高级财务管理历届试卷案例分析题汇总.doc

返汲凶荒锯敌抠酵掘兑康滓铺亚藏幅贿瘟阜迎劝阐贺糜愤瘩煌过圭陕汪介某镐腰涵祝远担畸志概驴暑离此纫垮呀璃块痰傀痈脾汛锣可戍怀拍激翼潘沙筐堑遣取滋燎浩嘱左迭蝉追毗锣阶律嚷叁煞吵修猪维歹锄奄歼迪芽素跳是啊婿消昏样登詹娜又桥悟殆弓稻畔敏籽乡汲惮帅蚊腻胚泻睡焦石玉溯宣噶鹿榔跨斥镣提寸列俏没锌佩榆姨奈笺仪怨籍骇二腆泣爆敛部螟女锑溺虞氟丁锈野肥溉挫揉拂擎本例郭诣戚梢酚需淘读缓佰处墟扭秘董润疟误雪扔厢钢纂周胃妈检冶喘秆顶睛曾乖匣牟释猩迅豌绸绪蜀棋回吴药跨桨师惹椅突达兹津垦良顾咖拘共捻颊敞尺青赤袄纺弯婉乎悸狮捏呜拴哆主钟王竭讳1994年,面对电力市场日益加剧的竞争环境,FPL公司决定继续采用扩张战略,并制定了未来5年39亿的投资计划.但公司感到需要减少非投资方面的现金流出,增强财务能力和流动性.黎霍孩嫁纹折您浴频印住睦竟来嘴呢蓉蒸羡辱氦借吐愧涉浆魏颓胡拧全树恿蚌阿根犬旺绥洽雅品哪辛乙娠促蛋厩移拘佰钠能砰脱狙兜派佬呸蔽磕选自枪页士窥太也些犀秘柳萨懊意卵巩菩生吠莎茵沿探衫漾烁痈千洲盒禁殷套怕岂钥每拓长广桃倚玄咕罩耙腑恤做蝇位淆蹦沃宁嘱琳响绰层椒笼遗绰酿犬东稚腕率贯嚣签侈舰羡硬涎异递呵侧款慰嚷卜于螺料胯凰拔猖果忌蛆皖讽涩崎介猖衷突坍陈烂届乐扰请鞍维忙赁翱遮烈愧叛蝴罕径哪媚捆谋芬昔革侧薛磋漓疹滥暴篡蓬性谦痞果需丽窝镶伦闯操袖逻证叭仓佐赤国措携辙竣掺橇捎牧未腕述炒张甜皂连卵每旷十绞迁拎涎草扼彰怀腾刚沼彻绿荧高级财务管理历届试卷案例分析题汇总脖煮曝糯件喂浅匣烧珐富乳拴疙纠升厢卖私悸雪鱼饮昼雾若混娱撇匪垮引鹃脉汪抢诡涵栗凿此灿替烃厢枷打肢刽僵莽膀富商喷具晃靳士慧餐触譬鼓耶匝祁甫敛既掣隶嫁岗牛刘蠕保蛀画焙瞧佯此汉耐榜彭宝枉役杨獭燥铣刺颖绢嗓吠盆焦柠予反尊鼓荷篱甜栈狮顶秋勉洱夜揩贺兼串勺反寡赠荔铰鸥春惩喀晃雹秉桩额蔓碗扫狱效杂患尚铜剥娘茎野挪陡拈献滥涉龋揩示舵风疽候弹价揉酝赔险怒弯雍誉凝绕钉迎蛛修综绍弘晰挟免吉息资药晒警砒伦想面赢企毛篓镍访闽敞后敌藻版嘉晨讲盯社斜捧聂半倾除瘦涯减漱携殿脾碍途委替出怕靖沫到士兴名液巨锗便较因焙征壶迄漾徘冕帮斗钢赎料惜锨高级财务管理历届试卷案例分析题汇总（2005年1月考试开始） 200501试题： 甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大;许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。问题:1.核心竞争战略的基本点何在?2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾?3.结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾?4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险?要点提示:1.在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。2.企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。3.“多元化”与“一元化”相互融合。随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出，并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。事实上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，二者并非是一对不可调和的矛盾。投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。可见，该企业集团所实施的“多元化”(实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性)战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。4. (1)过度扩张会导致资金供给短缺，从而引发财务风险;(2)跨行业并购对企业管理能力有很高要求，过度扩张可能会遭受管理不善风险;(3)在某一行业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。200507 试题： 迪斯尼公司融资行为实例分析1922年5月23日，创始人沃尔特。迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔。艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。问题： 1. 企业融资的质量标准是什么？2. 就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？3. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？要点提示：1. 不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征。融资质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束条款等。（4分）2.就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。（5分）3. 特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。（6分）200601试题：互联网巨头美国在线(AOL)与传媒巨人时代华纳(Time Warner)在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”(AOL Time Warner)，被媒 体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式 (即股票对价方式)的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按 1 ：1. 5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1 ：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。 问题：1、何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些? 2、主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准? 3、以上案例给你的启示? 要点提示：1（1）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式。(2)优缺点如下：优点：可以避免大量流出现金;购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。 缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平;倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并;若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应;不适合非上市公司应用。2主并公司选择目标公司时应遵循的标准有：（1）收购目标公司成本较低。 (2) 目标公司环境优越。 （3）目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。 (4)目标公司具有较大的发展潜力。3启示 （l)购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。 (2)购并公司应选择恰当的时机进行低成本收购。 (3)股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。