企业跨文化管理

企业文化与跨文化管理企业文化与跨文化管理 nn一、为什么越来越对企业文化关注了一、为什么越来越对企业文化关注了n 到日本企业文化发源地看看n 企业文化长在美国n 时代发展的必然n 以人为本是文化管理的本质n 是否注重企业文化的标准n1.1.到日本到日本企业文化发源地看看n1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。n日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”n管理学之父 彼得德鲁克说：“我总是被日本的出乎意料成功所吸引。日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为其目标的实现服务。”n一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。n20世纪5060年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。n日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。n日本经营的三大要点日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。n日本公司文化的日本公司文化的“神神 器器”：n“和和”与与“忠忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。n尊敬尊敬“工作魔鬼工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。n经营即教育经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。n注重实践运用注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。n以质量为突破口以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。n2.2.企业文化长在美国企业文化长在美国n认识与觉醒：认识与觉醒：USAUSA震惊之余，研究奥秘发现震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”n学习与借鉴学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。n企业文化管理的企业文化管理的“四重奏四重奏”：日本企业管理艺术、Z理论美国企业界怎样迎接日本挑战、企业文化企业在生活中的“礼仪”、寻求优势美国最成功公司的经验构成了令人信服的企业文化理论体系。n美国管理学家美国管理学家Allen AAllen AKennedyKennedy和和Terrence ETerrence EDealDeal探索探索了美国出色企业成功的原因了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”n3 3.时代发展的必然时代发展的必然n价值观体系内容的变化价值观体系内容的变化：经济人社会人复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。n知识型员工的出现需要改变管理方法知识型员工的出现需要改变管理方法nUSAUSA蓝领工人蓝领工人将从1995年的19减到10以下，60到70的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。n工作方式分散化工作方式分散化，靠什么联结他们呢？靠什么联结他们呢？在USA有30家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。n企业组织的柔性变化，要求一种环境企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。n高科技企业发展需要改变管理方式高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间动作研究。关注的是人、个性释放、个性需求。n“小老鼠小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内安全，一网打尽家内安全，一网打尽”。n“家家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球化策略来实现。一体化、全球化。n“内内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业。-“安安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。n“全全”：在起步时向世界标准看齐。n“一一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长久生存下去，须处在前三位。n“网网”：建立战略伙伴关系的网络。n“打打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能力。