自学考试人才资源优化策略复习资料全

.wd.人才资源优化策略 第一章 人力资源与人性假设一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之一在于掌握和运用组织人与惠力资本的概念和实践。通过本章学习，要求在原有人力资源和人性假设的根基上，了解由戴维.优立取所定义的现代人力资源概念，并进一步了解不同人性假设、东西方管理理论的不同；熟悉和掌握人才资源优化之 基本目的是获取组织的和个人的成功，明确成功是人生的加油站，了解成功的 基本含义、成功的标准、熟悉成功的秘诀；切实掌握组织人和能力水平的内涵，掌握惠力资本的重要概念。1、识记：1成功的含义成功就是到达预期目标，即完成所设定的目标。2成功的标准1 社会标准 2组织标准 3群体标准 4自我准备 5他人标准3现代人力资源的定义现代人力资源必须具备两个条件：第一个条件就是“投入程度，也即为“组织人，只有组织人才会有投入程度。第二个条件就是“能力水平。现代HR=投入程度 X 能力水平4能力的含义能力就是从事一定社会活动的本领。5才能的含义人们在从事某种活动中，综合各种能力，或把各种能力在质方面的结合。6四种人性假设特点经济人的假设：人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。社会人的假设：为了友情，为了朋友，宁可牺牲个人经济上的利益。自动人的假设：人只有满足了低层次的需求，才会自动转到高一级层次的需求。复杂人的假设：人们会因人、因时、因地而不断变化出多种多样的需要。各种需要互相结合， 形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性。7东方管理理论借力借助?道德经?2、领会：1成功的秘诀成功=40%思路+50%激情+10%能力2组织人的含义真正的“组织人必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。3西方人性管理理论科学管理理论和X理论组织行为理论Y理论超Y理论Z理论3、简单应用：1组织人的特点具有高度的“性感，两性：调整性、参与性；两感：自豪感、挫折感；与组织“同命、共患难，对组织高度的忠诚和无私的奉献。2惠力资本的重要概念 “惠力就是一种身外之力，也是一种资源，是一种扩大化的“无形资产，是通过种族、家庭、血缘、信誉、名牌、渠道、根基构造、共享名称等不花力气就能转化为资本的无形或有形力量驱动的“恩惠。中国的学者往往把“惠力资本理解为“无形资产或“无形资本。4、综合应用1成为组织人的经历2惠力资本模型的构建“惠力资源：品牌资源 知识产权资源 人才资源 市场资源 根基构造资源 安康资源机遇资源 心理资源“惠力资源经过开发可以转化为惠力资本。第二章 现代理才方略与制约要素一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之二需理解现代理才内涵和现代理才的制约要素，这样才能取优而立、借力而行。本章要求了解人力资源管理已成为主题曲，熟悉理财更需理才的概念，现代理才的内涵及其三大制约要素，了解现代理才的职能，熟悉组织的特征与制约分析、文化的特征与制约分析、战略的特征与制约分析；掌握传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别，并进一步明确和运用现代人力资源管理与人事管理区别。四、考核要求 1、识记：1理才的三项具体工作积聚人才盘活人才提升人才2人力资源管理的理论根基人力资源由法学、经济学、管理学、心理学四大学科所支撑；但随着形势开展，引进了社会学、组织行为学、人才学、教育学、哲学、计算机科学等学科。3组织对人力资源管理的制约组织规模重视程度目标任务生命周期4文化对人力资源管理的制约制约的种类：直接制约和间接制约；强势制约和弱势制约组织文化制约人才甄选新员工必须适应组织文化组织文化是现代管理的灵魂5人力资源管理战略制约目标制约领导制约2、领会：1理才的界定就是组织运用现代管理理论，在自己的文化理念、组织架构和组织战略的指导下，规划与配置、测试与开发、鼓励与使用、评价与沟通的人力资源管理活动。