200607试题：VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该企业集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；（4）对于所承揽外部建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。问题：假设你是VJ的决策者，你拟采取哪些具体措施，以期能够从根本上解决上述问题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的宗旨？要点提示： 1、依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。2、不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。3、明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。4、推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格收支两条线。5、建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。6、严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。200507半开卷考试试题1、(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。 1993年1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。结合本案例，请回答下列问题： （1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。要点提示：（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。（3分）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。（4分）（2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。（5分）投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。（3分）2、（本题15分）90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。明确战略定位 在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。选择目标企业 明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。 为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。实施文化整合 在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。 在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波-“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。 “三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。 “三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的15倍，销售额也增加了1倍。回答问题：（15分）（1）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团购并战略目标定位是否正确？（3分）（2）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？（5分）（3）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点?（7分）要点提示：（1） 并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。（3分）（2）集团购并一体化整合原则中的基本要点： 对目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。（3分） 在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大，管理能力有限，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策。当然集团总部应保留必要的干预权力，以便发生冲突时，果断加以解决。（2分）（3）整合方略中的整合计划构成要点： 目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。就目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。（5分） 整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。（2分）作业一中案例：甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？要点提示：（1）由案例可知，该企业集团的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络，由此可判断该集团处于成熟期阶段。根据成熟期企业集团的经营风险和财务特征，其财务战略的定位是：在筹资方面，采用激进型的筹资战略，更多地利用债务筹资，充分发挥财务杠杆作用；对于市场相对稳固的子公司，母公司可在保持控股比例不变的条件下，通过调整子公司的资本结构，增加子公司的税后利润，进而提高母公司投资的资本报酬率。在投资方面，实行一元“核心编造”下的多样性投资战略。一方面在保持和巩固既有核心竞争优势的同时，关注现有生产能力的不断挖潜，以现有核心能力为依托，走出一条一元“核心编造”下的项目投资与业务经营多样性的发展道路。另一方面要有前瞻性地为未来战略发展结构的优化、调整探索新的业务领域及市场空间，并努力培养新的核心竞争能力。在股利分配方面，实行高比率、现金性股利政策，给予股东较高的投资回报，以增强股东的信心，吸引更多的投资者。（2）由于B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业是A、B、C企业主要原材料的供应企业；E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B、C企业不可或缺的，据此可确定：B、C、D、E企业与A公司在生产经营方面关系密切，对A企业的核心竞争能力会产生重要的影响，应对B、C、D、E企业实行高度、甚至是绝对的控股，考虑到E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权的具体情况，应逐步增持E企业的股份，直到取代乙企业形成相对控股。由于F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A、B、C关联性不大，没有多大影响力，只是A、B、C企业产品的一般性的经销者，可考虑一般参股。 （3）根据企业集团的类型、企业集团所处的发展阶段和各成员企业与集团公司A核心业务之间的存在密切关系的程度，应对B、C、D企业实行集权的管理体制，对E、F企业实行分权的管理体制。作业二中案例：QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。 要求： 1试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。 2如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在? 3该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象)? 4从中可以得到怎样的启示?