《项目管理办法》word版.doc

项目管理办法第一章 总 则第一条 为了进一步加强项目管理,规范项目运行机制和管理行为,不断提高项目管理水平,推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长,使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。第二条 项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点，也是企业深化改革的突破口。坚持以项目管理为主攻方向，切实加强基础管理工作，大力推进生产要素集中管控，明确经营管理职责与项目管控责任，注重成本管控、品牌建设，实现项目管理整体水平提升。第三条 工程项目的管理实行“公司监管服务，各级分层管理”的办法。项目由分（部）公司管理，公司监督服务。第四条 公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理与执行的关系，是服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“一个项目一核算”，“一个项目一审计”，“一个项目一兑现”。第五条 项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、项目前期策划、项目实施、项目收尾和项目总结及绩效考核等多个方面。第六条 分（部）公司要与所有项目共同签订项目经营管理责任书；。公司合约造价部为项目经营管理责任书的主管部门，负责监督其评审、签订和备案工作，各基层单位成本核算科为分（部）公司项目经营管理责任书的责任部门，负责签订、备案、过程监督及兑现工作，项目部负责执行。第七条 本办法适用于公司所属的施工项目。 第二章 项目部的组建和解体 第八条 项目经理的聘任一、项目经理作为企业法人在工程项目的代理人，是工程项目实施全过程的组织者和第一责任人，也是项目安全生产的第一责任人，必须接受公司和分（部）公司的领导，在授权范围内对工程项目从开工至竣工实施全面管理，项目经理在同一时间只能承担一个项目的管理工作。二、项目经理在公司授权范围内行使职权，以工程项目为对象，以项目经营管理责任书为依据，合理调配项目人、财、物等生产要素，对工程项目的进度、质量、安全、成本、合同履约、信息传递、文明施工、资金回收等进行全方位、全过程的控制、管理和协调，确保工程合同的履约和企业管理目标的实现。 三、现场项目经理的任职条件1、工作年限：本科学历工作4年以上、专科学历工作6年以上，从事过项目主要管理岗位工作；2、学历要求：大专及以上学历；3、应具备的专业知识；掌握施工识图知识；掌握项目前期策划及项目管控的知识；熟悉国家工程建设相关法律法规；熟悉工程材料的基本知识；熟悉本工程施工工艺和方法（从事过类似工程的项目管理工作最佳）；熟悉建筑构造、建筑结构和建筑设备的基本知识；熟悉工程经济及工程预算的基本知识；熟悉合同管理及分包管理的基础知识；熟悉进度、质量、安全、技术、成本管理的基础知识；熟悉公司各项工作的工作程序及内容要求。4、应具备的管理技能：具有进行项目前期策划及施工组织策划的能力；对项目实施过程中人、事、物进行协调组织的能力；对项目实施过程进行全盘考虑、统一计划的能力；对项目具有主体意识，能够把握质量、安全、进度、成本等核心目标的能力；与各参建方（建设、监理、勘察、设计）有效沟通的能力；与项目所在地主管部门沟通的能力；与上级单位、项目内部及分包方的沟通能力；对突发事件采取有效措施的应变能力。四、现场项目经理的选聘1、一类、二类工程项目经理必须进行公开竞聘，三类（含三类）以下工程可采用重点考察推荐的方式。2、现场项目经理原则上由项目所属分公司在本分公司所属范围内采用公开竞聘与重点考察的方式进行选聘；如因工程需要，也可在全公司范围内采用公开竞聘的方式进行选聘。3、公司项目经理主管部门设在公司安全生产部，各分公司组织项目经理的竞聘工作，如分公司无满足需求的人员，由公司安全生产部组织在全公司范围内组织竞聘，竞聘评选组一般由57人组成（单数），由公司、分公司有关领导及公司内部专家库专家组成，具体人数及成员根据具体情况由项目经理主管部门确定。4、现场项目经理竞聘操作程序（1）发出项目经理竞聘公告工程中标后（特殊情况开标前可适时组织），由分公司发出竞聘公告，分公司范围内符合项目经理任职条件的人员均可参与竞聘。分公司依据公司对现场项目经理的要求进行初评，通过初评的人员领取“项目经理竞聘须知”，参加项目经理竞聘评选会。（2）项目经理提交竞聘书拟聘人员按要求参加公开竞聘，并在规定时间截止前以书面形式报送相关竞聘文件到分（部）公司。竞聘书内容应涵盖：项目管理规划、项目成本控制计划与针对性控制措施、项目施工组织安排、项目工程质量保证体系与控制措施、项目工程职业健康安全与环境保证体系与预防措施、项目工程款回收计划与项目前期资金筹集运用措施、项目班子团队建设与激励机制等内容。（3）项目经理竞聘评选项目经理竞聘打分采用综合打分评选法，按“项目经理竞聘综合打分表”进行打分，打分标准由项目经理竞聘书、项目经理承诺、项目经理业绩、项目经理现场答辩五个分项组成，采用百分制。得分排名第一的项目经理为最终确定的现场项目经理人选。五、现场项目经理任命与变更无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理，分公司下发文件进行任命。如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时，项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订项目经营管理责任书，履行项目经理的权利与义务。