某公司基于平衡计分卡的绩效评价研究论文

毕业论文 题 目： F公司基于平衡计分卡的绩效评价研究 学 生 姓 名： 赵雪_ 学 生 学 号： _ 所 在 院 系： 经济与管理学院_ 专 业 名 称： 市场营销_届 别： 2015届 _指 导 教 师： 王建华_ 职称（学位）： 副教授_ （此处封面只起占位作用，正式封面见当前文件夹封面）淮南师范学院教务处制 淮南师范学院本科毕业论文（设计）诚信承诺书1.本人郑重承诺：所呈交的毕业论文（设计），题目 是本人在指导教师指导下独立完成的，没有弄虚作假，没有抄袭、剽窃别人的内容； 2.毕业论文（设计）所使用的相关资料、数据、观点等均真实可靠，文中所有引用的他人观点、材料、数据、图表均已注释说明来源； 3. 毕业论文（设计）中无抄袭、剽窃或不正当引用他人学术观点、思想和学术成果，伪造、篡改数据的情况； 4.本人已被告知并清楚：学院对毕业论文（设计）中的抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为将严肃处理，并可能导致毕业论文（设计）成绩不合格，无法正常毕业、取消学士学位资格或注销并追回已发放的毕业证书、学士学位证书等严重后果； 5.若在省教育厅、学院组织的毕业论文（设计）检查、评比中，被发现有抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为，本人愿意接受学院按有关规定给予的处理，并承担相应责任。 学生（签名）： 日期： 年 月 日目 录一、绪论2（一）研究背景2（二）研究意义3（三）国内外研究理论概述3（四）研究对象的界定4（五）研究方法4（六）研究内容与思路5二、相关理论的概述7（一）中小型企业的界定7（二）绩效管理7（三）几种绩效管理方法的分析8三、F公司绩效管理的现状及其问题分析11（一）F公司的概况11（二）F公司的绩效管理现状12（三）绩效管理中的问题分析13（四）F公司实行平衡计分卡的可行性分析14四、基于平衡计分卡的F公司的绩效评价优化方案设计15（一）设计思路15（二）绩效方案设计前的准备15（三）F公司关键绩效指标权重的确定17（四）关键指标体系的设计18（五）基于平衡计分卡绩效管理体系的实行24结论26参考文献28F公司基于平衡计分卡的绩效评价研究学生：赵雪（指导老师：王建华）（淮南师范学院经济与管理学院）摘要：绩效管理是一个企业进行战略管理的重要组成部分，而选择一个适合企业的绩效管理方法也就成为了重中之重。本文主要使用了文献研究的方法和案例分析的方法。首先对绩效管理方面的理论展开探讨，在对比分析了几种绩效管理方法后，选择了绩效管理方法之一的平衡计分卡展开论述。接下来是对平衡计分卡相应的国内外的研究现状的概述分析。之后就是围绕F公司的展开研究，先是概述了F公司的基本现状，重点研究了公司的绩效管理现状，分析出绩效管理现状其中的问题，再针对相应问题设置适合的平衡计分卡。最后得出平衡计分卡在F公司这样的小微公司所带来的影响，是能够改善公司目前的绩效管理问题的，以及平衡计分卡给整个小微公司行业的绩效管理带来的影响与借鉴意义。关键词：绩效评价;平衡计分卡;激励 The F company Based on the Balanced Score Card Performance Evaluation ResearchStudent:Zhao Xue (Faculty Adviser:Wang Jianhua)(School of Economics and Management,Huainan Normal University)Abstract：Performance management is a enterprise strategic management is an important part of, and choose a suitable enterprise performance management method also has become a top priority.This article mainly uses the literature research and case analysis.First discussion of performance management theory, after the comparative analysis of several performance management method, choose one of the performance management method of the balanced scorecard.Next is the balanced scorecard overview of domestic and foreign research present situation analysis.Then around F of study, first outlined the basic situation of F, focuses on the companys performance management present situation, the analysis of the performance management present situation of these problems, then according to corresponding