矩阵分析不同业矩阵分析不同业务单元的基本特征、核心务单元的基本特征、核心预算指标的选择以及相应预算指标的选择以及相应的预算管理模式。的预算管理模式。23业务单元预算指标选择与预算管理模式业务单元预算指标选择与预算管理模式业务单元类型业务单元类型基本任务基本任务核心预算指标核心预算指标预算管理模式预算管理模式发展发展型业型业务单务单元元初创期初创期科学投资决策、控制资科学投资决策、控制资本支出本支出投资支出投资支出以资本支出预以资本支出预算为核心算为核心成长期成长期营销（扩大市场占有率）营销（扩大市场占有率）营业收入、营营业收入、营业利润业利润以销售预算为以销售预算为核心核心维持维持型业型业务单务单元元继续追求高继续追求高增长增长保持市场份额保持市场份额营业收入、营营业收入、营业利润、经营业利润、经营现金净流量现金净流量以销售预算为以销售预算为核心核心转为收获型转为收获型短期利润和经营现金净短期利润和经营现金净流量最大化流量最大化营业利润、经营业利润、经营现金净流量营现金净流量以成本预算为以成本预算为核心核心收获型业务单元收获型业务单元短期利润和经营现金净短期利润和经营现金净流量最大化流量最大化营业利润、经营业利润、经营现金净流量营现金净流量以成本预算为以成本预算为核心核心转移型业务单元转移型业务单元资产变现资产变现现金净流量、现金净流量、以现金流量预以现金流量预算为核心算为核心24（三）价值链分析（三）价值链分析价值链价值链利润利润利润利润企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤销售销售服务服务25（三）价值链分析（三）价值链分析 三种基本的竞争战略三种基本的竞争战略低成本低成本差异化差异化集中一点集中一点全行业市场全行业市场行业内特定市场行业内特定市场低成本低成本差异化差异化集中一点集中一点26战略的两个层次战略的两个层次战略战略层次层次关键战略问题关键战略问题基本战略选择基本战略选择基本分析和基本分析和 管管理工具理工具主要参与的组织主要参与的组织层次层次企业企业总体总体层面层面 我们的业务组我们的业务组合是否正确？合是否正确？我们应涉足的我们应涉足的主行业和次行业主行业和次行业是什么？是什么？单一行业单一行业相关多元化相关多元化无关多元化无关多元化SWOT总部总部各业务部门现阶各业务部门现阶段的主要任务是段的主要任务是什么？什么？发展发展维持维持收益收益转移转移BCG矩阵矩阵总部和业务部门总部和业务部门总经理总经理业务业务部门部门业务部门如何竞业务部门如何竞争？争？低成本低成本差异化差异化集中一点集中一点行业分析行业分析价值链分析价值链分析业务部门总经理业务部门总经理27第第2节节 战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算之间的关系战略、计划与预算之间的关系年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算公司预算公司预算部门预算部门预算 部门预算部门预算公司战略公司战略长期经营长期经营计划计划长期经营长期经营计划计划长期经营长期经营计划计划28第第2节节 战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算管理模式战略与预算系统的链接战略与预算系统的链接 SWOT分分析析公公司司战战略略战战略略预预算算预预算算考考评评预预算算实实施施年年度度预预算算基础分析基础分析预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价29一、预算管理模式的选择一、预算管理模式的选择（一）公司战略决定年度预算导向（一）公司战略决定年度预算导向 高高低低高高规规模模导导向向收益导向收益导向第二分区第二分区第三分区第三分区第一分区第一分区第四分区第四分区30（二）规模导向下的预算管理模式（二）规模导向下的预算管理模式1.以资本预算为核心的预算管理模式（初创期）以资本预算为核心的预算管理模式（初创期）初创期的经营与财务特征初创期的经营与财务特征 风险来源风险来源:(1)产品定位及投资风险产品定位及投资风险 (2)融资风险初创期的战略管理重点融资风险初创期的战略管理重点预算管理的重点主要包括预算管理的重点主要包括:投资项目的总预算投资项目的总预算进行资本支出的项目评价进行资本支出的项目评价根据投资总预算，编制分期的现金支出预算根据投资总预算，编制分期的现金支出预算在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算资预算对资本出预算的监控与管理对资本出预算的监控与管理资本支出预算的考核资本支出预算的考核31（二）规模导向下的预算管理模式（二）规模导向下的预算管理模式2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）以销售为核心的预算管理模式（成长期）采购预算采购预算生产预算生产预算销售预算销售预算设备预算设备预算人员预算人员预算资本预算资本预算费用预算费用预算库存预算库存预算成本预算成本预算编制起点编制起点预计的损益表预计的损益表预计的资产负债表预计的资产负债表预计的现金流量表预计的现金流量表32（二）规模导向下的预算管理模式（二）规模导向下的预算管理模式2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）以销售为核心的预算管理模式（成长期）预算编制思想是预算编制思想是:以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；以以“以销定产以销定产”为原则，编制生产、费用等各为原则，编制生产、费用等各职能预算；职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以各职能预算为基础，编制综合财务预算。成长期的特征成长期的特征成长期的战略重点：成长期的战略重点：不在财务而在营销上不在财务而在营销上 以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点33（三）收益导向下的预算管理模式（三）收益导向下的预算管理模式 1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）以成本为核心的预算管理模式（成熟期）目标成本目标成本预算起点预算起点直接人工直接人工直接材料直接材料制造费用制造费用目标成本分解目标成本分解销售收入预算销售收入预算资本预算资本预算费用预算费用预算预计利润表预计利润表现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表34（三）收益导向下的预算管理模式（三）收益导向下的预算管理模式 1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）以成本为核心的预算管理模式（成熟期）成熟期的经营和财务特征成熟期的经营和财务特征成熟期的战略重点成熟期的战略重点以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑：成本预期成本预期=现实售价现实售价-期望利润期望利润以成本为核心的预算管理模式的优缺点以成本为核心的预算管理模式的优缺点35（三）收益导向下的预算管理模式（三）收益导向下的预算管理模式2.以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式（1）衰退期企业）衰退期企业衰退期的经营与财务特征衰退期的经营与财务特征衰退期的战略重点衰退期的战略重点（2）企业日常财务管理）企业日常财务管理宝钢集团的现金流量预算管理宝钢集团的现金流量预算管理19981998年左右宝钢实行年左右宝钢实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”预算模式，现金流量预算的编制依据预算模式，现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用的原则，采用“零基预算零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。具的编制方法，按收付实现制反映业绩。具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。据以对其日常现金流量进行动态控制。36（三）收益导向下的预算管理模式（三）收益导向下的预算管理模式2.以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式现金预算现金预算销售预测销售预测生产预测生产预测预算委员会预算委员会损益预算损益预算资产负债表预算资产负债表预算薪酬预测薪酬预测费用预测费用预测成本预测成本预测采购预测采购预测薪酬预算薪酬预算费用预算费用预算成本预算成本预算采购预算采购预算销售预算销售预算差异报告差异报告确定调整方案确定调整方案采取修正措施采取修正措施37（三）收益导向下的预算管理模式（三）收益导向下的预算管理模式3.以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式（集团化、多元化企业）（集团化、多元化企业）预计的损益表预计的损益表预计的资产负债表预计的资产负债表预计的现金流量表预计的现金流量表直接材料预算直接材料预算生产预算生产预算销售预算销售预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算资本预算资本预算费用预算费用预算库存预算库存预算产品成本预算产品成本预算目标利润目标利润编制起点编制起点38（四）预算管理模式的新发展（四）预算管理模式的新发展 1.