无特殊原因，现场项目经理不得随意变更，如果确实需要变更，必须向公司安全生产部提交变更申请，同意后方可履行项目经理变更手续。六、现场项目经理的调配若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。经调配的项目经理与项目所属分（部）公司签订项目经营管理责任书，履行项目经理的权利与义务。第九条 项目班子的组建 一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。1、工业及民用建筑工程分类 工程类别一类（特大型）二类（大型）三类（中型）四类（一般）项目指标合同额（亿）5亿以上1亿以上5亿以下0.5亿以上1亿以下0.5亿以下单体建筑面积（）50000以上30000以上50000以下15000m2以上30000 以下15000以下群体建筑面积（）200000以上100000 以上200000以下50000以上100000以下50000以下注：表中“以上”均包括该数据，“以下”均不包括该数据。2、项目班子必设岗位和最低人数要求工程类别项目经理项目副经理技术负责人施工员标准员质量员安全员材料员成本核算员预算员机械员劳务员资料员总人数一类工程111623依照建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全管理人员配备办法22222229二类工程11131221111118三类工程11121111111114四类工程1兼11兼111兼兼兼兼7 3、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建项目班子。第十条 项目部解体的条件项目部作为一次性的组织，在工程项目实施完成后，除留必要的人员处理资料归档、竣工结算及债权债务等相关事宜外，项目部应及时解体。项目部解体应具备下列条件：一、工程已经竣工验收；二、与各分包单位结算完毕；三、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：竣工报告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。六、现场清理完毕。七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的项目，由项目部向分（部）公司、公司提出申请，批准后可解体。第三章 项目前期策划第十一条 项目前期策划开始时间为项目中标后，是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节。项目前期策划应以“前期策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化为重点”的原则编制。策划文件要对项目施工技术、生产要素、安全文明、施工质量、项目成本、资源投入等做出战略安排，要能够正确指导项目主要目标和指标的实施方向和途径，能够规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。第十二条 项目策划的层级管理项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。一、公司负责组织策划的项目标准为：1、一类工程；2、公司及集团总公司重点监控项目；3、有特殊性或社会影响力较大的项目。二、除公司策划外的项目由分（部）公司负责组织策划。三、如有特殊情况，可由分（部）公司提出申请，经公司生产副总经理批准后，由公司组织策划，但分（部）公司需提出申请原因及理由。第十三条 项目策划的主要内容项目的前期策划要根据招投标文件、施工合同的约定、施工图纸、技术标准和规范、公司的资源配置和相关管理制度、同类型工程经验，以及项目地域位置和社会影响程度，并结合项目的战略定位综合策划。主要包含：一、项目的战略定位。重点是所施工项目的意义和预期目的。二、项目总体目标的拟定签订施工合同后，根据合同规定及工程所处的地域等，拟定项目战略目标，主要内容应涵盖：经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。三、项目管理模式的策划在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理模式加以分析。项目管理模式按照公司规定的责任制、承包制、合作制三种模式执行，不允许分（部）公司自行更改。四、项目组织人员机构的策划依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。五、项目施工组织设计及专项方案的策划根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，确定施工组织设计及方案。重点考虑流水段划分、施工顺序、施工工艺的选择、工具及模板的配置及数量、大型机械的布设、专业分包和劳务分包的形式以及关键工序和重点部位的施工方法和措施，并对总体方案的经济适用性进行统筹设计和策划。六、项目生产要素配置的策划1、劳动力资源配置策划根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对其进行测算2、施工物资配置策划根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。3、施工机具配置策划根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。