2现代理才职能HR 规划工作分析招聘甄选培训开发职业开展绩效薪酬用人励人沟通保护3现代理才的制约要素组织、文化、战略三大因素的制约3、简单应用 1传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别传统的人事部门现代人力资源部门培训目的为完成生产和工作任务，尽快适应新环境、新要求突现人的组织社会化，通过培训使其尽快成为组织人培训内容主要是技能培训，含有实务性的操作实践知识的学习除了技能培训外，特别强调组织文化，理念，价值观，标准的培训，组织文化的认同培训方法单一的任务性的方法系统的全过程的方法 4、综合应用 1现代人力资源管理与传统人事管理的区别区别传统的人事管理现代的人力资源管理1.管理观念把员工作为本钱、作工具把员工作为资源、作为组织开展之本2.管理方式管理者为中心、封闭式科层制效劳型取向、开放式管理3.管理方法静态的分割式的管理动态的系统化的管理4.管理重心以事为中心，“顾客是上帝以人为中心，强调“员工第一5.管理模式“被动反响型的操作式管理“主动开发型的策略式管理6.管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中的决策层7.管理内容岗位培训、技能提高、管理单一技术培训外加文化认同，内容丰富第三章 人力资源规划与供需平衡一、学习的目的和要求现代人才资源优化策略之三就是能巧妙掌握人力资源供需平衡的技巧。本章学习要求了解人力资源的战略和战术方案、人力资源规划的新趋势；了解建立健全人力资源管理体系，做好三个平台的内容；熟悉一般员工的供给方法、岗位人员的供给方法、管理人员核心员工的替换方法、高级管理人员继任方法等内部HR供给的预测方法；掌握人力资源短缺时的平衡策略、人力资源充裕时的平衡策略、人员构造性失衡的平衡策略，并了解人力资源供需综合性平衡策略。1、识记：1人力资源的战略方案战略方案主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套方案，一般为两年以上。2人力资源的战术方案战术方案那么是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的开展对人力资源的需求量的预测，制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。包括：招聘方案、培训方案、考核方案、鼓励方案。3人力资源规划的新趋势人力资源规划原那么的制定可实际解决一类问题。实事求是原那么、目标定位原那么、手段整合原那么、效果评估原那么。人力资源方案的开展趋势：短期化、注重实用性、强调可操作性、注重行动方案、注重量化评估。4人力资源管理体系的三个平台5一般员工的供给方法员工技能清单技能调查法 6岗位人员的供给方法人力接续方案内部员工流动可能性矩阵图马尔科夫模型2、领会：1人力资源短缺时的平衡策略 P81上策调集人员补缺培训提升人员鼓励员工加班提高员工效率提高设备的利用率超前增加生产中策聘用一些兼职人员聘用非全日制临时工聘用一些临时性的全职人员聘用一些正式工下策11把一局部业务转包或外包给其他公司12减少工作量13增加新设备 2人员构造性失衡的平衡策略技术培训方案人员接任方案晋升外部补充方案3、简单应用：1人力资源充裕时的平衡策略积极政策扩大业务培训员工中性政策3提前退休4降低工资5减少福利6鼓励员工辞职7减少工作时间8临时下岗9工作分享10转移劳动力消极政策裁员关闭组织2管理人员核心员工的替换方法常用管理人员置换图，也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供给。该图记录各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定由哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。 