基于公司战略预算目标的预算管理模式基于公司战略预算目标的预算管理模式（1）现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷）现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷顾此失彼的目标和指标导向顾此失彼的目标和指标导向以净资产收益率分析为例以净资产收益率分析为例强调结果的关注，对过程的监控力度不够强调结果的关注，对过程的监控力度不够 391.基于公司战略预算目标的预算管理模式基于公司战略预算目标的预算管理模式（2）基于公司战略预算目标体系模型）基于公司战略预算目标体系模型 战略目标战略目标管理管理战略管理战略管理重点重点预算目标预算目标指标体系指标体系预算预算报表报表主营业务增长率主营业务增长率资产负债率资产负债率利润净现金率利润净现金率资本投资增加率资本投资增加率净资产收益率净资产收益率净利润额净利润额持续增长持续增长投资回报投资回报风险控制风险控制企企业业价价值值最最大大化化预算预算利润表利润表预算资产预算资产负债表负债表预算现金预算现金流量表流量表401.基于公司战略预算目标的预算管理模式基于公司战略预算目标的预算管理模式该模型设计的基本思想：该模型设计的基本思想：（1）公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多）公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多元化的元化的 综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量“增加股东增加股东财富财富”或或“追求最大利润追求最大利润”一向不是主要的动力一向不是主要的动力或首要目标，或首要目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标最重要的目标”青昌木彦青昌木彦.基业长青基业长青惠普公司确定的公司目标惠普公司确定的公司目标g强调增长强调增长g让员工有满足感让员工有满足感g组织管理组织管理g贡献社区与社会贡献社区与社会g获取利利润获取利利润g引导容户需求引导容户需求g集中专业领域集中专业领域411.基于公司战略预算目标的预算管理模式基于公司战略预算目标的预算管理模式该模型设计的基本思想：该模型设计的基本思想：（2 2）预算目标指标体现、落实于关键业绩指标）预算目标指标体现、落实于关键业绩指标 （KPI，Key Performance Indicators）（3 3）三维价值取向引导三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数的选择和业绩合同基数 KPI KPI体系选定及标杆取值确定要遵循体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：原则：gSpecificgMeasurablegAttainablegRelated gTime-bound421.基于公司战略预算目标的预算管理模式基于公司战略预算目标的预算管理模式该模型设计的基本思想：该模型设计的基本思想：（4 4）关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理进平衡管理 （5）三维设计与）三维设计与KPI指标体系能够构架和锁定预计指标体系能够构架和锁定预计利润表、资产负债表、现金流量表的基本状态，利润表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便直接作为经营预算、资本顶算、财务预可以方便直接作为经营预算、资本顶算、财务预算的编制依据算的编制依据 432.Kaplan2.Kaplan预算模式预算模式筹措资金筹措资金战略更新战略更新连接战略连接战略与预算与预算目标确定目标确定战略措施战略措施滚动预算滚动预算反馈报告反馈报告假设检验假设检验检验、学习和适应检验、学习和适应 因果联系检测因果联系检测 动态模拟动态模拟 突出战略突出战略完成战略循环完成战略循环 战略反馈战略反馈 管理人员会议管理人员会议经管责任经管责任战战 略略平衡计分卡平衡计分卡预预 算算执执 行行投入投入产出产出战略学习循环战略学习循环管理控制循环管理控制循环44平衡计分卡平衡计分卡（BSC，Balance Score Card）财务：财务：“要在财务方面取得成功，我们要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么？应向投资者展示什么？