七、安全管理及现场安全文明施工策划。确定项目平面布置图及临时设施规划建设方案，重点考虑安全文明、绿色施工、项目办公等主要设备的配置，安全生产费用的投入，企业形象规划投入及项目办公、生产、生活等临建设施的规划和投入等。包括“三区”分离、场容场貌、各种安全标识等企业文化视觉识别系统（大门、围墙、围挡等标识参照集团总公司企业文化手册标准），创安全文明工地标准的确定（包括实施的要点、安全设施的档次、规格，施工用电的总体设计排布、架体维护、梳理危险性较大分部分项工程及识别危险源重点部位、安全体验区的规模和内容设计），大型或群体工程策划（应包括：临时管网、排水、道路，并与今后的区域管网结合考虑，以此作为影响业主后续发包倾向的因素）。必要时编制安全文明施工的专项方案。八、工程质量管理策划。依据国家现行法律、法规、标准、规范和相关文件及公司质量管理制度要求，建立项目质量管理制度，明确各岗位质量职责，为确保实现工程创优目标，采取样板引路、实测实量等保证措施，最终形成创优策划，包括结合工程特点、难点、QC小组活动的选题、立项、推广应用，消除质量通病及成品保护的具体措施等。九、技术管理及新技术应用策划。包括新技术、新工艺、新材料、新设备、科技成果、科技示范工程、专利、工法及创新成果计划。（对已有成果的转化及运用，分强制类和推荐类列出计划进行推广）十、环境保护及绿色施工策划。要进行方案总体优化，对施工组织、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段进行策划和控制，因地制宜，将环境管理体系和职业健康安全管理体系的绿色施工相关内容分解到目标中，通过环境保护、节材与材料资源利用、节水与水资源利用、节能与能源利用、节地与施工用地保护等“四节一环保”相关措施，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。十一、信息化建设策划。根据公司管理信息化的要求，结合施工项目现场、规模等实际情况，进行以BIM应用为载体的项目管理信息化，确定智慧工地方案的设计及实施。重点通过结合BIM技术、可视化技术、多媒体技术等信息化手段，安装在建筑施工作业现场的各类传感装置，构建智能监控和防范体系，实现对人、机、料、法、环的全方位实时监控，变被动“监督”为主动“监控”。项目监管从开工到竣工被纳入系统实时监控，通过实时的现场安全质量监控数据结合传统的监管模式，提升科学管理水平，构建智慧工地。十二、人才培养策划。根据公司对人才规划的总体战略要求，各施工项目在施工前期选择项目班子及管理架构的同时，要充分重视对人才的选拔和培养，对如何提升个人的技能、知识、道德素养及职业规划要进行总体策划，切实达到“干一项工程、育一批人才”的战略目的。十三、项目成本控制的策划根据项目的管理模式、现场情况，工期要求、质量目标、择优比选进行策划。包括：1、责任成本的形成：根据公司合约造价部成本预测模板，结合分（部）公司及项目部自身管理的经验数据，从人工费、材料费、机械费、其它费、临设费、现管费、分包费这几方面分项详细确定汇总，形成初期的责任成本；责任成本是动态的，过程中的责任成本也可以根据现场签证和设计变更等分阶段做增减调整，形成与实际结合、切实可行、有指导作用、可控的责任成本。严禁不经预测制定责任成本。2、分（部）公司与项目部责权利的划分：考虑责任制、承包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求项目部根据实际模式制定更细化的项目责任成本，并对项目部管理成效有一定责权利划分的要求。3、成本控制要点：过程施工按前期成本策划为底线，结合项目部实际需要，制定细化的项目责任成本，从优化施工方案、比货比价、集中采购、资金的运用设计、税务策划等方面编制更细化的、可行的、分阶段控制措施和量、价控制点，真正做到项目全员、全过程、全方位参与成本控制，保证更细化的项目责任成本实现，成本控制最佳。十四、风险防控策划。各业务部门根据合同条件、环境因素、社会干扰等进行市场风险分析，识别各阶段及环节的法律风险点，并提出防控措施和预控建议，重点从风险规避、风险减轻、风险转移方面进行策划。第四章 项目经理责任制第十四条 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。项目经理责任制的直接表现形式为项目经营管理责任书。第十五条 项目经理的责、权、利一、项目经理的职责1、在授权范围内代表企业实施工程项目管理，全面履行合同及项目经营管理责任书中的工期、质量、安全、成本、材料消耗等各项目标指标。2、认真执行公司及分（部）公司的各项制度，协助分（部）公司组建项目部，对施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理，解决项目管理中出现的问题，并负责处理突发事件。3、贯彻公司“三标一体”程序文件，加强项目施工标准化管理，并不断学习探索项目施工现场内部管理经验，负责落实各项制度在项目上的贯彻执行，以及及时完成各类业务报表。4、负责工程项目的结算，工作清理和处理一切债权债务以及项目交工后资金和其他应收款的回收。5、参与工程竣工验收，以及技术资料的整理和归档及工程保修工作。6、对工程质量和债权债务实行项目经理终身负责。二、项目经理的权利1、工程项目的生产、经营指挥权。2、在公司授权权限内，工程项目的人力、资金、物资、设备的调配和管理权。3、项目违纪人员的处罚权。4、项目内部具体分配方案的决定权。5、在公司授权权限内，处理与项目有关的外部关系，签署与本项目相关的合同文件。