n“尽尽：对客户尽心尽力。n这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑力劳动者是不行的，须“自我控制”着力于敬业精神培养、开拓进取价值观的培养才行。n服务制胜时代的到来服务制胜时代的到来n现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。n德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命而是一场观念的革命”。企业的真正本质。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。是什么？应是创造顾客价值和社会财富。nUSAUSA最大的零售公司西尔斯公司最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然后分类出去，使其销售猛增了三倍。n提高服务质量必须依赖于文化管理提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真正的微笑。n企业精神的凝聚作用企业精神的凝聚作用n扁平化扁平化成为一种趋势，不同部门、不同民族、不同语音、不同背景的员工，靠什么凝聚起来？靠钱、不行，靠物也不行，只有靠共同价值观，靠文化。麦当劳在五大洲40多个国家靠的是“质量、服务、清洁、价值观”。n企业的创新，首先是理念创新企业的创新，首先是理念创新。n靠什么整合企业、流程再造。靠什么整合企业、流程再造。n4 4以人为本是进行文化管理的本质以人为本是进行文化管理的本质n什么叫以人为本什么叫以人为本：以人的什么为本，如何做到以人为本（尊敬？激励？发展？）n工作、物、人如何协调。n5.5.判别企业是否关注企业文化建设基本标准判别企业是否关注企业文化建设基本标准n是否实行以人为中心的管理。是否实行以人为中心的管理。n是否努力培育企业的共同价值观是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个体行为，而且考虑群体行为和价值体系。n企业制度与群体价值观是否一致。企业制度与群体价值观是否一致。n不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。n平均主义平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护某种势”。n按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。n企业领导是否为育才型领导企业领导是否为育才型领导n是重视人的价值，还是重视自己权威；是开诚布公，还是行政命令；是强调自我为中心，还是强调群体意识、团队意识；是把人作为核心竞争力，还是把外部环境作为竞争力。n企业是否在注重学习型组织的建立。企业是否在注重学习型组织的建立。n二、企业文化的涵义和内容二、企业文化的涵义和内容n国外学者对EC的理解n中国学者是对EC的理解n企业文化的涵义n企业文化的内容n防止错误认识n1 1国外学者对企业的理解国外学者对企业的理解n美国学者阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔在合著西方企业文化中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。n 企业环境企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。n 价值观价值观是基石，是成功哲学的精髓。n 英雄人物英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。n 礼仪和庆典礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。n 文化网络文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。n（美）托马斯彼得斯和小曼伯特沃特曼在寻求优势美国成功企业经验指出：是一个公司的共同价值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。n（美）德鲁克在日本企业管理艺术认为，“企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观，信仰：工具和语言的一种文化。”n（美）威廉大内在Z理论美国企业界怎样迎接日本挑战中指出：一个公司的文化由其传统和风气的构成。此上，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代工人”。n（美）约韩科特和詹姆斯赫斯克特在企业文化与经营业绩中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。n杰克琳谢瑞顿等在公司文化：排除企业成功的潜在障碍认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和程序。