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动 客户：客户：“为了实现战略、目标，为了实现战略、目标，我们应向客户展示什么？我们应向客户展示什么？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动 战战 略略和和目目 标标内部经营过程：内部经营过程：“为使投资者和为使投资者和客户满意，必须做到什么样的内客户满意，必须做到什么样的内部经营？部经营？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动 学习和成长：学习和成长：“为实现目标，我们将任为实现目标，我们将任何保持改善和提高的能力？何保持改善和提高的能力？”目标目标指标指标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动 453.3.改进的改进的KaplanKaplan预算模式预算模式筹措资金筹措资金战略更新战略更新连接战略连接战略与预算与预算目标确定目标确定战略措施战略措施滚动预算滚动预算反馈报告反馈报告假设检验假设检验检验、学习和适应检验、学习和适应 因果联系检测因果联系检测 动态模拟动态模拟 突出战略突出战略完成战略循环完成战略循环 战略反馈战略反馈 管理人员会议管理人员会议经管责任经管责任战战 略略平衡计分卡平衡计分卡预算及其他预算及其他KPIKPI预算及预算及其他其他KPIKPI执行执行投入投入产出产出战略学习循环战略学习循环管理控制循环管理控制循环463.3.改进的改进的KaplanKaplan预算模式预算模式改进的改进的KaplanKaplan预算模型是否能够与奖惩制度结合预算模型是否能够与奖惩制度结合在一起呢在一起呢?财务指标财务指标 预算预算 根据预算计算根据预算计算非财务指标非财务指标 客户客户 内部流程内部流程 人力资源人力资源固定工资（货币性）固定工资（货币性）构成构成 标准标准奖金（货币性）奖金（货币性）总量确定总量确定 评价评价非货币性非货币性提升提升住房等住房等绩效考核指标绩效考核指标奖惩制度奖惩制度奖惩资源奖惩资源47现金收入现金收入现金支出现金支出价值驱动因素价值驱动因素1.收入增长收入增长2.现金利润率现金利润率3.现付税金现付税金4.营运资金营运资金5.资本性支出资本性支出减减6.加权平均资本成本加权平均资本成本权益资本权益资本负债资本负债资本资本结构资本结构7.持续增长持续增长第第3节节 预算目标的确定和分解预算目标的确定和分解 一、预算指标体系的形成一、预算指标体系的形成（一）企业价值链分析（一）企业价值链分析 1.企业价值及其驱动因素企业价值及其驱动因素加权平均资本成本未来现金流量企业价值 48（一）企业价值链分析（一）企业价值链分析2.价值树价值树经经济济利利润润差幅差幅投资资本投资资本投资资本投资资本回报率回报率加权平均加权平均资本成本资本成本净营业利润净营业利润（NOPLAT）投资资本投资资本债务成本债务成本股本成本股本成本EBIT对对EBIT的的征税的的征税固定资本固定资本营运资本营运资本长期投资长期投资债务利息率债务利息率1 所得税税率所得税税率股本机会成本股本机会成本股本占总资本比重股本占总资本比重债务占总资本比重债务占总资本比重/+49（一）企业价值链分析（一）企业价值链分析3.关键绩效指标关键绩效指标 财务类指标财务类指标：例如投资资本回报率（：例如投资资本回报率（ROIC）、）、税前利润、息税前利润（税前利润、息税前利润（EBIT）、自由现金流量）、自由现金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量价值创造的能）等，其目的在于全面衡量价值创造的能力。力。营运类指标营运类指标：例如市场份额、资产周转率、客户：例如市场份额、资产周转率、客户满意度、新产品收入占总收入的比重。满意度、新产品收入占总收入的比重。管理类指标管理类指标：例如内控体系、运行质量、人力资：例如内控体系、运行质量、人力资源管理、企业文化建设等。源管理、企业文化建设等。50二、预算指标目标值的确定二、预算指标目标值的确定（一）（一）预算指标目标值确定的过程分析预算指标目标值确定的过程分析1.股东期望股东期望“底线底线”与预算目标与预算目标2.董事会期望与企业预算目标董事会期望与企业预算目标 董事会与股东间利益冲突董事会与股东间利益冲突 董事会确定预算目标所考虑的因素董事会确定预算目标所考虑的因素 3.总经理期望与预算目标总经理期望与预算目标 总经理及其他高级管理人员在确定预算目标总经理及其他高级管理人员在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的现实可行性和各时，更多的是考虑其实现的现实可行性和各种客观限制；种客观限制；总经理的预期与预算约束软硬程度以及预算总经理的预期与预算约束软硬程度以及预算所产生经济后果有关。所产生经济后果有关。