三、项目经理的利益1、项目经理可获得基本工资、岗位工资和效益工资。2、项目经理可获得物质奖励和精神奖励。3、完成“项目经营管理责任书”目标的，按照规定享受兑现。4、项目经理考核优异的，优先考虑评优和晋升。5、未完成“项目经营管理责任书”确定的责任目标并造成项目亏损的，应接受处罚。第十六条 项目经营管理责任书一、项目经营管理责任书必须按照公司项目经营管理责任书范本签订，如确实有必要进行补充，将补充条款附后。二、根据项目的管理模式不同，项目经营管理责任书分为责任制、承包制、合作制。责任制适用于公司承接的合同额3000万元以上的各类项目。承包制适用于公司承接的合同额3000 万元以下，或工期1 年以内、工程难度小、资金周转快、传统的同类型工程或专项工程项目。专业分（部）公司可根据工程实际及自身情况采用。合作制适用于公司为搞活项目经营机制，进行合作经营的项目。三、项目经营管理责任书中应当注意的一些方面（一）目标确定由分（部）公司、项目部共同确定项目管理目标，其中包含质量、成本、安全、结算、工程款回收节点、比例等目标。管理目标的确定应根据公司及分（部）公司相关管理要求，结合实际情况制定，要求满足合同要求，并考虑一定的风险因素。所有的目标都应当以量化的形式在责任书中体现。（二）风险抵押1、风险抵押金项目管理的形式为项目经理负责制，项目班子集体管理，实行群体经营，共担风险。为了增加项目部的风险意识，项目部交纳风险抵押金数额：责任制风险抵押金数额原则上为工程中标价的1%，中标价超出3000万元，按0.5%计；承包制风险抵押金数额原则上为工程中标价的2%。2、交纳方式、要求实行项目经营管理责任制的，项目经理交纳金额不得少于抵押金总额的40%；实行项目经营管理承包制的，项目经理交纳金额不得少于抵押金总额的60%，剩余部分由项目经理根据项目班子成员自行确定，但必须保证足额完成交纳。凡交纳抵押金成员享受项目二次分配，不交纳风险抵押金人员不再享受二次分配。风险抵押金在本责任状签订后30日内上缴分公司财务部门。3、返还条件、时间及方式（1）返还条件经分（部）公司审核确认项目部已全面完成工期、质量、安全等责任目标，并完成相应阶段的工程结算及分包结算、债权债务锁定。经分（部）公司考核并报公司审核，完成责任状约定的该阶段责任目标，方可退还风险抵押金。经节点考核，对未完成经济指标的，不返还抵押金。（2）返还时间及方式实施责任制项目风险抵押金的返还分三个阶段：主体封顶完成指标，返还抵押金的40%；项目竣工交付后：全部完成成本及利润考核目标，返还至80%；竣工结算审计完成后：全部完成成本及利润考核目标，方可退还剩余风险抵押金。如成本指标未达到，扣除相应金额的抵押金。（3）中途调动人员抵押金返还：确因工作需要中途内部调动的员工，离开时责任成本不出现亏损，可以提出抵押金返还，经项目经理同意，并协调其他人员补齐后，可返还抵押金，但不参与兑现。如出现亏损，按比例扣减风险抵押金。（三）考核和兑现1、考核 考核分三个阶段：1.主体封顶；2.项目竣工交付后；3.结算审计完成。（1）遵循过程指标过程考核过程兑现、结果指标结果考核结果兑现的原则。（资金、结算、利润、成本指标为结果指标，其余为过程指标）（2）分（部）公司有权对项目部进行定期或不定期检查，对发现的问题项目部必须限期整改，未及时整改及反馈的按规定进行处罚。如果项目部所负责的项目出现了质量安全问题或违约责任,由分（部）公司对项目部实施处罚，分（部）公司有权直接从项目部上缴的风险抵押金中扣除相应额度。如果项目部不能完成本责任书中的成本责任目标,则项目部的风险抵押金将按照约定扣除。（3）分（部）公司对项目部的主要考核内容：经营管理责任书各项目标完成情况及效果；项目二、三次经营效益；业主及相关方对项目部的评价。此外，项目部的最终考核时还包括：履约保函的撤销或保证金的返还；项目债权债务的锁定情况；项目档案资料的移交情况。（4）地方政府、业主、上级部门对此工程的所有罚款均由项目承担。（5）若项目部在与业主结算、与分包（分供方）结算时未如实反映情况，发生潜在债务由项目部承担全部经济及行政责任。（6）待工程项目竣工结算后,项目所有的债权债务均已全部锁定即可由项目向分（部）公司提出对项目预期目标完成情况及经营管理全过程申请竣工结算审计。（7）施工过程中如发生重大变化，双方可及时协商、修订责任书。2、兑现（1）兑现原则：未抵押不兑现。项目部发生死亡事故，节点阶段不兑现；竣工结算完毕根据实际利润完成情况考核兑现，质量安全等目标奖罚根据相应管理办法执行。（2）成本降低超额部分兑现分配比例：按签订的项目经营管理责任书中约定的比例进行分配（最小比例不宜超过5：5）。（3）兑现金额：责任书指标符合公司规定范围并按规定交纳者，上不封顶；不按规定指标签订或交纳（申请降低抵押金额度或降低经济指标）者，5倍封顶。兑现时将兑现总额的80%按照抵押金比例进行分配，20%遵循奖励先进的原则由项目部进行二次分配。（4）兑现流程：在项目达到考核节点15日内，由项目核算员按要求填写项目节点责任目标完成情况等详细信息并提交项目节点成本考核报告等附件材料。由分（部）公司进行阶段考核，根据考核结果提出初步兑现意见，报公司相关部门审核后进行兑现。所有兑现必须在兑现审批流程完成后方可实施。（5）各节点兑现条件及兑现比例：经分（部）公司审核确认项目已全面完成成本、工期、质量、安全等责任目标，并完成相应阶段的工程结算及分包结算，债权债务基本锁定，可以进行兑现。a主体封顶：达到整体目标，按核定后兑现额的50%（且不大于抵押金的2倍）作为阶段兑现额，根据资金回收比例同比兑付。b项目竣工交付：竣工资料完善，工程交付使用或完成竣工验收；资金回收达到内部报量的80%，按核定后兑现额的50%进行兑现，且不大于抵押金的2倍。