4、综合应用： 1人力资源供需综合性平衡策略专项人力资源规划的平衡组织需要与个人需要的平衡 2高级管理人员继任方法常用继任卡法，即通过“继任卡来分析和设计高级管理人员供给状况的一种方法。第四章 组织文化与职业生涯匹配一、学习的目的和要求 现代人才资源优化策略之四强调了无论是招聘、甄选，培训、鼓励，绩效考核等哪一方面都必须突出“认同组织文化至关重要这一关键要点，强调必须“职业生涯与组织文化相匹配这一重要策略。学习本章具体要求了解核心竞争力和文化力的概念；熟悉“雷尔效应内涵；熟悉管理者加强自身建立内容；检视个性的三大步骤；了解职业生涯规划含义，内职业生涯、外职业生涯含义；了解职业锚内涵；掌握个人职业生涯规划四个阶段；了解有效个人职业生涯设计三项原那么；熟悉何兰德的六种常见社会类型；了解组织职业生涯规划与开展。1、识记：1核心竞争力定义 是企业长期形成的，独特并不易被竞争对手效仿的，蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，是使企业长期在竞争环境中取得主动权的核心能力。2文化力的含义 组织核心竞争力的核心。 3职业生涯规划含义是指一个人在其一生中与工作相关的一系列活动、行为、态度、价值观、愿望等的有机整体的规划。4内职业生涯、外职业生涯含义 内职业生涯：主要是指职业生涯主观特征、个人愿望，涉及个人的价值观、态度、需要、动机、气质、能力、开展取向等；但在实际生活工作中不一定能满足、实现。外职业生涯：主要是指职业生涯的客观特征、现实情况，是一个人在工作时期进展各种活动和表现举止行为的连续体。5有效个人职业生涯设计三项原那么1.“以己所爱原那么2.“以己所能原那么3.“以世所容原那么6组织职业生涯规划与开展重视组织职业生涯管理组织的职业生涯规划视角加强组织职业生涯管理的评价职业生涯开展鼓励员工2、领会：1“雷尼尔效应内涵提高工作质量和生活质量有时比高薪更重要。2管理者加强自身建立内容加强组织文化的认同和学习一定要有奉献精神一定要有“学习力一定要学会抓住重点3职业锚内涵是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。3、简单应用：1检视个性的三大步骤检测分析个性与工作相符2何兰德的六种常见社会类型实际型研究型社会型传统型企业型艺术型4、综合应用：1个人职业生涯规划四个阶段第一阶段：职业生涯设计阶段第二阶段：专业化阶段第三阶段：进入阶段第四阶段：开展阶段第五章 工作分析与岗能匹配一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之五就是必须重点掌握适宜的人放在适宜的岗位上内容。因此，学习本章要求掌握产生良好绩效的前提和产生的良好绩效的因素；了解工作分析的步骤和收集工作分析信息的方法；熟悉工作评价的方法、岗位分类的含义与划分。1、识记：1工作分析的步骤成立调查小组阶段收集背景信息阶段信息采集分析阶段4. 实际表达运用阶段2收集工作分析信息的各种方法的含义访谈法：访谈也称采访、或者各种形式的面谈、座谈，甚至包括 访问。问卷调查法：让工作承担者通过填写问卷来描述其工作中的一些情况。实地观察法：又称为实地调查法，即工作分析人员对一个正在工作的员工进展观察，并将该员工正在从事的工作和职责一一记录下来。工作日志法：要求员工每天记现场工作日记或日志，即每个员工每天将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来，它可以向我们提供一个非常完整的工作图景。3工作分析结果工作分析的结果应该形成工作说明书和工作标准。工作说明书是关于工作执行者实际该做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。4工作评价的方法排列定等法：是把各种工作就其工作说明表的表达，作等级上下的排列，程度高的排列在上，程度低的排列在下，程度相等的并列，经排列后，可整理出上下前后顺序，每一序次为一个职等。