n2 2我国学者对企业文化的理解我国学者对企业文化的理解n广义狭义说广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。n总和说总和说：物质文化精神文化，硬件软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。n同心园说同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。n力量说力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。n精神现象说精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。n成果说成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。n3 3企业文化的涵义企业文化的涵义n我们认为EC是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。n企业文化有两个基本属性企业文化有两个基本属性：一是管理学属性，二是它的亚文化属性，只有定位在管理学上才能把握其全貌，才不致于出现两张皮，才可以齐管共抓。n4 4企业文化的内容企业文化的内容n包括物质文化层、制度文化层、精神文化层、综合文化层。n物质文化层物质文化层：企业环境、企业容貌、企业产品、企业技术装备。n 企业环境企业环境：外部环境和内部环境。外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争顾客政府影响、社会文化环境。内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境等。n 企业容貌企业容貌：企业个性化的标志，包括空间结构布局、企业名称、企业中的象征物。n企业技术装备企业技术装备：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。n制度文化层制度文化层：企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度。n企业规章制度企业规章制度：是一种行为规范，带有强制性义务，是一种“法定”标准。n领导体制领导体制：包括领导方式、领导风格、领导结构、领导制度等对EC起着直接的影响牵引作用。有时促进，有时阻碍EC。n组织机构组织机构：骨架，本身体现着经营哲学、发展战略。n精神文化层精神文化层：企业目标、发展战略、经营哲学、经营宗旨、企业精神、企业伦理道德。n企业目标企业目标：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。n发展战略发展战略：资源配置、方向性、中长期性的有机结合，更体现出文化的导向性。n经营宗旨经营宗旨：比企业目标更长远，回答的是企业生存与发展的根本价值所在，未来的企业应是什么样的问题。可以设想坑害人类进行伪劣产品的企业，不可能深入人心。n 经常哲学经常哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。n 企业伦理道德企业伦理道德：依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。n综合文化层综合文化层：包括企业素质、企业行为与文化网络、企业形象。n企业素质企业素质：领导者与员工的素质决定着企业文化管理水平的前提与基础。重点放在人的素养、智能等有关方面。n企业行为与文化网络企业行为与文化网络：包括企业家行为、模范人物的行为、员工群体行为，对外关系人行为、文化活动、内外部文化网络。n企业形象企业形象：理念形象、行为形象和视觉形象。常通过生产特征、产品、经营作风、管理风格、员工风貌。文化礼仪、文化标识、文化设施等表现出来。组织文化建设的重要性n命令和计划无法调控一切n规章制度无法完全规范员工行为n监督的缺陷n5 5应防止错误认识应防止错误认识n把企业文化等同于等学历文化。把企业文化等同于等学历文化。据了解对“文化”解释有70个定义，但不能照搬大文化，不少人按学科去理解企业文化。认为搞文化建设就是多进一些高学历的人，多培训技术知识、科学知识，这是不全面的，还要培养事业信仰、价值观、伦理等综合性文化素养。n等同于社会文化的简单移植等同于社会文化的简单移植。图书、文艺、电影、扫黄打非这是社会文化。n看作是外在于企业经济和管理的附加物、添加剂看作是外在于企业经济和管理的附加物、添加剂。认为是两张皮，没有认识到EC是一种管理理论、思想与方法。n等同于企业的文化活动等同于企业的文化活动。文化活动只是EC的一部分，易于以偏盖全，表层代替本质。它是很好的仪式、载体、找到感觉的场所和时机。n等同于思想政治工作、精神文明建设等同于思想政治工作、精神文明建设。这只是一部分，EC更是管理文化，二者内涵不同。n三、企业文化的分类三、企业文化的分类n哈佛商学院教授威约韩科特和詹姆斯赫斯克特把EC分成了三类：强力型文化；策略合理型文化、灵活适应型文化。n1 1强力型文化特点强力型文化特点n将企业主要价值观念通过规划或职责规范公诸于众，所有人员须遵从这些规定。新手违反了，上下均会纠正。n员工自愿工作的心态使其工作积极努力。