problem set for the balanced scorecard.Finally it is concluded that the balanced scorecard in F the effects of such a small company, is the ability to improve the companys current performance management problems, and the balanced scorecard to the small company industry and significance of the impact of performance managementKey words:Performance evaluation;Balanced scorecard;Incentive一、绪论（一）研究背景2014年，欧美国家的经济已经从之前的经济危机的影响中逐渐复苏巩固，我国经济虽然目前维持在一个较高的增长速度，但是增长幅度较小。2014年下半年，我国提出的经济新常态的概念即是经济的对称性，倡导经济的对称性的基础上保持经济可持续发展，经济新常态强调用经济增长促发展，用发展带增长，不在一味地讲究经济总量的提高，而是经济质量的提高。在这种经济状态下，中小型企业也应该在经济大环境下，尽快调整出适合自身企业的竞争战略，这样才能不断的发展壮大。2015年，国际的竞争愈加激烈，我国企业必须增强自身的综合能力，制定适合市场竞争的企业战略，才能不被市场所淘汰。而对于国内的中小型企业而言，想要在激烈的市场竞争中迅速地占据一定的市场地位，关于企业的战略发展的重视是非常有必要的。在这里，小型企如何建立适合企业本身的绩效管理模式，来提高自身的竞争优势，成为了现在大多数小型企业所要面临的现实性问题。平衡计分卡作为国外先进的绩效管理方法之一，现在在国外的运用已经十分普遍，与国外企业运用平衡计分卡的普及度不同，国内企业的绩效管理使用平衡计分卡许多还属于实验阶段1。很多国内企业依然沿用旧的绩效管理工具，这使得企业的绩效管理出现了许多问题，国内的小型企业在这方面的发展更为落后。我国小型企业数量庞大，越来越成为推动经济发展的重要潜在推动力量，但由于市场的激烈竞争以及小型企业自身条件的劣势和企业管理的落后，尤其是绩效管理的缺陷，小型企业一直未能完全发挥其的重要作用。因此，关于适合小型企业先进的绩效管理方法的研究就非常必要2。（二）研究意义一是理论意义。平衡计分卡作为一种先进的绩效考核方式，已经被越来越多的国内外大中小企业运用到企业的日常绩效考核管理之中3。本文对平衡计分卡展开具体分析，并把平衡计分卡与现有的小型企业结合研究，阐述了平衡计分卡在具体企业中的构建与实施，并分析平衡计分卡给企业的绩效考核及管理带来的意义和影响，可以延伸出平衡计分卡对于普遍小型企业的绩效考核及管理的影响。对于平衡计分卡在小型企业的发展提供实践范例，有利于推动平衡计分卡理论发展日渐成熟。二是现实意义。本文以F公司这一小型企业为范例展开研究，阐述F公司的绩效管理现状，从为解决F公司现有的绩效管理问题切入，建立起符合F公司平衡计分卡体系。这有利于构建更加合理的绩效评价体系，可以促进F公司的发展。这也给整个小型企业提供了借鉴经验，以推动整个行业的发展。（三）国内外研究理论概述1、国外研究理论平衡计分卡的理念的由来源自1992年美国哈佛大学教授 RobertsKplan与诺朗顿研究院的首席执行长 DavidNorton对12家公司展开的长达一年的绩效管理方法研究时，提出的关于企业绩效管理的4个指标，即客户指标、财务指标、内部运营指标以及学习与发展指标4。在此后的十几年的发展，两位学者在关于平衡计分卡的发展日渐成熟，2008年出版的平衡计分卡的战略实践把平衡计分卡推向最终成熟的阶段。这本著作论述了一系列最佳的实际运用范例，帮助企业设定战略目标，制定企业竞争战略，将企业战略转换为战略地图和平衡计分卡，并把企业支出、良好运营和企业战略重点有效的结合起来5。美国学者 Paul Niven也做了关于平衡计分卡类似的研究，并对平衡计分卡的发展做出了重大贡献。他在平衡计分卡实用指南中详细论述了BSC从理论制作到成为企业战略工具的整个过程，描述了BSC在企业实施中的具体步骤，这充分发挥出了BSC的实用性，保证了BSC理论与实践的统一6。2、国内研究理论国内关于平衡计分卡的研究晚于国外，在上世纪90年代国内才初步引入平衡计分卡的概念，此后关于平衡计分卡的研究一直发展较为缓慢，一直到2004年后，才迎来平衡计分卡研究的热潮。2004年，李凤莲、朱启明在平衡计分卡导向企业发展战略当中，提出“战略因果图”的概念来建立企业的战略步骤，企业的具体战略要注重理论与实践的统一，兼顾财务因素和非财务因素。企业组织的管理层要借助BSC实现企业战略和员工绩效考核的统一7。在近期的关于平衡计分卡的研究中，国内学者越来越注重平衡计分卡在具体实施中所要面临问题的解决。2014年，房一凡在平衡计分卡应用中的问题与案例研究中提出，平衡机计分卡本质是一种战略工具，本身不能产生企业战略，平衡计分卡是依附于企业的战略而存在的，不可忽视企业的战略目标和企业本身的条件对平衡计分卡起到的支撑作用。要想要提高企业的绩效管理，必须充分理解企业的将要实施的战略目标和企业现有的条件，努力探索出适合企业的绩效管理体系，这样才能提高企业的战略地位8。在同期的研究中，一些学者也注重了平衡计分卡在我国民营企业和中小企业中的应用研究。