51二、预算指标目标值的确定二、预算指标目标值的确定（二）（二）预算指标目标值确定的基本方法预算指标目标值确定的基本方法股东期望股东期望公司战略公司战略公司经理层对市公司经理层对市场的分析与调查场的分析与调查基于德尔诽法的基于德尔诽法的市场分析与调查市场分析与调查外部标杆外部标杆董事会要求的营业收入和目标利润董事会要求的营业收入和目标利润经理层预期可实现的营业收入和利润经理层预期可实现的营业收入和利润外部专家预期可实现的营业收入和利润外部专家预期可实现的营业收入和利润同类型、同规模公司可实现的营业收入和利润同类型、同规模公司可实现的营业收入和利润预预算算指指标标目目标标值值52三、预算目标的分解三、预算目标的分解（一）（一）预算目标的分解过程是委托人预算目标的分解过程是委托人代理人之代理人之间的博弈间的博弈预算博弈的基本要素：预算博弈的基本要素：参与者参与者 信息信息 行动行动 均衡均衡53三、预算目标的分解三、预算目标的分解（二）传统预算报酬方案以及委托、代理人的行为选择（二）传统预算报酬方案以及委托、代理人的行为选择 在传统的预算报酬方案下，代理人的收入与超额完成的业在传统的预算报酬方案下，代理人的收入与超额完成的业绩成正比，用公式表示为：绩成正比，用公式表示为：）（委托人的报酬代理人报酬PDARPBAaPP)(0P P：代理人的报酬：代理人的报酬P0P0：代理人的基本报酬：代理人的基本报酬A A：代理人的实际工作量：代理人的实际工作量B B：预算目标：预算目标D D：单位工作量创造的价值：单位工作量创造的价值R R：委托人的报酬函数：委托人的报酬函数a0a054（二）传统预算报酬方案以及（二）传统预算报酬方案以及委托、代理人的行为选择委托、代理人的行为选择一个真实的例子一个真实的例子美国美国REEBOK公司公司这是一个真实的故事。美国的这是一个真实的故事。美国的REEBOK公司董事公司董事会要为公司确定会要为公司确定19851987年的利润目标基数。年的利润目标基数。经过与公司总裁反复的协商和讨价还价经过与公司总裁反复的协商和讨价还价,最后双方最后双方同意同意:19851987年间年间,每年的利润基数定为每年的利润基数定为2000万美元万美元;如果总裁完成了如果总裁完成了 2000万的利润万的利润,他他可以得到可以得到 350,000的基薪的基薪;如果他超额完成了基如果他超额完成了基数数,他还可以得到超额部分的他还可以得到超额部分的5%作为超额奖励。作为超额奖励。猜猜看猜猜看,结果如何结果如何?55（二）传统预算报酬方案以及（二）传统预算报酬方案以及委托、代理人的行为选择委托、代理人的行为选择美国美国REEBOKREEBOK公司的财务数据公司的财务数据(单位单位:万美元万美元)年度年度利润基数利润基数实际利润实际利润总裁基薪总裁基薪总裁超额奖金总裁超额奖金19852000130003555019862000282003514001987200032140351507从表中可以看出从表中可以看出,总裁通过压低基数大量超额而拿走了巨总裁通过压低基数大量超额而拿走了巨额奖金。特别是在额奖金。特别是在19871987年年,总裁拿走的超额奖金超过了利总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的润基数的75%!(Ramirez,Meet one big bonus 75%!(Ramirez,Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12baby.FORTUNE,1988.12）56（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划（truth-inducing pay scheme）1.真实诱导预算法下，代理人的报酬函数为：真实诱导预算法下，代理人的报酬函数为：)()(00ABBPPBABPP当当ABAB时时当当ABAB时时其中，其中，P P：代理人的报酬：代理人的报酬 P P0 0:基数报酬基数报酬 A A：实际业绩：实际业绩 B B：预算目标：预算目标 ，都是奖惩系数，并且都是奖惩系数，并且00 算会得到奖励。时候，实际业绩超出预，当预算是客观准确的而且，由于来抬高自身报酬；定脱离实际的预算目标，代理人又无法通过制由于酬；预算目标而获取更高报，代理人无法通过降低由于057（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划举例举例时当时当BAABBBABAB)(5.03.0100)(2.03.0100P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130实实际际薪酬薪酬预算预算58（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划2.