往往有特定的行为方式，参与决策，有贡献表彰。n如IBM：每位成员的尊严、权利得到重视，为消费者提供最上乘服务，用最佳方式经营业务。n2 2策略合理型文化特点策略合理型文化特点：n强调EC对企业环境的适应性，认为EC适应性越强，业绩越好，反之亦然。n对尖端技术关注的EC对计算机厂商十分有益，但对交响乐团丝毫无用。n3 3灵活适应型文化特点：灵活适应型文化特点：n公司对变革持欢迎态度、提倡冒险、创新、交流。适应市场并领先。n3M对于敢于公开提倡新思想、新观念并敢于承担风险的作风感到自豪。资助创新的基层员工。n四、企业文化有何威力？四、企业文化有何威力？n功能强大n影响长期业绩n1 1功能强大功能强大n导向功能导向功能：指导着价值取向影响着组织和个人目标，好的文化使员工性格、心理、行为向崇高导向，坏的文化正好相反。无声命令、心的向往，以价值观为基础领导学，对知识型企业更重要。n凝聚功能凝聚功能：把各个层面，各个地方的部门与不同目的员工粘合起来，产生归属感。n激励功能激励功能：激励是一种精神力量或状态。一名心理学家描述过激励：无激励，只发挥自身能力1030，物质激励下可发挥5080，精神激励下，发挥80100。甚至大于100。科学发现大脑只用了10，甚至更低。因此大脑开发终身化和社会化发展，好的EC，应不断激发人的心智模式，把智慧开发出来。不断创新，不断激励。n约束功能约束功能：主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。n纽带功能纽带功能：企业发展靠两纽带：物质利益（产权纽带）、文化精神道德纽带。EC把不同经历、年龄、知识层，不同利害关系人组合在一起，为一个目标工作。连锁店靠什么锁，母子公司靠什么联？机器可以拿走，但文化拿不走，核心影响力拿不走。n辐射功能辐射功能：向外辐射、向外影响、向外渗透的渗透力、感染力。n2 2ECEC影响企业长期业绩影响企业长期业绩n研究成果研究成果：（美）约韩科特和詹姆斯郝斯克特从企业文化关键要素（消费者要素、股东要素、员工素质要素、领导艺术）考察EC与长期业绩关系发现：在在1111年的考察中，年的考察中，ECEC关键要素好的总收入平均增长关键要素好的总收入平均增长682682，ECEC不好的仅达不好的仅达166166；前者公司股票价格增长；前者公司股票价格增长901901，后者为后者为7474；前者公司净收入增长为；前者公司净收入增长为756756，后者仅，后者仅为为1 1；员工增长前者为；员工增长前者为282282，后者为，后者为3636。n五、企业文化在建设时要把握的原则五、企业文化在建设时要把握的原则n管理学原则管理学原则：不要为搞而搞，要贯穿于管理经营活动之中。n融合性原则融合性原则：把载体与内容合起来搞。n节奏性原则节奏性原则：有计划有节奏、先搞什么后搞什么，选好突破口。n层次性原则层次性原则：根据职工素质特点，区域文化氛围状况，本单位管理水平来确定，太高太空没有效果。有特色的东西才是自己的EC，因而也是社会的EC。内化规律n内化：外部的价值观念被人高度接受，变成一种稳定的思想关键的过程n1。符合客观事实的价值观念容易内化n2。重复宣传的观念容易内化n3。权威的言行容易内化n4。有利于受众的观念容易内化n5。大众流行的观念容易内化n六、影响企业文化建设的环境因素六、影响企业文化建设的环境因素 建设EC，只能在特写的环境里搞。n民族文化影响n社会制度文化的影响n外来文化的影响n地域文化的影响n行业文化的影响n企业家个人文化的影响n1 1民族文化影响民族文化影响n不同国家不同民族、历史沉淀下来文化不同。n美国人、欧洲人比较直爽，中国人比较含蓄，中国是家庭本位，美国是个人本位，在USA进门先敲门，拜访先预约。你可以改变自己的外形，如染头发，但改变不了内涵文化。n2 2社会制度文化影响社会制度文化影响n我们有党委，欧美没党委，监督保证制度也不一样。n劳方与资方在国外很受关注，在中国就少一些，讲工人地位，中国不如德国，1952年就有了共同参与法。n3 3外来文化影响外来文化影响n现在是开放的世界，封闭不行，肯定有文化渗透。积极的会进来，如美国日本的追求卓越、市场规则与创新观念。消极的也会进来，如利益杠杆，结果只剩下利益，没有精神了。大连受日本影响，哈尔滨受俄国影响大，我们的文化也会出去，影响跨国公司。4 4地域文化影响地域文化影响n地域、气候等与文化有关。在东北喝酒不醉不是朋友。讲人情，任何一个人情都会破坏制度。广东人不会一打架就动刀子。上海人不动手，不吃眼前亏。n一个企业文化建设应考虑地域文化，因势利导。n5 5行业文化影响行业文化影响n煤炭、石油行业条件艰苦，往往有创新精神，要求尊重知识、尊重人才。n电力行业是垄断行业，缺乏市场竞争意识，缺乏危机感，企业文化趋于固循守旧、关系网、裙带关系、低效率。n6 6企业家个人文化因素的影响企业家个人文化因素的影响n企业家的想法、经营策略等，大家接受了就成为共同的了。n某种程度上讲，企业文化就是管理文化，就是企业家文化，谈微软文化离不开比尔盖茨；谈海尔离不开张瑞敏。n七、企业文化建设七、企业文化建设n 步骤n 实施艺术n 应注重的几个心理机制n1 1步骤步骤n第一步：文化盘点第一步：文化盘点。运用详细的调查问卷、座谈会、个别访谈、案例分析引导、观察了解等手段进行调查，了解他们心目中的企业目标、企业前途，各管理层存在问题及其考虑什么？