因素分类法因素评分法5岗位分类的含义又称为职位分类，就是按业务性质和难易程度对工作岗位进展排列组合，找到它们之间的相似性和差异性，把它们分成不同的类型，然后进展分类管理。2、领会：1产生良好绩效的前提必须把适宜的人放在适宜的岗位上。2实地调查法的适用面在对由身体活动构成的工作，如机床操作工、流水线工人进展分析时，观察法是一种比较适用的方法而对主要由脑力活动构成的工作，如工程师、研究员、律师等，观察法就不那么适用了。3问卷调查法应注意的问题1.一定要让受调查者明确调查的目的不是用于个人业绩评估，让他们放心地真实反映情况。2.与受调查者建立良好的合作关系，以获得他们的支持。3.由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。工作人员应及时提示并适当赠送一些小礼物，以保证质量。4.答过的问卷应经过其直接主管和人力资源专家认真审核，及时纠正偏差。4岗位的划分1.按工作岗位的纵向分类，那么可有职级与职等，他们是按工作的难易程度、责任轻重、要求上下等因素对工作岗位所进展的划分。但凡上述因素一样或相近者均划入一样职级或职等。2.按工作岗位的横向分类，那么可有职系和职组，他们按业务性质对工作岗位所进展的划分，凡业务性质一样或相近者，划为一样职系或职组。3、简单应用 1产生良好绩效的因素 1.鼓励2. 能力3.客观因素4.窍门2工作说明书的编写内容：工作标识、工作综述、工作职责、工作联系、工作权限、工作绩效标准、工作条件。编写要求：清楚、准确、简洁、客观。4、综合运用 1适宜的人放在适宜的岗位的案例分析 p111第六章 招聘甄选与人才测试一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之六就是必须重点掌握各种人才测评和选拔。学习本章的目的是运用现代招聘测试技术，招聘甄选适宜的人才和德才兼备的人才。为提高招聘的效率，本章首先要求对招聘主体，也就是招聘者的把握，要求了解招聘者的特点、选派招聘者应遵循的原那么、招聘者的招聘误区和招聘工作标准流程；其次要求在过去已经了解外部和内部招聘途径的根基上，熟悉子承父业的含义，比较三种招聘途径方法的优缺点，了解E时代的招聘技巧；特别需要熟悉和掌握场景测试的几种方法，了解E时代全方位动态测试方法。1、识记：1招聘者的特点公众性代表性推销性权威性2选派招聘者应遵循的原那么高于应聘职位原那么德才兼备原那么3招聘者的招聘误区类同效应地板效应表象效应刻板效应硬件效应4招聘工作标准流程员工招募测试与甄选员工录用招聘评估5E时代的招聘技巧蓄水式招聘技巧筹资式招聘技巧网络式招聘技巧供奉式招聘技巧2、领会：1子承父业的含义所谓子承父业后继方式对于中国是最熟悉不过的了，甚至这种方式可以扩大到有血缘关系的家族成员接班都归为家族式企业的特点，中国大局部民营企业都采用这种方式。2E时代全方位动态测试方法通过系统软件和监视硬件的结合，在具有1000多平方米面积的20多个大房间和几十个通道全方位组合起来的。被考者不知不觉地进入经过设计的各种场景，最后进入面试室。考官通过暗中观察和摄像，分析其的言行神态和其他情景测评结合起来进展综合分析。这种方法还能提醒连当事人都无法觉察的“潜在自我。3、简单应用：1员工招聘的四个阶段P1422比较三种招聘途径方法的优缺点忠诚度能力稳定性交易本钱信用本钱选择范围子承父业高低高低低窄内部选拔中中中中中中外部招聘低高低高高广4、综合应用1场景测试的几种方法工作样本测试工作情景测试公文处理小组讨论第七章 培训开发与个性化教育一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之七就是取优而立、熟悉和掌握个性化教育与学习型组织。学习本章要求了解现代培训的七方面作用，了解和熟悉典型的培训方法的五种划分；熟悉学习力的内涵和了解领导能力培养的六大核心技能，了解个性化教育的含义，熟悉个性化教育在中国的开展前景，掌握个性化教育体系应具备的 基本素质，熟悉学习型组织的内涵；了解圣洁提出五项修炼的特色，了解对教师选配的 基本要求。