c结算审计完成：项目结算审计后，项目部按预结算管理办法做好项目总结，无项目总结不进行终结兑现，在保证成本关门的前提下，当回收工程款大于实际成本（含兑现）时，可申请兑现至90%，剩余10%在资金全部回收时一次兑付。（6）项目申请兑现审批通过后，甲方应在一周内进行兑现，如未及时兑现，按超出天数根据内部职工集资利率负担利息。（7）中途调动人员的兑现：确因工作需要中途内部调动的员工，不撤出风险抵押金时，兑现以离开时完成的产值比例参照抵押比例进行计算。因个人原因调动后，不享受任何兑现。（8）若质量创优与安全标化工地创建超出责任目标要求时，按公司相关规定另行奖励。 第五章 项目过程管理第十七条 项目开工报审一 、审批条件1、工程中标后，分（部）公司已组建项目管理班子。2、项目前期策划书（一类工程及公司重点监控项目由分（部）公司策划完成后报公司安全生产部，经公司相关部门评审后实施，二类及以下工程项目由分（部）公司相关部门进行评审后组织实施）。3、分（部）公司已与项目部签订项目经营管理责任书。4、项目部已编制标后施工组织设计，并经分（部）公司审核。5、项目部编制完标后预算。6、施工现场“四通一平”工作基本完成，临时设施基本准备就绪。7、施工队伍已经进场。8、施工用机械设备已经进场，并通过验收。9、施工材料已经进场，按规定进行了进场检验。二、审批时限1、安全生产部在接到相关资料时起，3个工作日内进行批复。2、对不符合审批条件要求的资料，安全生产部将在2个工作日内发还分（部）公司，并说明原因。三、审批部门开工报告的审批由公司安全生产部负责。四、其他说明1、项目组织机构审批表，填报人员必须是项目部实际施工人员。2、一类工程施工组织设计及安全性较强的专项工程必须报书面施工组织设计全本，其他工程施工组织设计只须报相关审批记录即可。3、标后预算工、料、机明细汇总表，只报预算汇总表和工料分析汇总表，不报明细。第十八条 项目部要以公司质量/环境/职业健康安全管理体系文件要求抓好基础管理工作，坚持“合同为龙头，进度为主线，成本为核心，管理为推手，效益为目标”，体现企业资质水平，圆满完成项目管理任务，实现合同履约。 第十九条 现场管理1、 项目部要按照前期策划中的要求进行现场布置，分（部）公司协助项目部对施工现场进行现场布置，对施工现场的布置和管理进行监督。 二、施工现场设施主要包括：（一）施工现场场容场貌设施包括：大门、围墙、围挡、门卫室、洗车台、临时道路、排水沟、污水沉淀池、垃圾池、垃圾桶等；现场图牌（即工程概况牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、不扰民措施牌、项目管理组织机构牌、农民工维权公示牌、总平面布置图、工程效果图、业务公示栏、导向牌等）；旗帜、安全标志、标识；现场物资存放等。（二）施工现场办公设施包括：办公室、会议室、办公设施、办公室门牌、办公室内图牌、项目管理岗位牌、项目组织机构图。（三）施工现场生活设施包括：宿舍、洗漱室、食堂、淋浴室、活动室和吸烟室、厕所、急救器材等。（四）施工设施包括：基坑支护设施、分区管理设施、四口及临边防护设施、现场消防设施、施工临时用电设施、施工机具及设备、脚手架、模板等。三、项目部临时设施搭建前应编制临时设施方案，绘制平面布置图。临时设施搭设完成后，组织施工单位、租赁或生产单位和项目部安全、质量、技术相关人员进行验收，并填写临时设施验收表。分（部）公司监督、检查项目办理临时设施验收手续的情况。第二十条 项目合同管理一、项目部应根据公司及分（部）公司合同管理的相关规定进行合同评审、订立和实施。二、合同实施中要对项目全体管理人员就合同内容、合同实施的主要风险、合同实施责任分配等做好合同交底。三、项目部要设立合同台帐和签证变更台帐，认真收集索赔证据资料,做好索赔及反索赔工作。第二十一条 项目进度管理一、严格执行开、竣工审批制度。二、项目部根据施工合同和前期策划的工期要求，编制施工总进度计划及其保证措施，并以此作为进度管理的总目标，编制年、月、周进度计划。并根据进度计划编制月度生产计划、材料需用计划、机具需用计划、劳动力需用计划。三、严格执行施工任务书管理制度，做好计划与实施的衔接。四、掌握施工生产情况，每天开生产碰头会，协调总分包，甲、乙方生产经营事宜，解决施工中存在的问题，认真做好施工日志的记录，以保证工程进度完成。五、对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，及时调整工程建设施工进度计划，保证工期目标的实现。如由于甲方或不可抗拒原因造成工期延误的，需向甲方进行工期延误签认。六、进度计划控制要点1、项目进度计划的编制应考虑工程地理位置、环境、气候及人、材、机等因素的影响，编制应切合实际。2、总体进度计划中，应明确各分包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。3、在工程施工过程中，项目应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证措施，但必须满足总进度计划要求。计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。4、分项工程的进度计划，必须受关键工序的约束，并且要为其他项目的施工留有充足余地。七、分（部）公司要协助项目编制施工总进度计划，监督、检查项目总进度及阶段进度计划的实施情况，对工期出现严重滞后的，协助项目制定切实可行的抢工措施。如实向公司按月上报各项目进度情况。