真实预算引导方案参数设计真实预算引导方案参数设计（1）参数初步设计）参数初步设计 参数设计主要考虑两个因素：参数设计主要考虑两个因素：预算单元的规模预算单元的规模预算单元经理层风险偏好预算单元经理层风险偏好 59（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划（2）“符合性符合性”测试测试以金天科技以金天科技2006年预算及执行情况为案例，探年预算及执行情况为案例，探讨参数设计符合性测试过程。讨参数设计符合性测试过程。初步设定系数初步设定系数 金天科技金天科技2006年利润预算为年利润预算为196万元，实际完万元，实际完成利润成利润255万元，预算完成率为万元，预算完成率为131.44%。初。初步设定参数步设定参数a、分别为分别为10%、15%、20%。实际完成利润为实际完成利润为255万元，上报预算存在差异万元，上报预算存在差异的情况下，预算奖励额度分布：的情况下，预算奖励额度分布：60（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划 预算奖励分布预算奖励分布 单位：万元单位：万元预算利润预算利润100150196250300350400450实际完成实际完成255255255255255255255255预算奖励预算奖励30.53335.3383633.53128.5系数调整系数调整将系数分别调整为将系数分别调整为20%、40%、60%,重新测算结果如下：重新测算结果如下：预算利润预算利润100150196250300350400450奖励基数奖励基数406078.4100120140160180实际完成实际完成255255255255255255255255超额奖励超额奖励312111.81不足惩罚不足惩罚275787117预算奖励预算奖励718190.21019383736361（三）真实诱导预算报酬计划（三）真实诱导预算报酬计划3.是是真实预算引导方案应用的局限性真实预算引导方案应用的局限性以下属经营单位经理层追求自身短期经济效用最以下属经营单位经理层追求自身短期经济效用最大化为假设前提大化为假设前提模型设计较为复杂模型设计较为复杂参数设计难度大参数设计难度大不能体现高层管理者的意图不能体现高层管理者的意图62（四）真实预算引导替代方案（四）真实预算引导替代方案 联合确定基数法联合确定基数法1.1.从一个虚拟的例子讲起从一个虚拟的例子讲起年初年初,总公司负责人总公司负责人(不妨简称为不妨简称为“上级上级”)”)正在与一个子正在与一个子公司经理公司经理(不妨简称为不妨简称为“下级下级”)”)商定今年公司的利润基数。商定今年公司的利润基数。众所周知众所周知,上级总是希望把基数定得高一些上级总是希望把基数定得高一些,而下级则总是而下级则总是想拼命压低基数想拼命压低基数,双方争得面红耳赤。双方争得面红耳赤。这时这时,来了一位专家来了一位专家,他说他说:“:“都别吵了都别吵了,我来提个建议我来提个建议:让让下级自己报基数下级自己报基数,再打个八折再打个八折,就是合同基数就是合同基数!超过合同基超过合同基数的利润数的利润,全部归下级作为奖励全部归下级作为奖励!”!”“什么什么?”?”上级和下级都吃惊地睁大了眼睛。上级和下级都吃惊地睁大了眼睛。下级吃惊下级吃惊,是因为他不相信天底下竟有如此好事是因为他不相信天底下竟有如此好事:基数由自基数由自己说了算己说了算,还能再打八折还能再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给而且超过基数部分百分之百奖给自己自己!63（四）联合确定基数法（四）联合确定基数法上级吃惊上级吃惊,是因为他觉得这件事实在太荒唐是因为他觉得这件事实在太荒唐:基数由下级说基数由下级说了算了算,还要再打八折还要再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给下级而且超过基数部分百分之百奖给下级!“别急别急,我还有一句话没说。我还有一句话没说。”专家停顿了一下专家停顿了一下,不紧不慢不紧不慢地继续道地继续道:“:“你们都看到你们都看到,我的建议对下级是很倾斜的。正我的建议对下级是很倾斜的。正因为如此因为如此,我对下级还有一个补充要求我对下级还有一个补充要求:你不能滥用赋予你你不能滥用赋予你的权力的权力,故意少报基数故意少报基数,以便年终获得更多的超额奖励。你以便年终获得更多的超额奖励。你必须坚持必须坚持实事求是实事求是的态度的态度,有多少能力就报多少利润有多少能力就报多少利润基数基数,然后打个八折作为你今年必须完成的合同利润数。然后打个八折作为你今年必须完成的合同利润数。当然当然,超过合同基数部分全部作为奖励。为了检验你是否超过合同基数部分全部作为奖励。