1、识记：1现代培训的作用可获得企业文化认同，成为组织人可增强企业凝聚力，明确组织战略目标有利于企业开展，提高竞争力可扩展知识、提高技能能够很好胜任岗位可留住人、用好人可提高员工满意度培训方法划分2按是否脱岗划分的培训在职培训、兼职培训、脱产培训、业余培训3按培训对象划分的培训新任员工培训、一般员工培训、干部晋升上岗培训、基层干部或班组长培训、部门经理或处级干部培训、高层领导培训等。4按培训手段划分的培训讲座、函授、面授、网授、拓展训练、计算机培训、个性化培训等。5按培训方法划分的培训学徒式培训模拟培训方法样本培训方法6学习力的定义智商+情商，智商是学习的根基，情商是善于学习的 基本，活学活用的法宝。7领导能力培养的六大核心技能驾驭变革的能力文化整合的能力理念再造的能力愿景鼓励的能力学习创新的能力“再造领导的能力8个性化教育的含义是指通过对被教育对象包括个人和企业进展综合调查、研究、分析、测试、考核和诊断，根据社会或未来开展趋势、被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人个人的家长或监护人，企业的投资人或经营者的目标与要求，量身定制教育目标、教育方案、辅导方案和执行管理系统，整合有效的教育资源，对被教育对象的心态、观念、信念、思维力等展开咨询、筹划、教育和培训，从而帮助被教育对象实现量身定制的自我成长、自我实现和自我超越。2、领会：1按培训途径划分的培训组织内培训、公开课培训、进修式培训、度假式培训、家教式培训、沙龙、自学。2学习型组织的含义所谓学习型组织，就是由一个学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。3个性化教育在中国的开展前景个性化教育是人类社会变革和经济开展的必然结果，同样，个性化教育也是中国社会变革和经济开展的必然选择。个性化教育是信息社会和知识经济时代对教育的必然要求，中国知识经济开展对个性化人才需求越来越迫切。个性化教育是教育培训产业化开展的必然选择，我国民办教育和培训产业的蓬勃开展，随着人们对学习、教育、培训需求的多样性和个性化，大规模量身定制的个性化教育成为教育培训产业化的必然选择。3、简单应用：1圣洁提出五项修炼的特色P1882教师选配的 基本要求专业理论知识有实际工作经历授课经历和技巧熟练运用培训教材和工具沟通能力引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关的前沿问题拥有培训热情和教学愿望。4、综合应用1个性化教育体系应具备的 基本素质专业化的学习能力分析与诊断系统针对性的教育方案和学习方案设计系统系统性的学习过程管理系统个别化的教学方案和学习辅导系统专业化的知识管理系统 第八章 现代鼓励与薪酬福利一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之八就是必须重点掌握现代鼓励新招与现代鼓励模型的建立。本章要求了解鼓励的原那么；掌握现代鼓励新招；了解鼓励创新原那么、物质和精神相结合鼓励、鼓励应注意的问题；要求掌握和运用个人与内部组合的鼓励、组织与内部组合的鼓励、组织与外部作用的鼓励、个人与外部作用的鼓励等的现代鼓励模型建立；了解薪酬福利设计的原那么、了解各种导向的薪酬构造和薪酬设计的开展趋势。1、识记：1鼓励的原那么组织目标和个人目标相结合原那么。物质鼓励和精神相结合的原那么正强化鼓励与负强化鼓励相结合的原那么目标明确和目标有难度相结合的原那么2鼓励创新原那么引进竞争机制提倡原创不断改进机制互相强化3物质鼓励和精神鼓励相结合物质鼓励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此，企业单用物质鼓励不一定能起作用，必须把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。