八、安全生产部负责对各分（部）公司、各项目工期履约情况进行监控，收集整理各项目工期履约情况，对出现工期严重滞后的情况，督促分（部）公司、项目制定切实可行的抢工措施，并予以重点监控。第二十二条 项目成本管理一、依据施工合同和项目经营管理责任书，由项目经理组织项目部核算、生产、技术、物资设备等相关人员，制定各项数据科学合理、操作性强的项目目标成本。二、以项目计划成本为依据，通过精心组织、合理配置，从技术、劳务、物资设备、工期、质量、安全、沟通、资金、索赔、协作等方面进行有效成本控制。三、建立健全“横向到边，纵向到底”的项目成本管理责任体系，按照职责分工落实成本岗位责任。四、按月进行项目成本核算，确保施工形象进度、施工产值统计（财务列收）、实际成本归集同步，如实反映成本情况。五、按月开展项目成本分析活动，充分查找漏洞，提出改进办法，强化落实。六、加强项目成本考核，制定合理可行的奖惩激励措施，以全面实现成本管理目标。第二十三条 项目技术管理一、项目经理组织有关人员进行方案论证优化后，由项目工程师具体组织编制施工组织设计。二、由项目工程师组织开工前图纸预审，并记录。参加由建设单位组织的图纸会审，及时处理施工中的技术问题。三、严格执行公司技术交底制度。开工前，二类工程以上的施工组织设计交底由公司或分（部）公司组织对项目主要管理人员进行交底，其他工程由项目技术负责人进行交底。专项施工方案由项目专业技术负责人向施工员进行交底。施工员必须按分项工程向参与施工的工人班组进行交底，并填写技术交底记录。四、落实重要技术事项申请报告制度，在深基坑开挖、大体积混凝土浇灌前应履行申请审批手续。五、做好科技进步、技术创新管理的基础工作，积极推广建设部确定的“十项新技术”，建立台帐，按时上报有关资料和报表。积累技术资料，确保科技示范工程目标的实现。应用建筑节能新技术、新材料，努力创建节约型工地。六、做好施工技术资料的收集和整理工作，工程项目竣工三个月内经分（部）公司初审后，交公司技术管理部门审核备案。第二十四条 项目质量管理一、建立健全质量管理体系，针对工程实际，确定质量目标，认真编制消除质量通病措施和细部做法，并认真进行落实。二、项目施工员应组织施工队（组）进行工序质量检查，做好自检、互检、交接检；质检员应严格核验工序质量，参与检查、验收半成品、原材料质量。三、工序施工中贯彻“样板制”。项目施工员应根据工程进度安排各分项工程先做样板，推行以样板引路，再全面铺开的施工方法。四、要组织开展全面质量管理活动，建立QC小组，选出课题，抓出成果。五、要坚持跟踪检查制度，并按月上报各种质量报表。六、认真组织分项、分部工程的质量验收，以确保工程质量目标的实现。第二十五条 项目职业健康安全管理一、认真执行国家、地方及公司相关法律法规和制度，建立职业健康安全管理体系，编制针对工程实际的职业健康安全预防措施及应急救援预案。二、做好各分项工程和施工工序的安全交底，对工地安全消防每日进行检查，发现隐患及时纠正。三、积极开展安全活动，完善安全管理资料。四、监督安全交底执行情况，执行安全否决及奖罚制度。五、对新入场员工进行职业健康安全、消防知识培训。第二十六条 项目环境管理一、项目部要根据公司管理体系要求，对施工环境因素进行识别和评价，确定管理目标及主要指标，制定相应的制度和措施，并在各个阶段贯彻实施。二、项目部应加强施工现场企业文化建设，创造有序的施工条件，减少对居民和周边环境的不利影响，提高文明施工意识，树立良好的企业形象。三、项目部应加强施工现场的管理，对可能产生污染的污染源进行控制，并采取有效措施防止污染扩散。四、编制符合当地政府要求的环境管理措施和应急预案。第二十七条 项目分包管理一、劳务分包管理严格按照劳务管理办法和公司程序文件中分包管理程序执行。原则上所有新开项目实行劳务班组化。二、专业分包管理按照专业分包管理办法和公司程序文件中分包管理程序执行。三、严肃项目专业（劳务）分包方的招标工作及结算工作，包括二次招标备案，分包方资质备案，分包合同的评审记录，分包方法人对现场负责人的委托书，施工任务书的结算，劳务结算与劳务支付，农民工工资发放等情况等方面。第二十八条 项目物资管理一、项目部严格执行公司物资管理的相关办法。二、根据施工组织设计，提出工程及临设的月材料需用量计划及材料采购计划。三、严格执行限额领料制度，准确及时填写发料单及办理领料手续。四、建立完善准确的原始资料与台帐，做到帐、物、卡一致。五、做好材料工具的入场、入库的数量及质量验收工作。六、管理好在库、在场的材料和工具，做到堆放整齐有序，防霉、防火、防丢、防损。七、监督施工班组的料、具合理使用，加强项目的材料核算管理，按时交纳三钢工具租赁费。第二十九条 项目机械设备管理一、认真贯彻执行国家及公司的有关机械设备管理规定和办法。二、根据施工组织设计，提前做好机械设备的需用计划，及时调配机械设备。三、按有关规定严格执行大型机械设备进出场及安装、拆除的相关程序和要求，并及时按规定办理相关备案资料。四、做好机械设备的管理和保养维护工作，做到机械设备的合理使用。五、按时结算和交纳机械租赁费。第三十条 施工任务书管理一、施工任务书是向班组下达任务，全面管理的综合性文件。二、施工任务书是限额领料的基石、是劳务结算的依据，更是项目成本核算的基础，以施工任务书的使用为基石，规范其签发、使用及验收的程序与模式，是创建一个良性的管理模式的根本性条件。三、施工任务书填写说明施工任务书一式五联，由施工员、材料员、核算员、劳务队、分（部）公司各执一份。（第一联施工员，第二联材料员，第三联核算员，第四联劳务队，第五联分（部）公司）施工任务书的使用分为三个阶段：签发阶段、实施阶段、验收结算阶段。 （一）签发阶段1、由施工员按照施工进度和劳务合同提前将施工任务以书面形式下发至劳务队。