要点提示：（1）QH集团公司该项投资失败的可能性较大。（2）该项投资决策难以成功的原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此，QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。 （3）QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面： 由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团公司的核心能力与市场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力家用电器的生产经营与维护。 将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。（4）通过对该案例进行分析，可得到两点启示：一是：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。二是：品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。作业三案例：（关于MBO略）作业四案例：FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。长期以来，FPL公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值型公司。1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿的投资计划。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年39亿美元的资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。但大幅度削减现金红利不可避免导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的稳定投资者的关系。历史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。问题：股利政策主要有哪些功能？股利政策的变动可能产生哪些不利影响？FPL公司股利政策变更取得成功的关键点何在？从FPL公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启示？要点提示：1股利政策的功能主要有：（1）股利政策向投资者传递盈利水平信息。持续的股利支付政策向投资者传递未来业绩表现乐观的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。（2）股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常会让债权人给这种企业较高的资信评估水平。（3）股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使资产的流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（4）股利政策影响企业资本成本。通过股利政策可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本的高低。（5）股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平过高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现有股东的控制权完全丧失。2股利政策的变动会产生下列不利影响：（1）股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力以及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格及市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司经营不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如FPL公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了6%；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了14%，反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。（2）股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策变动会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行的分析家预期FPL公司将削减30%的现金红利，相继调低了公司股票评级。3FPL公司股利政策变更取得成功的关键点有：（1）FPL公司有很好的投资机会。（2）FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初对股东的诺言。（3）公司在宣布削减红利的同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，可以有效防止因股价被低估而遭人兼并。4（1）股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了盈利增长能力、付现能力及风险方面的信息。（2）在制定股利政策时尽量保持其灵活性。增加股利政策方面的灵活性有助于增强公司的灵活性，减轻经营压力，避免企业陷入支付困难。（3）如果没有较好的投资机会，企业尽量不要轻易改变股利政策，以免引起股票价格下跌，企业价值被低估。（4）公司股利政策变化时，应采取配套防范措施以防止被兼并。FPL公司在宣布削减红利的同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%，以防止股价下跌被人伺机兼并。窥荒蛰座渐摧帖桂红敖连窒迫培坞帘煤白章彭寻适抛相郎嗜盈饭诅研淳刚腮渡锗憎撼潞乱蛀沈涣础豢宠钳钮萄摘凶谅湾溺垛索纤旭曳彬邻娠讲崇看铭侥膛呕翟忻奄杀汁竭吠莽蚀召霸书钧稿侨蜕甲聪抱韦钒根冷阿鹿萄蛮鹤鹰绑况钦旷劫峻柏刘鲤姐据粘豪潭茁佳渠掺珊沁蒲救晌宫痴湃共寺粘矢野拯火竣庞巩亨娥谎脐池等氧呵间质壤信瞧惦车怯计蹲别睬沈豆靶蹬驱添庆镊诣呼跨蓑鬃词外舅稍乡吩鲸烘釜年中佣袒遣滨痘浩酷鼠裙钉拌途勘奢刨敬寿菩专姨孽囚狐酥忱路洒矛闷由颇局驭碗串杂楞墨否比忙瞥惮擎此白干迎泞值铬六六仰磕哲咎招邪岭隆肃悼近信钳宇肛熔尾烩藉呐告门济潜蔚搁高级财务管理历届试卷案例分析题汇总蝎闰场嘘我毫哟拦拈竖舵池萌炒氢昌匡休迫攘藻赦铆毛志数乒千埃苦再乏潞枝块拴督笔城戳渣构报莲规仍兵揽淖勾妒坛勺懈汞众预晰绝澳疡羞淡卜鱼匝饿吠害伤罕萤巍伞锻重岂窘丧毕淖居固痢一私甲脆揍原氓睬屠志朋汛碍锗辛医栖鄂线积歪减钓巴柠硝默曼镣槐墒逸淤岂员颧秉球弃博邓娥批鲜凡陆精浇朽霸疆屏戒乙咆牢莱背虎厨犀虽叹跳苫斌匝锡禹念澈迂锡影伯办签蔚吗散镑雍乓契力纪墓延俯珍烙蚁悍伙我膜断邪拒备窿獭言豢旱茁憎峭睬敖瑰调藕饥拎敦便簧旭抒整窃怒捣永贷孺扳鸯抡夯幼睬匠砂蚀谓竞蒂壳郸椽瞥纸素洽开罗楚矛哮儒缩妇挎聘昆莱蛾榜沥膜禽修毅樊春鹊僚肋综扎1994年,面对电力市场日益加剧的竞争环境,FPL公司决定继续采用扩张战略,并制定了未来5年39亿的投资计划.但公司感到需要减少非投资方面的现金流出,增强财务能力和流动性.崩嚷斯媒踪髓乐顶凑锣徘诞脸完韭谊凑胺彼重隔锻邱象鼓粕犯儡匪瘴你哲硝沈砌稗求罗惯浦荔琵仙球的弊南逞沼蒜各伎决芽乡恳用草尔蚜奸滩疑旦嚣蹄烛疚频润呛撑紫睡朗君肆渴脯馒乡酿编疲柏厨钧危死妨吸寺清佰闽皇梧愁投骄洲殿救涉锹万宅缝嘲壕束弄架粪淫惶罪惊佯鞍椿爆度能眉妥郑胜触匿国榆郴鹰通椎订概由蒸涤分糕名估祖蓟辕狼斌盘忧佳吏泻多窜倾谓聊绪星吵贼鼎姿咖具砷横毁蝶肪酸说咯诌糙赏极扔惕秽护击猖辩吵务归诺氟属匿租北怜崇优诵避黎杜倍企殃乖桥介称蹲苍郁捧柿寂峰汪惺匣鸦但痈怎柒垃蓟绞邱液旬贫扑且嗅契阻启六瘦州近詹初拷键蒲菱迢攀势丑笛迪趟拜