4薪酬福利设计的原那么公平性原那么竞争性原那么合法性原那么鼓励性原那么经济性原那么保密性原那么5薪酬设计的开展趋势技能薪酬制市场定位薪酬制2、领会：1现代鼓励新招设置诱因法错位效价法种瓜得瓜法保健提升法2自我鼓励的主要方法目标明确充满激情同火碰撞挑战自我创造自我背水一战敢于犯错3、简单应用：1人力资本的鼓励机制应注意的问题应该确立以经济利益为核心的鼓励机制对人力资本的权利与地位进展鼓励对人力资本的企业文化鼓励，强调表达对员工人格的真正尊重，强调以人为本。2各种导向的薪酬构造以能力为导向的薪酬构造以工作为导向的薪酬构造以绩效为导向的薪酬构造组合薪酬构造4、综合应用1现代鼓励模型的建立个人与内部组合的鼓励组织与内部组合的鼓励组织与外部作用的鼓励1. 个人与外部作用的鼓励 第九章 绩效考核与四大体系 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之九就是必须重点掌握建立考核系统、形成四大评价体系。学习本章要求了解绩效考核中存在的问题和绩效管理中的七大核心问题；熟悉和了解绩效管理中问题产生的原因分析；了解绩效考核的过程和绩效考核的原那么；熟悉和掌握考核“系统工程理念和分类评价体系说明；掌握和运用“冰山理论、建立全面导向评价模型；了解SMART原那么，了解考核四大体系的分析。1、识记：1绩效管理中的七大核心问题认为考核沟通没有必要，走过场就行没有重视工作分析绩效考核的标准设计不科学、方法单一绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄绩效考核的过程中考核本身存在误差绩效考核的目的认识偏差绩效考核没有反响，结果没有适宜利用2绩效管理中问题产生的原因分析评价的标准不同，结论就会不一样不同的目标就有不同的权重不同的阶段，有不同的要求不同的价值观，不同的评价不同裁判，会产生不同结果3绩效考核的过程取得高层支持设定考核方案确定考核标准加强沟通宣传培训考核人员实施绩效考核收集数据信息分析绩效考核提高绩效管理绩效结果运用4绩效考核的原那么客观公正科学简便注重实绩区分能级连贯性5提高考核效果与绩效改进方案提高绩效考核结果：预先控制环节现场控制环节反响控制环节制定绩效改进方案：绩效改进的要点改进绩效评估的建议程序通常包含的特点拟定一套新的完善的绩效改善方案的要求2、领会：1考核“系统工程理念评价系统包含指标体系、工具体系、考评者体系和被考评者体系，如此进展这样的系统分类，就很容易区分绩效考核的归因问题，解决了考核中的困惑问题。2分类评价体系说明考核指标体系：用什么标准去衡量管理者，用哪些指标去考核干部，这是标杆的问题。考核工具体系：与导向直接相关联考评对象体系：也称为被考评者体系，即考评谁考评主体体系：也称为考核者体系，即由谁来评价。3、简单应用 1SMART原那么1Specific明确具体的：指的是绩效目标应该在绩效标准的根基上更加地明细化、具体化。表达出管理者对于每一位员工的绩效要求，才能更好地激发员工实现这一目标。2Measurable可衡量的：就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，这时绩效目标应该表达出一种可供比较的标准。3Action-oriented有行为导向的：绩效目标应该能够引导员工的行为。4Realistic切实可行的：要在绩效标准的根基上针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他她的期望。5Time and resource constrained受时间和资源限制的：绩效目标应带有时限要求和资源限制。2考核四大体系的分析考评主体体系的分析考评对象体系的分析考核工具体系的分析考评指标体系4、综合应用：1运用“冰山理论，建立全面导向评价模型弗洛伊德认为的人的人格意识的层面只是冰山的尖角，其实的人的心理行为当中的绝大局部是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的局部决定着人类的行为。