（1）明确施工班组及任务期限，任务期限建议最长不得超过一周，对于较大的分部分项工程，应按进度计划进行分解，分段下达施工任务书；（2）填写作业项目、计量单位、签发工程量及工作内容交底，作业项目内应注明分部分项名称，工作内容交底中应包含该作业项目的工作内容及基本的技术要求等;（3）对于零星用工也必须签发施工任务书，并应严格控制里工使用，能计算工程量的项目不得签发里工。里工的签发必须写明工作内容、部位、时间、人数等。2、施工员根据实际情况计算作业项目计划使用的材料数量，并填写材料限额领料单内的材料名称、规格、计量单位和计划用量。完成后，由劳务队负责人交由核算员审核并填写该工作内容的定额用量。之后施工员、核算员和劳务队负责人签字确认，任务书的签发阶段完成。（二）实施阶段劳务队负责人将任务书交到材料员处，领取所需材料，材料员根据施工员所填写的材料计划用量进行限额发放材料，并办理相关手续。劳务队领用到材料后，立即按要求完成施工任务，并对施工任务的工期、质量、成本负责。（三）验收结算阶段1、施工任务完成后，劳务队负责人找施工员验收工程量，由施工员将合格的数量，填写在验收工程量一栏内，双方签字确认；2、再将任务书交由质量员进行质量评定，并将评定结果填写在质量评定栏内，签字确认；3、再由安全员对施工过程进行安全评定，对有罚款和奖励的，将奖罚单附在任务书后，签字确认；4、再由材料员进行材料用量的签字确认。材料如有节余，应及时交还，并经材料员签字确认后，可根据分包合同相关规定给予奖励；5、再由核算员根据劳务合同进行材料节超和劳务费的结算，将单价、调整系数、劳务费、小计、合计和节超结算等内容填写完成；6、最后由项目经理审核无误后，签字确认。第三十一条 项目资金管理一、任何工程项目收取工程款，必须以规范的合同为依据，没有合同的项目，无论什么款项都不能随意收取。二、项目经理是收取工程款的第一责任人，分（部）公司经理对工程款的回收负领导责任。具体办理工程款的回收手续应由财务部门派出的会计人员或经财务部门授权同意的专人办理，其他任何部门和人员都不能私自收取工程款。三、收取工程款必须出具由税务部门统一印制并开出的合法、有效的发票；当发票挂账后或其他原因需要用收据收款时，必须使用山西建筑工程有限公司统一印制的收款收据；收据只是收取款项的证明不能代替发票。无论是以发票还是以收款收据收款，除在发票或收据上盖山西建筑工程有限公司财务专用章或发票专用章外，还必须加盖“此款项必须汇入山西建筑工程有限公司账户否则无效”的戳记，工程款回收绝对不能体外循环逃避监督。四、甲方以承兑汇票方式支付工程款的，必须在发票或收据上注明承兑汇票的票号，以区别支付方式和区分责任。收到承兑汇票后必须交回公司资金管理部门，分（部）公司及项目不能直接转让承兑汇票。合同中没有规定以承兑汇票方式支付工程款的，对承兑汇票贴现带来的损失应向建设单位索赔。五、正常情况下不允许建设单位代付工程款和以实物抵顶工程款，如特殊情况需要办理的须向公司报告，经批准后才能办理有关手续。对实物抵账必要时应进行资产评估，防止给企业造成损失。六、项目部要会同分（部）公司财务部门，每半年必须和建设单位进行一次财务往来对账；如果经济事项较多发生频繁的，应每季度进行一次财务往来对账。对账的结果最好取得书面的确认资料，如对方不给出具的，应在年末进行多种形式的函证，并保存好原始证据。在和建设单位对账过程中，如发生甲方私自付款，扣款、罚款等单方入账的行为。我方核实后不予认可的，应提前收集证据做好进行法律诉讼的准备。七、项目部应以工程项目为单位进行项目的债务管理，项目经理是对项目债务管理的第一责任人。应按项目提供自开工以来资金的来龙去脉。八、开工前项目部要编制资金使用计划，“以收定支”是安排项目资金使用计划的原则。材料物资采购、机具设备租赁、劳务及专业分包等款项的支付应取得合法、有效的发票，任何项目不允许以计划成本代替实际成本。九、项目上的一切债务，都必须在取得合法、有效、真实的手续后纳入分（部）公司的会计核算体系；当年的债务不能跨年入账，项目竣工后一个月内必须清查全部债务并及时入账，对“隐形债务”给企业带来损失的要追究责任。十、规范合作项目资金管理，要将合作项目纳入自营管理体系，合作项目必须有健全的会计账簿，并随时接受公司、分（部）公司的监督检查。十一、项目债务资金的支付，应填制“（）项目债务资金支付审批表”，此表应自开工起连续编号，项目应作为台帐进行管理，没有此表一律不准项目付款。同时，项目要按照合同履约付款，应做到按比例、均衡、公平付款。杜绝厚此薄彼，减少经济纠纷。十二、分（部）公司在办理款项支付时，各单位财务负责人必须在每一笔内部支票上签字确认；单笔支付超过50万元的，单位负责人必须签字确认；对支付的劳务费还需分管劳务的领导签字确认。十三、债务支付的方式应符合国家和公司的规定，必须依法依规。以合同为依据，能支付到对公账户的不允许支付到个人卡上，能支付到个人卡上的绝不支付现金。同时，各项目对现金的使用范围必须按照国家规定的现金管理条例执行，超范围的使用现金财务部门有权拒绝办理。第三十二条 项目责任兑现审计一、公司对竣工工程项目进行项目责任兑现复审，对竣工结算后存在亏损的项目进行专项审计。二、工程项目竣工后，项目部应尽快与建设单位办清工程价款结算，在工程价款结算后3个月内办清债务结算手续和项目实物资产盘点核实及成本封帐。三、按项目签订的项目经营管理责任书的相关要求进行审计兑现。 四、各类工程技术资料和经济资料由项目责任工程师和核算员进行保存。