2014年，李芹，张雪贤和管亚琨在平衡计分卡在我国民营企业中的运用探析中指出，虽然民营企业在实际运用平衡计分卡中存在许多问题，但只要加大对非财务因素的关注，再结合自身的特点，制定出适合企业的绩效战略，就能起到企业的发展，引导企业战略目标的完成9。胡伟，曹玉红在平衡计分卡在中小企业的管理中的应用研究中将系统动力学带入到了平衡计分卡的实际运用当中，通过基于系统动力学的平衡计分卡的仿真动态模型，为中小企业制定战略决策提供依据，有效地避免了管理者的主观失误问题，以及对市场经济大宏观的把握问题10。（四）研究对象的界定中小型企业是我国经济朝气蓬勃的生命力，对我国经济的推动有重要的影响。因此对中小型企业的研究展开研究有利于发展其带来的经济带动力。为了方便研究，特选F公司这样小型公司作为研究的具体对象。（五）研究方法一是文献研究法。对于国内外研究现状的大量回顾，对BSC（平衡计分卡）的理论和应用现状进行总结与归纳，为小型企业运用BSC提供了理论依据。同时对BSC的研究现状和应用前进的分析，也为F公司的BSC的设计提供了借鉴经验，有利于建立更适合F公司基于平衡计分卡的绩效管理体系。二是案例分析法。平衡计分卡的理论研究最终要运用到实践之中，为提高本研究的实际意义，特选F公司为案例展开研究。在对F公司展开的SWOT分析的基础之上，归纳出F公司的机遇与威胁，优势与劣势，为设计BSC提供参考，将平衡计分卡更充分的运用到改善企业的战略管理上和提高企业竞争力上。（六）研究内容与思路笔者在大量的理论研究的基础上，以及在对F公司实地的考察后，对F公司进行了SWOT分析，总结出了F公司实施战略绩效管理的几个阶段。研究内容主要分为五大结构。第一个部分绪论部分主要论述了平衡计分卡的研究背景、意义、研究现状以及研究的方法；第二部分主要是讲述企业的绩效考核、几种绩效管理方法的分析，其中重点分析了平衡计分卡的优势缺点和作用。第三部分主要是阐述F公司基本情况和公司绩效管理的现状，以及对该公司绩效管理的问题进行了详细分析；第四部分是本文的重点部分，主要是针对F公司的特点，设计符合该公司的平衡计分卡；第五部分即文章的结尾部分，总结出了平衡计分卡在F公司的作用，研究证明平衡计分卡是可以在F公司实施的，以及给同类型和同行业的公司提供了关于公司绩效关系改进方面的借鉴范例。并且，在研究的结尾部分，也提出了因为一些主观原因和参与研究的人理论研究知识缺乏的原因，本研究还存在许多不足，希望可以在具体的实施中不断改进。本文的研究思路如图1-1所示：F公司基于平衡计分卡的绩效评价研究绩效理论概述几种绩效管理方法的比较分析企业绩效管理的相关理论的概述分析薪酬、奖惩目标、荣誉奖励培训资格F公司现有的绩效管理现状 管理层和员工缺乏沟通目标、荣誉奖励培训资格绩效管理认识不到位目标、荣誉奖励培训资格 F公司绩效管理现状的问题分析 绩效管理没有与公司战略紧密结合目标、荣誉奖励培训资格绩效考核方式不完整目标、荣誉奖励培训资格F公司基于平衡计分卡的绩效管理模式的构建 公司战略目标的确定与解析目标、荣誉奖励培训资格关键绩效指标的确定目标、荣誉奖励培训资格公司、部门和员工平衡计分卡的制定位目标、荣誉奖励培训资格方案的实施结论图1-1 论文研究思路示意图二、相关理论的概述（一）中小型企业的界定中小型企业通常是指发展规模较小，员工人数不多的企业，这种企业通常是一人或几人筹集资金组建而成的11。在经营上通常是以筹资人或者是业主为管理者。中小型企业有具体分成中型企业、小型企业和微型企业12。（二）绩效管理1、绩效管理的含义绩效管理是指，为了完成企业的战略任务，凭借连续不断的协调沟通的程序，形成企业目标预计的付出额收益，并推动个人和团队做出有利于完成任务的目标和行为13。绩效管理是关于企业发展作出一整套的管理程序，从明确企业绩效战略任务到制定企业绩效的指标，到绩效方案的实施，以及绩效管理方案的反馈等都囊括在企业的绩效管理之中。2、绩效管理与绩效考核的对比分析绩效管理与绩效考核有相通的地方，也有不同的地方。相通的地方是绩效考核时绩效管理中重要的一环，绩效管理是以以往的绩效考核为根基发展起来的。因此，在实际的绩效管理过程中，不能两者混为一谈，要清楚绩效管理是更为系统完整的企业管理战略。绩效管理和绩效考核虽然看着很类似，但实际涵盖的内容却有很大差异。如上文所说，绩效管理有一系列系统的管理程序，其中包含绩效方案的制定，绩效方案的实施，绩效方案的评估与反馈等。绩效考核只是绩效管理之中重点的一个模块，其的重点是绩效管理方案的实施与考核，不能作为以偏盖全的认为其是整个绩效管理的全部内容。另外，企业的绩效管理强调的是一个双向沟通的过程，其的管理的评估与反馈是重点部分，目的是在有效反馈的基础上发现企业组织现有团队和个人存在的问题，以便解决现有的问，最终实现更加充分的发掘企业员工的潜力，推动组织快速发展的目的。3、绩效管理在企业人力资源管理中的重要战略地位和作用（1）绩效管理在人力资源中的地位人力资源管理顾名思义，即是对组织内的人才和其相应能力的管理，而要实现这样的管理则需要一定的管理手段。绩效管理充分满足了人力资源管理的要求，包括人力资源的战略计划、人员的选拔与招聘、员工岗位的相应安排、员工的薪酬管理与激励、员工的提升与发展等。因此，绩效管理在人力资源管理中有着非常重要的地位。（2）绩效管理的作用一是对企业的作用。绩效管理是实现企业战略目标的工具，可以将战略目标进行分解，划分给企业组织的部门和个人，有利于把企业战略目标更具体的实施进行下去。