n第二步第二步：目标文化的设计目标文化的设计。确定目标，针对三个层次进行设计：最高目标、企业哲学、经营理念、核心价值观、特殊制度、企业习俗、行为规范、标志、颜色、企业之歌、环境建设等。n第三步第三步：文化建设的实施文化建设的实施。划分时间，确定分阶段目标，要有预算、有部门、有人（一般是考虑亲自抓），有考核指标，而且层层分解。要挖掘、整理、总结、提炼、升华；再贯彻。克服一个思想：不能立竿见影，不能马上变成钱就马虎点，甚至复制。n 2 2企业文化产生的一般模式、需求时间。企业文化产生的一般模式、需求时间。n 见图1和图9n3 3实施艺术实施艺术n企业文化概括要有个性企业文化概括要有个性：没有个性的东西没有生命力。重新审视常见的词语，如团结、开拓、求实等，看看是不是真正的属于自己的东西。n软管理硬化软管理硬化。变成制度考核，达不到目标要扣分，实践证明克服习惯最难，没有硬性的不行。n造势造势：大造舆论，有一部分人先带头去做，造成一种别人必须干的情形。n反复强化反复强化：别认为好东西不说就可自动净化，那是不正确的。要每天搞，每天背。n变无形为有形变无形为有形：要使观念体现在制度里，体现在规范里，体现在可操作的东西中。n4 4应注重的几个心理机制应注重的几个心理机制n运用心理定式运用心理定式：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。如到清华新生要使其了解1/3的院士是清华的，清华学风如何，不读书的学生不是好学生。n心理强化心理强化：有的是奖励强化，有的是负强化：在新加坡有五条不能碰：贪污、外国、泄露机密、嫖娼。n第二是活动强化第二是活动强化：通过典礼仪式、生日活动等进行强化。n第三是手段强化第三是手段强化：舆论强化，开动所有宣传机器、电视、板纸正反两方面讨论、答辩等。n利用从众心理利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声势，更多人就会跟上，落后的人就会沉不住气。n培养认同心理培养认同心理：老总是倡导者，不提倡什么，首先自己 做到，做个样子，这样易取得大家认同。实践证明人格力量很重要，若领导者得到大家拥护，以致于爱戴，那么提倡东西大家会接受。n激发模仿心理激发模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企业中也树立一些模仿对象，搞一些Model。n化解挫折心理化解挫折心理：事业留人要有文化，待遇留人后面也必须跟上文化，同时要不断化解不满，由文化部门来做，要把化解不满定量化，减少甚至消灭不满，也是文化工作的很大成绩。宣传式、参与式n5 5了解知识经济时代了解知识经济时代ECEC的创新：的创新：n速度文化速度文化：独占技术、垄断市场而有利可图，时间越来越短。重视速度文化的培育。n创新文化创新文化：智力资本已成为更为稀缺的资源，重视员工的独立性、个性和灵活性，允许其失败，尊重其个性化，使其才能、智慧充分释放是创新文化的核心。n传统文化的继承：传统文化的继承：继承与创新具有同等重要地位。n企业的价值观也要创新企业的价值观也要创新：n切实履行社会责任，树立社会价值观n企业根本任务企业根本任务：为了某种特殊目的和使命、某种特殊社会职能而存在。使工作富有活力并使职工有成就感。承担组织对社会的影响和责任。n-“从一开始就只把赚钱作为目标是不能成就事业的”。社会责任感包括自我、家庭、他人、企业、社会等几个方面。n准确地把握市场脉搏、树立CS价值观 “创造顾客价值和社会财富”。同仁堂左训同仁堂左训：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。n始终坚持始终坚持6S6S原则，树立绿色价值观原则，树立绿色价值观n2121世纪企业的基本主题世纪企业的基本主题：满足顾客需求，履行社会责任、保护自然环境。因此企业管理要做到6S：CS顾客满意满足其需求、ES职工满意(向心力)、MS经营者满意(职业生涯)、SS社会满意(社区与国家)、IS世界满意(相关国家)、TES地球满意(不污染)。n6 6希望产生更多的文化希望产生更多的文化CEOCEO：n价值管理价值管理CEO：运用以“价值为基础”的领导科学进行价值管理，更清楚价值观层次：社会价值观、群体价值观、个人价值观，更了解价值观体系：绿色意识、人社会自然意识、人性本质意识、顾客意识、质量意识、满足相关群体意识等。n国外企业提出的最高价值及价值观体系国外企业提出的最高价值及价值观体系n人的价值高于一切人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人，培养人。n人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。人的素质不如人的觉悟。n共同的价值观念、经营观念等软管理要素价值要高于其他因素的价值。信念的重要性大大超过技术、经济资源、组织结构。n 为社会服务的价值高于利润的价值。n 共同协作的价值高于独立单干的价值。n 集体的价值要高于自我的价值。n 用户的价值要高于技术的价值高于生产价值。用户的建议是最为经济实惠的、企业的发展应该靠用户和市场来推动，而不是靠技术来推动。