五、项目责任兑现审计的条件（一）工程实体竣工，建设单位与政府主管部门验收完毕；（二）与建设单位办理完工程价款结算，并经社会审计确认，能确认项目的收入；（三）与建设单位对清帐目，取得拖欠款签证手续；（四）项目对内、对外的债权、债务核实无误，个人借款、其他应收款项已清理完毕，劳务、材料、租赁等结算全部办理完毕并已入账，并经分（部）公司核实确认；（五）项目实物资产清点无误，工程余料已退库或按规定处理，并办理完相关手续；（六）项目与分（部）公司对帐，校对收支无误；（七）各类工程技术资料和经济资料全部移交有关部门；（八）项目兑现费用已预提记入项目成本；（九）能完整地提供审计所需要的资料。六、兑现奖的支付办法：竣工后收回的资金，应首先还清全部债务并确保公司上缴后，剩余资金根据建设单位工程款支付情况，依据交纳风险抵押金比例对项目经理及项目班子成员进行最终分配兑现。个人所得税由单位代扣代缴。七、项目责任兑现审计的具体程序按公司内部审计管理办法的规定进行，未经公司审计或复审的项目，一律不得私自兑现。第三十三条 分（部）公司对项目的过程监控一、分（部）公司负责与项目及时签订项目经营管理责任书，并对责任书的执行情况进行考核，实行“一项目一兑现”的办法。工程竣工后项目费用支出及时冻结，对确需支出的费用，必须经分（部）公司经理审批后方能进帐。项目经理和项目班子再承接新的工程项目，必须重新设立会计帐目，费用不能滚动、串号。二、严格落实分（部）公司月检制度，月检必须覆盖分（部）公司所有在施项目，涵盖项目管控的各个方面，检查中发现问题及时纠正，并建立考核档案。考核结果与项目部成员收入挂钩,做到责、权、利明确，奖罚到位。对考核过程中发现的问题及时处理，避免造成更大的损失。三、为了严肃工程施工合同的管理，只有企业法人或法人授权方有权签署工程施工合同，项目部不得自行对外签订工程施工合同，避免造成不规范市场行为。分包合同原则上只能以公司的名义签订，并加盖公司公章，但要严格落实招投标程序和审批备案程序。四、分（部）公司负责项目责任成本的确定，监督检查项目成本状况，组织对项目工程阶段性的成本考核，负责项目工程竣工终结审计的提出。五、分（部）公司要建立核算考核体系，为项目部配备核算员，做到施工前有预算，每月有核算（每月成本分析），年度有结算（当年的结算、跨年预算），竣工有决算，并健全各项原始记录；分（部）公司每月组织召开一次成本分析会。六、工程项目资金回收后必须进入公司内部银行，并优先保证项目工程使用。项目不得用现金支付各项支出（项目部人员工资除外）;项目可拥有一定小额数量的备用金（最多不超过5000元），以备急用支付，备用金实行循环报销补充的办法。七、分（部）公司要负责项目工程质量创优计划的实施；定期不定期检查项目的技术质量管理工作；考核科技进步收益率、工程档案和推广新技术应用工作的落实情况。八、项目部组建后，分（部）公司要及时与项目部签订安全生产责任状，将安全责任、创建安全文明标化工地指标层层落实，责任到人；组织并监督建筑施工安全专项整治工作的开展。九、分（部）公司要根据项目规模在项目部成立党、团、工会组织，实行民主管理、民主监督和企务公开制度，做好思想政治工作，加强精神文明建设，发挥党工团组织的桥梁与监督作用。第三十四条 项目竣工报审一、审批条件1、完成建设工程设计和合同约定的各项内容。竣工产值已按公司规定进行了统计报量。2、建筑工程必须符合规定的建筑工程质量标准。有完整的技术档案和施工管理资料。3、施工队伍已经撤场。4、临时设施、剩余材料、工具等已按规定进行撤场、回库。5、工程交付后的使用情况及回访服务工作。6、分（部）公司有关部门已经对上述条件审查核实。二、审批时限1、安全生产部在接到相关资料起，3个工作日内进行批复。2、对不符合审批条件要求的项目，安全生产部将在2个工作日内发还分（部）公司，并说明原因。三、审批部门竣工报告的审批由公司安全生产部负责。四、 其他说明1、分（部）公司审核项目工程现场和竣工报告相关资料后，填写工程竣工报告报审表。2、“施工合同履约评价表”是对施工合同履约情况综合反映的一个表格。3、编制“工程竣工终结工作计划”，主要内容：（1）项目班子解体，管理人员归属意向说明；（2）各类工程技术资料和经济资料收集整理工作计划（明确责任人、时间界定等）；（3）项目临时设施处置情况及计划；（4）剩余材料、周转工具等处置情况及计划；（5）劳务队结算情况及结算计划表；（6）项目初步的总成本分析结论；（7）计划验收时间及相关准备工作情况；（8）项目审计、兑现工作计划； 第六章 项目部的考核第三十五条 项目部过程考核一、工程项目当月发生的人工费、材料费、机械费及时结算报账，当月不能及时报账的应由核算员提供资料，分（部）公司财务部门要做暂估或预提，但最多不能超过两个月。劳务人工费结算不能预提，当月必须以任务单的形式进行结算，否则不予承认此项支出。二、分（部）公司要每月与项目部核对项目成本，定期组织经济活动分析会；项目经营管理责任书签订后，项目成本连续亏损超过3个月且问题严重的，分（部）公司有权中止责任制合同和解聘项目经理，并以抵押金弥补亏损，待审计后再做最后处理。三、公司每年定期组织施工现场综合检查考评和定期专项检查考核，考核结果由公司发文通报，并按考核规定进行奖罚。对检查中发现由于项目经理责任心不强造成成本亏损，现场混乱，给公司造成经济和声誉损失的，公司将对项目经理进行处罚，情节严重的撤换项目经理。四、公司安全生产部、人力资源管理部和党委工作部建立项目经理档案。对在经济效益、工程质量、现场管理、社会信誉等方面为企业做出突出贡献的项目经理，将在晋升、评先、提职、工资、福利等方面给予特殊优惠。对经济效益差、工程质量劣、现场管理不好、社会信誉低的项目经理要分别给予解聘、撤职、经济处罚直至追究其法律责任。第七章 罚 则第三十六条 工程项目成本发生亏损，由分（部）公司财务、审计、安全生产等部门核查落实，公司相关