绩效管理也可以加强企业内部的沟通，包括管理层和员工的沟通，部门相互间的沟通，这有利于企业管理的反馈和组织部门间的相互配合，促进组织整个管理水平的提高。绩效管理还可以促进企业的文化建设。绩效管理的反馈得出员工的不断提升与发展需要相应的企业文化体系支持，这就要求企业在注重自身经济发展的同时也需要发展企业文化，让其的员工在工作能力和职业素质都得到充分都得提高。二是对员工的作用。绩效管理的具体实施有利于员工知悉企业的管理方案，是员工明确职业发展的目标与规划，在相应的绩效管理模式下得到更快的提高。绩效管理所反映出来的问题反馈到相应的员工上，有利于员工改善自己的不足之处，以提供自己的业务水平。（三）几种绩效管理方法的分析1、360度评估（1）360度评估方法的含义360度评估方法又称全方位评估方法，是指由上司、领导层、员工自己、同仁同事甚至客户参与的一种绩效考核方法，以都到可以全方位考核员工的绩效管理目的14。（2）360度评估的优缺点分析该绩效管理方法的优点有：打破了以往绩效考核决定权在上层领导手中的绩效管理方法；多个角色参与到绩效考核之中，提高了公司绩效管理的全面性；每个员工都参与到绩效考核之中，可以使员工加深对公司绩效考核的了解和对公司绩效考核以及参与公司其他活动的积极性。该绩效管理方法的缺点有：公司全员都参与到绩效考核之中，考核成本高；公司需要组织对公司全员的绩效考核培训，培训难度大；可能会存在员工通过该考核方式发泄自己对其他同事的私愤。2、目标管理法（1）目标管理法的含义目标管理法下层员工和上层领导共同决定具体的绩效目标，并且定时定量的完成绩效目标的一种绩效考核方法15。（2）目标管理方法优缺点分析目标管理方法的优点有：目标管理的方法直接反映了员工考核的结果，更利于观测和反馈到相应的员工身上；目标管理强调上层领导和下层员工共同参与到绩效考核之中，大大提高了员工参与组织活动的积极性；目标管理更有利于改进组织的职责分工，提高公司管理的科学性和合理性。目标管理方法的缺点有：不同部门员工之间的目标不同，因此难以在各部门员工之间设立统一目标，难以在公司部门员工之间展开横向比较。3、关键绩效管理方法（1）关键绩效管理方法的含义关键绩效管理方法（KPI）是指根据企业的年度的长期目标为依据，通过对员工绩效特点的考量，确定出组织、部门、员工个人在在短期内的综合业务的关键量化指标，并以此进行绩效考核16。（2）关键绩效指标管理方法优缺点分析关键绩效指标的优点有：企业总的战略目标层层分解使得其的具体指标明晰，有利于公司战略任务的顺利完成；个人绩效指标和组织绩效指标相辅相成，员工在完成了自己绩效指标的同时，也相当于为公司绩效指标做出了贡献，这有利于个人和组织利益相一致。关键绩效指标的缺点有：关键绩效指标很难界定；该考核方法很可能使组织过于依赖对关键绩效指标的考核，而忽略了其他方面；关键绩效指标在许多岗位是不适用的。4、平衡计分卡本文着重研究平衡计分卡，因此在本节中重点分析了平衡计分卡的含义、平衡计分卡与其他绩效管理方法相比的优点，以及分析了平衡计分卡的作用等。（1）平衡计分卡的含义平衡计分卡是一种以企业的财务指标 、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标四个角度对企业进行系统考核的绩效管理方式17。财务维度即是重视企业股东及投资者的利益，其目标是股东及投资者利益的最大化。客户维度即是考虑企业利益的来源也就是说是客户。企业在客户维度上考虑的不只是提供客户所需来维持客户，同时也考虑实时的市场变化，发掘客户所需，创造客户需求，以此也达到提高企业市场占有率的目的。内部运营维度考虑的是企业自身发展的问题。企业只有不断提高自身实力，才能以最快的速度占领属于自己的市场地位。学习与发展维度是战略。企业为了维持发展客户，提高自身内部运营实力，吸引股东及投资者的资金融入，必须重视本身的成长与发展。（2）平衡计分卡优缺点分析平衡计分卡的优点有：克服了以往财务考核的目光不长远的行为；有利于将公司战略分解为具体的目标和指标，是公司部门和员工得以具体行动；有利于提高企业的绩效管理水平及企业的长期优良发展。平衡计分卡的缺点是：平衡计分卡并不制定公司战略 ，而是依据相应的公司战略制定的。因此公司在采取平衡计分卡作为内部的绩效管理方法时，必须明确公司的战略目标。（3）平衡计分卡的作用平衡计分卡之所以比其他绩效管理方法具有更多的先进性，与其具有的平衡优势必不可分。以下具体介绍BSC的平衡的先进优势。一是保证了财务因素和非财务因素之间的平衡。传统的绩效管理模式关注的焦点比较单一，过多的注重企业财务因素，而平衡计分卡在强调了财务维度的同时，也关注了非财务因素的平衡，其中包含的就是客户因素、内部运营因素和学习与发展因素。财务维度与非财务维度并重管理，有利于提高组织的整体绩效管理水平的提高。在具体实践中，非财务维度往往为我们揭示了一个成功的企业组织如何实现起的长期战略目标18。二是保证内部与外部的平衡。平衡计分卡通过客户维度、学习与发展维度等角度表现了企业对于外部发展对的关注。注重客户和学习与发展的同时，也影响了企业关于财务维度和内部运营维度，促进内部发展的提高。内部与外部相互影响，相互渗透，促进企业的双向的平衡发展。三是保证企业短期任务和长期任务的平衡。平衡计分卡不光可以将企业战略的平衡卡划分给组织的部门以及个人，也可以将企业战略的长期目标划分为连续递增的短期目标。这样能够使企业更踏实、更明确的完成自己的战略目标。四是保证企业绩效管理过程与绩效管理结果的平衡。