n 保证质量的价值要高于推出新产品的价值。n 顾客上帝第一、家庭第二、工作第三。n价值观的创新方法价值观的创新方法n“融”价值观于生活哲学：把有关原则应用于每一天n “化”价值观于情感交流。n“树”价值观于内部沟通。n“立”价值观于身体力行，真正的领导既是思想大师，又是行动大师。有人称为“象征性经理”。n人性管理人性管理CEO：n经济人、社会人、自我实现人、复杂人。“私有性与社会性”统一体。n 基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，是文化管理运作与实践的核心。n着眼点是人，是企业管理主客体的统一，放弃了以人为手段，确立了“以人为中心”：尊重人性、讲究企业良心，人有七情六欲，有喜怒哀乐。n员工第一，善待员工。n以人为本，注重行动。如不落实行力上，目标管理、TQC等就会变成呆板的行动命令产物。有些经理常把失败归因于他人或员工不合作上，几乎从反躬自问，是否真心关心员工和重视改革。n指明管理的哲学境界指明管理的哲学境界：以人为目的。完善人格、提高智力、技能、超越生存需要成为全面发展的人。n实施重点实施重点：n（1）建立符合人性的管理理念(对人格尊敬，下属是你重要的财富)。如沃尔玛认为：顾客是真正的老板，员工是最大的财富，领导是公仆，供应商是永远的合作伙伴。n（2）创造适应人性的工作氛围。n（3）培植满足人性的发展土壤。企业与员工要从“屋顶学说”走向“土壤学说”。屋顶学说：员工到公司上班、领薪水、公司提供许多资源，让员工在里面成长。“土壤学说”：公司用很多资源灌溉土壤，所有员工在这片地壤中自然成长，接受风吹雨打，能长多高就长多高。放水养鱼，生涯规划。n情感管理的情感管理的CEOCEO 在新千年中，情感资本将成为大企业资产负债表中的一项重要资产。情感是微妙的心理体验情感是微妙的心理体验：要进行测试、诱导和满足。具有活力的情感包括具有活力的情感包括：执著精神、挑战、激情、献身精神、决心、喜悦、爱心、自豪心、目标满足感、信任等。几种致命的情感包括几种致命的情感包括：担心、愤怒、漠然无动于衷、压抑感、焦虑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、惰性。n情感在管理中作用：情感在管理中作用：影响工作效果，影响组织凝聚力、影响忍耐力。n情感管理体现了亲和力，核心是激发员工积极性，激发积极情感，消除消极情感，通过沟通交流实现有效管理。n人际关系质量有三个层面人际关系质量有三个层面：情感因素；价值观念的一致性；群体目标内化为个人自觉意识与动机的程度。情感是基本层面，具有可塑性和倾向性。n情感管理着力点情感管理着力点：努力使企业成为具有人情味机构；发端于心，热诚待人（松下指出：社长须兼任为员工端茶工作）；差异化管理；走动式管理；（美国RMI公司在俄亥州夸尔市倡导“如果你看到别人不美，请你对他笑”，使该市成为微笑城市。）互相理解，融洽亲情（为了朋友，而不是老板，忘年会、生日聚会、太太奖金、家属培训基金，好儿童等活动）；关心生活、温暖心灵（免费午餐，办“我们的家园”刊物）；开诚布公，倾听意见（发牢骚是要求进步的表现）；加强联络、顺畅沟通。n八、跨国公司跨文化分析八、跨国公司跨文化分析n10个不同国家和地区不同文化难度得分调查n不同文化对HRM的影响 权力差距 个人主义 雄性 风险规避 长期取向性 美国 40L 91H 62H 46L 29L 德国 35L 67H 66H 65M 31M 日本 54M 45M 95H 92H 80H 法国 68H 71H 43M 86H 30L 荷兰 38L 80H 14L 53M 44M 香港 68H 25L 57H 29L 96H 印尼 78H 14L 46M 48L 25L 西非 77H 20L 46M 54M 16L 俄罗斯 95H 50M 40L 90H 10L 中国 80H 20L 50M 60M 118H n注注：n(1)Geert,Hofstede研究结果；n(2)H，M，L代表排了各是前1/3，中1/3，后1/3。n(3)权力差距是指在一个社会底层中的人们可以接受和期望的权力不平等分配的程度。n(4)个人主义是相对集体主义而言，英、美、荷兰个人主义者，巴基斯坦、中国台湾是集体主义者。n(5)雄性是指社会内不同性别主权角色划分。n(6)风险规避是指人们对于稳定性或结构性处境相对于非结构性处境的偏爱程度。n(7)长期/短期取向性是指文化着眼于未来还是目前，如消费观念中国日本着眼于未来，美国着眼于现在。n n2 2不同国家和地区文化对不同国家和地区文化对HRMHRM影响简析影响简析n在下属期望上级如何领导、决策如何在层级内贯彻、什么东西对个人产生激励等方面上，在法国，管理人员通过证明自己技术而获取的位置，因此员工等待着分配任务并解决技术文化难题。在荷兰，尽量寻求不同派别之间的意见一致，沟通与利益平衡很关键。n在个人主义集体主义方面在个人主义集体主义方面：在USA，重点放在对求职者技术技能进行判断，对社会技能重视不够。n在文化对报酬影响方面在文化对报酬影响方面：个人主义国家如美国，同一组织高收入与低收入可达200倍，而集体主义国家则扁平化，最多是20倍。n在沟通方面在沟通方面：集体主义国家易沟通和协调。个人义与集体主义国家合作沟通问题与冲突就是突出问题。