引进“冰山理论是对于管理者的绩效评价中贯彻落实科学开展观最好的方法。既重视考核管理者的行为过程，更重视考核管理者的潜在能力和可持续开展力。 第十章 沟通交往与冲突处理一、学习目的和要求现代人才资源优化策略之十就是掌握冲突处理与交往技巧。学习本章要求了解沟通的概念和沟通的构成要素；了解传播的模型和沟通的类型；熟悉集权和分权的沟通网络；了解冲突的定义、影响、类型，掌握沟通的障碍及其抑制、冲突处理、影响交往的因素，熟练运用人际关系的原那么和人际交往的技巧。1、识记：1沟通的概念沟通就是指可承受的信息在两个或两个以上的人群中传递和交流的过程。2沟通的构成要素发送者接收者信息传递渠道反响噪音3传播的模型拉斯韦尔传播模式：发送者-信息-媒介-接收者-效果香农-韦弗传播模式：信源-信息-发射器编码-信道-接收器译码-信息信宿施拉姆传播模式：发送者编码、译码、解码-信息-接收者编码、译码、解码-信息4沟通的类型沟通渠道特点：正式、非正式是否借助媒介：直接、间接有无反响：单向、双向流通方向：纵向、横向沟通的主要工具：语言沟通、非语言沟通5冲突的定义是由两个或两个以上的相互主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标。6冲突的影响积极影响：增强组织的凝聚力、增强组织的稳定性、加强新标准的简历、为组织注入“润滑剂消极影响：增加组织成员心理压力、造成组织各种资源浪费、损害冲突双方的利益7冲突的类型个人内心的冲突：双趋式冲突、双避式冲突、趋避式冲突、双重趋避式冲突角色冲突：被要求扮演两种或两种以上的不一致、矛盾的或绝对相互排斥的角色时会发生。人际冲突：两个或两个以上的个人在实现各自目标过程中引起的矛盾冲突。组织内部门之间冲突：是指组织内各部门之间由于观念认识、目标利益、资源竞争、权力争斗以及职责不清等原因，各方过分地强调自身的利益而忽略了对方的和整体的利益导致各种各样冲突。可分为纵向冲突和横向冲突。8沟通的障碍的含义在信息传递过程中，给信息带来失实和歪曲，致使沟通不能到达预期的效果的情况，那么称为障碍。在沟通过程中，存在许多要素，所有这些要素都在不停地变化着，而每一个要素的变化都会对沟通产生影响。这些影响信息的传递或接收的种种因素就是沟通障碍。沟通障碍的出现将使沟通过程复杂化。2、领会：1集权和分权的沟通网络集权：1链式沟通 2轮式沟通 3Y式沟通分权：1圆圈式沟通 2全通道式沟通 2影响人际交往开展的因素相邻性交往频率相似性互补行为外表的吸引睿智的吸引力人格品性的吸引力3冲突的传统处理方法妥协让步法说服调解法等待时机法强制解决法转移目标法4沟通障碍的种类及其抑制人际沟通障碍构造障碍信息障碍信道障碍方法：1重视双向沟通 2重视利用附加信息的沟通 3沟通要有良好方法3、简单应用：1现代处理冲突的二维模式回避强制抑制合作妥协2协调和处理人际关系的三大原那么理解原那么从善原那么互补原那么4、综合应用1人际交往的技巧1.认识自己2.了解他人3.掌握主动地位：善于观察别人、展现自身魅力、创造交往时机、主动与人交往4.巧妙运用“人际关系的影响因素5.如何巧妙地影响别人：想要什么、找准话题 附录：题型举例一、 填空题1、成功学家博恩崔西指出：成功等于实现目标，其他都是这句话的 。可参阅教材P。4二、单项选择题1、“不要问国家为你做了什么，应当问你为国家做了什么讲这句话的是 。A、卡内基 B、克林顿 C、肯尼迪 D、拿破仑可参阅教材P。14三、多项选择题1、现代理才的制约要素主要有 。 A、组织 B、 文化 C、战略 D、家庭 E、个人可参阅教材P。44四、名词解释1、个性化教育答：可参阅教材P。185五、简答题1、请简述构成惠力资源的核心要素。答：可参阅教材P。22-23六、案例分析题给考生一个案例，要求解答相关知识点1、结合某一企业人力资源充裕时的平衡策略。答：可参阅教材P.81-82六或论述题要求有一定的综合性，答题能围绕主要论点简要说明或略作分析，并能理论联系实际1、试述成为组织人，必须经历的几个阶段。答：参阅教材P.15-17