与传统的绩效管理方法不同，平衡计分卡在注重绩效管理过程的实施的同时，包括实施的方案设计、实施的原则、实施的指导小组的建立等，更加注重绩效管理结果的反馈环节。平衡计分卡将整个绩效管理体现出的结果反馈到所属的部门负责人及个人，促进企业接下来管理水平的进一步提高。由此可见，平衡计分卡与传统的绩效管理方法相比，平衡计分卡是一种更全面、更系统、更平衡的绩效管理方法19。而且平衡计分卡四个指标不是彼此分离的，而是相辅相成的，注重四个指标的平衡。平衡计分卡保障了财务维度与非财务维度的平衡，在这过程中，也保障了短期目标和长期发展的平衡，企业外部与内部的平衡，现在和将来的平衡。因此，平衡计分卡在应用过程中要关注聚焦、有效、连结、融合四个要素，并且要与绩效管理相结合20。平衡计分卡也因为这四个方面的关联构成了工作原理图。如下图2-1所示：投资者的意见资金的充足与否内部运营维度提高企业实力和改善内部运转加大科研投入保持企业形象做大做强现有优秀产品财务维度股东及投资者的权益企业战略和目标学习与发展维度企业的持续发展员工的技能员工的忠诚度员工的在职培训老客户的忠诚度新客户的质量客户维度利益的来源 图2-1 平衡计分卡的机构功能图 三、F公司绩效管理的现状及其问题分析（一）F公司的概况F公司是一家成立于2010年的服装经营公司，现在的公司地址是某市区边的面积约300平方的服装商场。公司主要经营中青年男女装，另外附加经营男女各类鞋子。公司的经营主打路线是走普通百姓都能接受的服装品牌路线。因为地处街区繁华路段，附近居民区又多，公司自成立起，业绩每年递增。现有员工30人，公司员工构成如下列结构图3-1所示：总经理货运部财务部人事部店长销售人员图3-1 F公司员工结构图（二）F公司的绩效管理现状从以上F公司的员工结构图可以看出，公司人员构成比较简单，因此公司现阶段的绩效管理主要体现在销售人员这部分。为了适应激烈的服装企业竞争，F公司积极地学习借鉴同行业的先进绩效管理经验，整理出了属于自己的一套绩效管理方法。员工的最终绩效考核结果包括以下几项内容：1、薪酬状况薪酬是广大服装企业最主要工资构成，主要由底薪+提成组成。所以在F公司也同样是这样。底薪保障了员工最低的薪资需求，提成直接和销售业绩挂钩。这样员工在有一定保障的情况下，多劳多得，基本做到了公平公开。而且销售业绩直接决定了员工薪酬的更高水平，对销售人员起到了很好的激励作用。2、目标奖励为促进销售人员的销售积极性，F公司为自己门店里的员工设定了销售目标。为提高销售量，销售目标一般设置的比较高，员工按照完成目标的百分比获得奖励。F公司设定的目标是每天每个销售人员10000元，完成到80%即可拿到奖励。完成80%90%可以拿到奖励50元，91%95%可以获得100元，96%100%可以获得150元。若每月的总销量也达到销售目标，月末另附加奖励薪酬。3、培训资格F公司的培训资格分为两种类型：日常基本培训和特别培训。日常培训作为公司员工的一项基本福利，也是促进销售人员专业性的重要举措。在日常培训中，使员工更加熟悉产品知识和销售技能，也能从中发现终端销售出现的问题，并加以解决。特别奖励作为一种附加奖励，主要针对于公司里销售业绩特别优秀的员工。对于年度最优秀的员工，公司出资送该员工去专门培训机构接受更专业的培训，相当于一种对员工的深造。这对于销售人员在企业内部的升职也打下了良好基础。4、奖惩状况销售人员作为最接近于顾客的销售群体，个人的形象和行为需要尤其注重。企业按规定对公司里的员工进行奖励和惩罚。内容包括：销售人员的的服装、配饰、日常的工作态度、工作完成的质量等。表现优异的进行奖励，表现不好的给予一定的处罚。5、荣誉奖励F公司设置有销售月冠军和季冠军，来促进销售人员销售的积极性。这样，获得销售冠军的员工不光可以获得物质报酬奖励，也可以获得一定的精神奖励。目前月销售冠军是500元，季销售冠军是1000元。（三）绩效管理中的问题分析通过对F公司的实地了解，以及和管理层和基层员工的谈话探讨，在结合绩效管理知识理论，得出以下F公司存在的绩效管理问题。1、公司对绩效管理认识不足F公司把绩效考核和绩效管理概念混淆，错误的把绩效考核即是绩效管理混为一谈。公司现在存在的管理总结来说还是基本是围绕对于员工销售业绩的考核。公司高层是这么认为，基层员工更弄不清楚什么是绩效管理，只知道自己的公司主要是由底薪和提成构成。又因为F公司因为是服装公司的特殊性，就整个服装行业来说，员工的底薪都不高，工资的大部分收入是通过提成获得，这就可能导致员工之间的不当竞争，而这种竞争不利于公司的总体利益。2、公司没有把绩效管理和公司战略目标相应的结合起来公司的绩效考核基本是对销售目标和销售利润等的考核，没有一个相应的公司长期目标的规划。就比如说公司没有注重员工团队的建设。F公司现阶段过于注重销售人员的个人绩效，计算销售人员的薪酬的时候只衡量个人业绩、过分强调个人的努力。随着竞争压力的增加，销售人员为了提高自己销售业绩，可能打破与同事的平衡关系，产生恶性竞争，团队绩效成绩更是失衡。这样下去必然导致企业整体业绩下滑和企业形象受损。而随着市场经济的快速发展，市场越来越强调合作与共赢，产品的销售越来越强调团队的努力。F公司作为一项持续发展的服装服务产业中的一员，必须注重销售团队发展，注重对团队绩效的考核，并相应的要制定一个引导公司能够长期发展的战略目标。3、公司的绩效考核方式不完整F公司对员工的考核、绩效激励都是围绕着销售目标、销售业绩，而不注重员工对顾客回头率、忠诚度等方面所做的贡献。