为了检验你是否实事求是实事求是,上级在年终将对你的年初自报数和年终实际完上级在年终将对你的年初自报数和年终实际完成数进行对比成数进行对比,如果年初自报数小于年终实际完成数如果年初自报数小于年终实际完成数,要按要按差距的差距的90%90%对下级进行罚款。对下级进行罚款。”64（四）联合确定基数法（四）联合确定基数法对专家的这个要求对专家的这个要求,上下级一下子还吃不透是什么上下级一下子还吃不透是什么意思意思,但由于但由于“实事求是实事求是”是邓小平同志提倡的作是邓小平同志提倡的作风风,上下级双方都同意了。上下级双方都同意了。为了确定自报数应是多少为了确定自报数应是多少,下级马上进行了思考下级马上进行了思考:到底是实事求是地报基数到底是实事求是地报基数,还是故意少报基数还是故意少报基数?下下级计算了五种不同自报数情况下自己所能得到的级计算了五种不同自报数情况下自己所能得到的净奖励净奖励,如表所示。如表所示。65（四）联合确定基数法（四）联合确定基数法预算自报数与奖罚情况表预算自报数与奖罚情况表自报数的五种情况自报数的五种情况一一二二三三四四五五(1)(1)年初下级自报实现利润数年初下级自报实现利润数100100200200300300400400500500(2)(2)合同利润数合同利润数(自报数打八折）自报数打八折）(3)(3)年终下级预计实际完成利润能力年终下级预计实际完成利润能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利润数超合同利润数(奖给下级奖给下级)(5)(5)年初数与年终数差距年初数与年终数差距(6)(6)少报罚款少报罚款=(5)=(5)90%90%(7)(7)净奖励净奖励=超额奖励超额奖励(4)+(4)+少报罚款少报罚款(6)(6)66（四）联合确定基数法（四）联合确定基数法预算自报数与奖罚情况表预算自报数与奖罚情况表自报数的五种情况自报数的五种情况一一二二三三四四五五(1)(1)年初下级自报实现利润数年初下级自报实现利润数100100200200300300400400500500(2)(2)合同利润数合同利润数(自报数打八折）自报数打八折）8080160160240240320320400400(3)(3)年终下级预计实际完成利润能力年终下级预计实际完成利润能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利润数超合同利润数(奖给下级奖给下级)=(3)=(3)(2)(2)32032024024016016080800 0(5)(5)年初数与年终数差距年初数与年终数差距=(1)=(1)(3)(3)-300-300-200-200-100-1000 0多报多报(6)(6)少报罚款少报罚款=(5)=(5)90%90%-270-270-180-180-90-900 00 0(7)(7)净奖励净奖励=超额奖励超额奖励(4)+(4)+少报罚款少报罚款(6)(6)50506060707080800 0671.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理基本特征基本特征对预算目标设置过低，轻易完成目标的代理人，对预算目标设置过低，轻易完成目标的代理人，给予惩罚；给予惩罚；对在正常预算目标额以上完成的代理人，为促对在正常预算目标额以上完成的代理人，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。使其取得更好的成绩，对其实施奖励。模型设计的基本思路模型设计的基本思路 （1）委托人与代理人共同确定基数，最终合同基委托人与代理人共同确定基数，最终合同基数数C（Contract）是委托人要求数）是委托人要求数D（Demand）与代理人自报数与代理人自报数S（Self-offered）的加权平均。）的加权平均。在实际应用中，可取权数为双方在实际应用中，可取权数为双方50%，即算术平，即算术平均。均。681.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理 （2）当期末实际数）当期末实际数A（Actual）超过合同签数）超过合同签数C时，超过部分的时，超过部分的a将作为奖励归代理人；若将作为奖励归代理人；若AC，则不足部分的一个同样的比例将由代理人补足。则不足部分的一个同样的比例将由代理人补足。.）（超额奖励CA为超额奖励系数其中 （3）当期末实际数）当期末实际数A超过代理人自报数超过代理人自报数S时，将时，将对代理人收取对代理人收取“少报罚金少报罚金”（因为（因为S较小导致了较小导致了加权平均后的合同基数加权平均后的合同基数C=（D+S）/2也较小，也较小，从而使委托人收益减少）。从而使委托人收益减少）。691.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理 （4）如果年初自报数大于年末实际数，不予奖励。如果年初自报数大于年末实际数，不予奖励。（即（即“多报不奖多报不奖”）主要相关系数符合下列条件：主要相关系数符合下列条件：为少报惩罚系数，其中）（少报惩罚数.AS wW：代理人在确定合同基数：代理人在确定合同基数C时，其自报数所占的权重）时，其自报数所占的权重）联合确定基数法可用联合确定基数法可用2424个字来概括：个字来概括：各报基数，加权平均；各报基数，加权平均；少报罚少报罚，多报不奖；，多报不奖；超额奖超额奖，不足补，不足补。701.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理举例举例假设上级提出奖励系数为假设上级提出奖励系数为80%，少报惩，少报惩罚系数为罚系数为60%，上级根据历年的经营业，上级根据历年的经营业绩并结合当年的经济形式提出了一个保绩并结合当年的经济形式提出了一个保底数：年盈利底数：年盈利60万元。下级尽最大努力万元。下级尽最大努力可完成可完成80万元利润，那么下级的自报数万元利润，那么下级的自报数会是多少呢？会是多少呢？711.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理预算自报数与奖罚情况表（单位：万元）预算自报数与奖罚情况表（单位：万元）代理人自报数的五种情况代理人自报数的五种情况一一二二三三四四五五(1)(1)代理人自报数代理人自报数S S6060707080809090100100(2)(2)委托人要求数委托人要求数D D60606060606060606060(3)(3)合同确定数合同确定数C=C=（S+DS+D）/2/260606565707075758080(4)(4)代理人实际能力（期末完成数）代理人实际能力（期末完成数）A A80808080808080808080(5)(5)超基数奖励（超基数奖励（A-CA-C）0.80.8161612128 84 40 0(6)(6)少报罚金少报罚金=（S-AS-A）0.60.6-12-12-6-60 00 00 0(7)(7)代理人净收益代理人净收益=(5)+(6)=(5)+(6)4 46 68 84 40 0结论：代理人只有实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数，结论：代理人只有实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数，才能使他的净收益最大（或亏得最少）。才能使他的净收益最大（或亏得最少）。721.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理证明证明)()(ASCAP因为因为 C=（D+S）/2 SDAASSDAP)2(2)()()2(故上式中，上式中，S不可能大于不可能大于A，（，（“多报不奖多报不奖”）所以所以 SA731.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理考虑更一般的情况：假定代理人自报数考虑更一般的情况：假定代理人自报数S S的权数为的权数为W W，则委，则委托人要求数托人要求数D D的权数为的权数为1-W1-W，于是于是 C C（1-W1-W）D+WSD+WS而代理人的净收益为而代理人的净收益为最大。时，当可知从PASSDAASSDAP02,)2(2)()()2(证明证明SwDwAASCAP)()1()()()(741.联合确定基数法的原理联合确定基数法的原理 由于同样的道理由于同样的道理 达到最大。时，净收益当的前提下，在PASw0结论：结论：超额奖励系数与少报受罚系数必须满足超额奖励系数与少报受罚系数必须满足2或者更一般地，或者更一般地，wW：代理人在确定最终合同基数救：代理人在确定最终合同基数救C时对他所报出时对他所报出的自报数所拥有的权重。的自报数所拥有的权重。75联合确定基数法的应用联合确定基数法的应用 金天科技金天科技2006年利润预算为年利润预算为196万元，实际完成万元，实际完成利润利润255万元，预算完成率为万元，预算完成率为131.44%。设超基数奖励系数为设超基数奖励系数为30%30%，少报罚金系数为，少报罚金系数为20%20%，满足条件：超基数奖励系数少报惩罚系数满足条件：超基数奖励系数少报惩罚系数0.50.5超基数奖励系数（超基数奖励系数（3030202030/230/2）。集团公）。集团公司根据司根据金天科技金天科技历年的经营业绩并结合当年的经历年的经营业绩并结合当年的经济形势提出的利润目标为济形势提出的利润目标为200200万元。万元。金天科技金天科技实际实际完成利润完成利润255255万元，在不同的自报预算数额的情形万元，在不同的自报预算数额的情形下，其净奖励额的分布如表：下，其净奖励额的分布如表：76 预算自报数差异下激励额度分布预