销售人员在这种激励机制下，会越来越缺少对企业市场长远发展所做的努力，变得愈加只注重销售指标的完成。而且F公司缺少完善的晋升机制，对晋升方面的培养也投入过少，导致员工在销售方面短视的同时，员工也缺乏对提高自身整体素质的认识。长此下去，会影响公司的长期发展。公司应该提出一个注重财务目标的同时也注重非财务目标的，注重短期利润的同时也注重长期目标发展的绩效管理方法。这样才会促进公司的长足的进步。4、公司的绩效考核缺少管理层与员工层之间的沟通不管绩效管理还是绩效考核都是一种方法，直接目的是管理员工工资，对员工的日常工作进行考核，但是两者的最终目的都是为了促进员工工作能力的管理和提高。F公司现阶段的绩效考核只是管理层和人事部门的事情，也就是说管理层和人事部门只负责把自己负责的绩效考核做好，却不注重将绩效考核结果及时的向员工进行反馈，员工方面只是拿到了属于自己的绩效考核报酬，自己工作中出现的问题也没有办法完整的得到告知，不利于员工的及时改进自身的工作。F公司这样的绩效考核方式其实也失去了绩效管理的意义。（四）F公司实行平衡计分卡的可行性分析F公司现在的绩效管理虽说不足之处比较多，但是由于公司现阶段的一些特点，实行平衡计分卡也是有可行的地方的。1、平衡计分卡需要的专业管理者平衡计分卡是一种非常专业的绩效管理方法，必须有专业的人员给以专业的理论和实践支持。这对于绝大多数的创业型的中小型公司来说是个较大的难题。但F公司在意识到自身绩效管理欠缺的时候，就积极地招聘相关专业人才。公司在去年底招到一位对以平衡计分卡为绩效管理模式有着丰富经验的人事总监。而且公司也在去年做了平衡计分卡顾问咨询的预算。在公司实施平衡计分卡前，会充分的综合专家意见和人事总监的建议，后期由人事总监全程指导进行。2、平衡计分卡需要充足的物质条件和人员支持F公司现在尽在正在良好发展时期，公司已经有一定的盈利能力。对平衡计分卡能够提供一定的物质支持。而且公司已经意识到了绩效管理对公司发展的促进与带动性。公司发展至今，公司的高层也意识到了平衡计分卡这一绩效管理方法的先进性。在人事总监的带动下，公司高层进行了关于平衡计分卡的基础性学习与了解。现在F公司也在向普及基层员工关于平衡计分卡的知识，让员工了解平衡计分卡是什么，优势在哪，对员工、对公司有什么好处。员工也是在慢慢了解了平衡计分卡，在渐渐的接受这一绩效管理模式。3、公司现有的绩效考核方法有一定的持续可行之处上述说了F公司现有的绩效考核方式的诸多不足之处，但不能说现有的绩效考核没有优点。现有的绩效考核方法中的培训资格激励，也是一种关注员工学习与成长的绩效管理的体现。这跟平衡计分卡中的学习与发展指标有一定的相相通之处。奖惩制度规范中，虽没有突出，但也表达了对员工平时的工作态度，包括员工对客户等的要求。平衡计分卡中的内部运行指标和客户指标也提到了这些点的要求。四、基于平衡计分卡的F公司的绩效评价优化方案设计（一）设计思路该方案的设计是基于以上关于F公司绩效管理问题的分析的基础上，首先确定了公司的战略目标，明确了把平衡计分卡作为改善公司绩效管理的方法。其次是成立绩效管理小组，确定关键的绩效指标权重。最后是依据公司、部门、员工的具体情况设计相对应的公司BSC、部门BSC、以及员工BSC。（二）绩效方案设计前的准备1、F公司的战略分析绩效管理的最终目的是为了促进公司发展，相应的平衡计分卡的也是围绕公司战略展开的。因此，在设计一个公司的平衡计分卡之前，必须详细分析公司的战略，探讨清楚公司应该采取怎样的一种竞争战略。所以，在设计F公司的基于平衡计分卡的绩效评价方案前，本文先对F公司进行SWOT分析。又分析得出F公司的公司战略。F公司的SWOT具体分析见表4-1，战略分析见图4-1：表4-1 F公司SWOT分析一览表优势（Strengths)机会（Opportunity)商品物美价廉盈利能力良好优秀老员工坚守岗位公司高层决策正确果断市区正在扩建，F公司的地理位置变得愈加突出附近的外来居民正在增加，公司主打的平民百姓品牌正好适应他们的需求劣势（Weekness)威胁(Threats)公司没有品牌竞争力公司没有在当地稳住脚跟团队的建设有所欠缺近几年，虽热电商的大热，很多人喜欢网上购物服装行业竞争激烈，现阶段，同类的服装店也有出现OpportunitySO战略（增长型战略）公司充分运用自身优势和现有的机会，积极地参与到市场竞争当中WO战略（扭转型战略）公司运用现在适合自己的机会，避开自身缺点，抓住机遇，发展公司，参与竞争StrengthsWeaknessesST战略（多种经营战略）公司现在自身虽有强大的优势，但不能忽视外在的威胁。公司呈多种经营发展形式，以在发展的同时规避风险。WT战略（防御型战略）公司现阶段面临自身劣势和外部威胁的双重考验，应先想法稳固自身，规避风险中求发展。Threats图4-1 公司的战略分析图综合上述分析，F公司应该充分利用自身优势，抓住机遇，发展公司，提高公司在市场上的竞争地位。2、F公司的战略绩效目标公司的经营战略确定下来后，也要确定具体到有数字描述的战略目标上来。一、财务维度目标：到2020年之间的五年期间，年销售额的增长率保证在25%以上二、客户维度目标：在2020年到来之前，努力使公司在当地市场站主要战略地位，注意培养客户对公司的满意度和忠诚度等。三、内部运营维度目标：提高经营质量，提升公司的品牌影响度。四、学习与发展维度目标：丰富员工的培训内容，注重公司的长期发展规划。按照平衡计分卡的规划指导，可以将F公司上述的战略绩效目标用平衡计分卡表现出来。这样更为直观和具体。见表4-2：表4-2 F公司基于平衡计分卡的战略目标分析一览表维度战略目标目标分解财务年平均增长额在25%以上提高销售收入降低营运和货物成本提高资金的周转率客户提高公司的市场地位提高客户的满意度和忠诚度加大公司的销售宣传增加公司的销售优惠活动吸引新客户定期后期访问维护老客户内部运营完善经营质量提高品牌的影响力提高产品的质量完善经营流程，注重各部的配合注重公司售后服务引入有一定知名度的品牌学习与发展注重员工的发展注重公司的长足进步丰富员工的培训方式提供员工的满意度健全公司销售团队的建设构建公司的文化体系建设（三）F公司关键绩效指标权重的确定现在F公司整个绩效管理都采用平衡计分卡，但由于公司、部门和员工之间的岗位和职责都不完全相同，这三者职责上的关键绩效指标也不相同，平衡计分卡也要相应地设计适合公司、部门和员工的。平衡计分卡分为四个维度，这四个维度有关键维度，也有相对权重较小的维度。四个维度中也有也细分出各自的维度，各自的维度也有属于自己的关键绩效指标。具体四个维度中各自的实际权重比例是多少，选哪一个维度作为关键绩效指标，四个维度细分的维度中关键绩效指标又是哪一个，以及细分的维度占的权重是多少，这都需要结合F公司的具体情况加以研究设计。1、成立关键绩效指标权重小组前文提到F公司已经招聘到一位对平衡计分卡经验丰富的人事总监，这位人事总监作为公司内部绩效管理的领导人即指导者。现阶段外聘3位专家作为绩效顾问，再加上总经理和各部门负责人，组成一个8人的研究小组。由由总经理阐述公司以往的绩效管理模式，各部门负责人加以补充细节问题。专家顾问在了解F公司的基本情况后，再与公司总经理和各部门负责人研究F公司基于平衡计分卡的绩效管理方案的关键绩效指标权重的确定。2、关键绩效指标体系的原则一、同一层次的各绩效指标的性质应该是尽量相互独立的。在独立的绩效指标的分配权重上，分配的权重比例只用考虑这一绩效指标的重要程度。若是存在相互有些许关联的绩效指标，则要考虑塔们之间的关联程度，以及它们之间重要程度的排序问题。根据重要程度的排序，相应地分配绩效指标的权重比例。二、同一层次的绩效指标的权重的总比例额是100%，权重的比例额额最小数量单位定位5%。在这里，5%是结合F公司具体情况只是在初步探索阶段，和为了研究方便而设定的最小数值的。在实际企业应用中应采用尽量精确的数值。绩效指标重要的分配的比例就大，绩效指标重要程度较小的分配的权重比例就小一些。这样，研究和实际应用起来都比较清晰、直接。三、平衡计分卡中设计的绩效指标尽量覆盖公司绩效管理的各方面。绩效指标设计的全面了，才能起到绩效管理全面的目的，进而起到企业管理的目的，才能更全面的促进企业的发展。（四）关键指标体系的设计F公司的关键指标体系是基于平衡计分卡的四个维度，以公司的战略目标和公司的使命以及愿景为导向，根据上述平衡计分卡的战略地图结合设计的。结合F公司的构成，BSC的设计又分为公司BSC、部门BSC和员工BSC。公司BSC偏向于大体和战略上的执行，部门具体整个部门范围，员工BSC则是具体到员工层面。关于公司的平衡计分卡的8人小组的意见和建议以及调查分析，得出以下平衡计分卡的设计结论，8人小组的意见详见附录1，以下是关于平衡计分卡设计的具体分析. 1、公司平衡计分卡的设计（1）财务维度绩效指标财务维度的绩效考核是F公司的绩效管理的重点，因此在四个维度总和是100%的前提下，财务维度要占到40%的比重。上述公司的战略目标的具体目标分解中提到：要增加销售收入、降低销售成本以及提高资金周转率。增加销售收入容易理解，因为公司的最终目的是要盈利的，增加销售收入是最直接的手段。所以销售收入这一目标分解要占到财务维度权重中的45%。降低成本的作用也是为了提高公司的净利润，最终目的也是为了促进公司盈利，所以占的权重也是比较大的，在这里，降低成本占到财务维度中的35%。资金的周转率的大小影响公司是否有充足的资金及时投入到运营之中，与前两者的重要程度相比，资金的周转率的权重较小，分到财务维度的20%。（2）客户维度绩效指标客户是带给公司利润的主体，重视好客户这个维度，才能更快的提高公司的市场占有率和市场的影响力，因此客户维度分配到30%的权重。上述的目标分解中提高：加大公司宣传、吸引新客户和维护老客户。其中老客户是公司从开始到现在发展稳定盈利的主体，必须加以重视和维护，在这里，维护老客户在客户维度中分配的权重是40%。不断的新客户是公司持续盈利的主体，对新客户的投入也要比较大，因此，这里对吸引新客户在客户维度中分配的权重是40%。加大公司宣传是提高公司市场占有率的手段，最终的目的也是能吸引到新老客户。在这里，加大公司宣传绩效权重分配到客户维度中的20%。（3）内部运营维度绩效指标完善的内部运营模式才能是公司更快的的到运转，客户问题才能更快的解决，公司才能增加盈利可能。因此，内部运营维度分配20%的权重。内部运营指标的目标分解中提到：提到产品的质量、注重公司售后服务和完善公司的经营流程。其中完善公司的经营流程是基础和根本，分配到较大权重，占到内部运营维度权重的50%。售后服务是一种增值服务，完善售后服务可以为公司加分，提高公司对客户的吸引度。因此，完善售后服务的绩效权重占到内部运营维度的20%。产品的质量一样值得重视，因此，这里提高产品的质量这一绩效权重也分配到内部运营维度中的20%。引入品牌是公司应该适应市场做出的规划，考虑到公司目前走的是普通百姓发展路线，引入品牌这一绩效指标的权重暂时分配到10%（4）学习与发展维度绩效指标关于公司的学习与发展维度的绩效管理不容忽视，这关系到公司运营的持久生命力和竞争力。学习与发展维度绩效权重分配到四个维度指标中的10%。其中包含了：员工的满意度、员工的培训次数、销售团队的建设以及公司的文化体系建设。其中员工的满意度在这一维度层次分配到的权重是40%，因为员工的满意度决定着员工的忠诚和对公司的付出态度。因此，40%的权重也表达了公司对员工满意度的重视。员工的培训次数是员工不断学习与发展的一项衡量指标，这一绩效指标占到学习与发展维度中的20%。销售团队的建设会影响到整个公司的销售业绩，也必须引起重视，因此，在这一维度层次的权重分配到30%。公司文化体系也需加注重，这里分配的权重是10%。结合以上论述，公司的平衡计分卡的设计如表4-3所示： 其中：同一维度层次的权重之和为100%权重系数为战略目标的权重与目标分解的权重之积表4-3 F公司平衡计分卡维度权重目标分解权重权重系数财务40%提高销售收入额45%18.0%降低营运和货物成本35%14.0%资金的周转率20%8.0%客户30%加大公司的销售宣传次数40%12.0%增加公司的销售优惠活动吸引客户人数40%12.0%定期后期访问维护老客户次数20%6.0%内部运营20%提高产品的质量20%4.0%完善经营流程，注重各部的配合50%10.0%注重公司售后服务20%4.0%引入有一定知名度的品牌10%2.0%学习与发展10%丰富员工的培训方式20%2.0%提高员工的满意度40%4.0%健全公司销售团队的建设30%3.0%构建公司的文化体系建设10%1.0%从上述的制作的平衡计分卡可以看出，作为公司的平衡计分卡，盈利的考核仍是第一要关注的维度，公司应该致力于降低销售成本，提高利润。其次，客户维度是第二关注点，因为 客户是公司持久盈利的来源。内部运营维度也需要重点关注，员工的学习与发展同样不容忽视。2、部门平衡计分卡设计F公司的平衡计分卡是站在一个战略的角度上的，具体还是需要公司各部门和基层员工来完成的，部门BSC是一个升上承上启下的作用。承上，分解公司的平衡计分卡，推导出适合自己部门的平衡计分卡的指标体系，启下，管理监督员工的平衡计分卡，指导员工平衡计分卡的执行。其中，部门的平衡计分卡还应考虑到与公司其他部门的关联而导出的绩效指标考核。下面，本文以F公司财务部门为例，探讨一下部门平衡计分卡的绩效指标的设计。关于部门的平衡计分卡的8人小组的意见和建议以及调查分析，得出以下平衡计分卡的设计结论，8人小组的意见详见附录2。 F公司因为还在发展阶段，还未成立完整的财务部门，专门聘请了会计事务所帮助处理公司的财务问题和政府部门的税务问题。公司的财务部门主要负责为会计事务所提供所需材料，公司内部员工工资的审核与发放以及小额现金的使用等。结合公司平衡计分卡的考量，综合部门特殊性和与其他部门的联系，财务部门的平衡计分卡的分析如下：（1）财务维度方面财务部门对于公司来说是个辅助部门，不是带来盈利的直接来源部门，因此，财务部门的财务维度绩效指标权重所占较少，在这里设计为25%。财务部门涉及的财务管理主要是降低财务成本和提高资金周转率。财务成本主要是指公司内各项财务费用的支出，财务部门应妥善管理公司财务费用的支出，做到钱尽其用。降低成本只能作为公司资金管理的次要手段，所以这里设计的权重指标比例占财务维度指标的40%。提高资金周转率在财务部门主要是对公司应收款项的考核。这是财务部门财务维度考核的主要手段，这里分配的权重是60%。（2）客户维度方面财务部门不直接接触外来客户，多是与其他部门做工作联系。其他部门人员也就是所谓的内在客户。在财务部门这边主要就是考核内部客户满意度的问题。这里客户维度分配的权重是5%，客户维度的关键绩效指标客户满意度的权重是100%。（3）内部运营维度方面财务部门是一个很严谨的部门，所以对其内部运营的考量占很大的权重比例。这里根据F公司的实际情况设计为50%。其中内部运营维度结合财务部门的特殊性，关键指标主要包括：递送会计事务所资料的及时性、计算员工工资的准确性和公司财务资料的完整性。其中递送会计事务所资料的及时性涉及到公司的顺利做账问题，在这里设计的绩效指标权重为40%，计算员工工资的准确性和公司财务资料的完整性都是30%。（4）学习与发展维度方面因为员工的培训支出、销售团队和公司文化建设相关的费用是财务在统筹的。因此对财务部门的学习与发展维度的考核所占权重较大，这里设计为20%。财务部门的学习与发展指标的关键绩效权重可以沿用公司平衡计分卡中的：员工培训支出占这一维度层次的20%，员工满意度分配的是40%，销售团队建设30%，公司文化体系建设为10%。综合以上所述，F公司财务部门的平衡计分卡如表4-4所示：其中：同一维度层次的权重之和为100%权重系数为战略目标的权重与目标分解的权重之积表4-4 F公司财务部门平衡计分卡维度权重目标分解权重权重系数财务25%降低财务成本额40%10.0%提高资金的周转率60%15.0%客户5%对内客户的满意度100%5.0%内部运营50%递交会计事务所资料的及时性40%20.0%计算员工工资的准确性30%15.0%公司财务资料的完整性30%15.0%学习与发展20%员工培训支出额20%4.0%提高员工的满意度40%8.0%公司销售团队的建设30%6.0%公司的文化体系建设10%2.0%从上述的财务部门平衡计分卡可以看出，内部运营指标是该平衡计分卡的第一大关注点，因为财务部门是公司资金运营的重要的管理者，因此财务部门的绩效管理中要重视对内部运营维度的考核。因为财务部门中接触到的客户群体较少，因此在实际绩效管理可以减弱客户维度这一