中小企业绩效管理问题对策与分析_本科毕业论文.doc

本科毕业论文（设计） 题 目： 中小企业绩效管理 问题对策与分析专 业： 人力资源管理 姓 名： * 指导教师： * 职 称： * 答辩日期： 关于毕业论文的独创性声明目 录摘 要3一、绩效管理在中小企业中的现状3 （一）绩效管理的基本概念3 （二）绩效管理的重要性3 （三）我国中小企业绩效管理现状4 二、中小企业绩效管理中存在的问题5 （一）绩效管理与战略实施相脱节5 （二）只注重绩效考核，轻视绩效管理6（三）绩效指标设置不科学6（四）忽视员工的参与和沟通7 三、中小企业绩效管理中问题产生的原因7（一）中小企业自身特点的影响7（二）绩效管理落后，缺乏系统性7（三）绩效管理缺乏良性循环运行的环境7四、建立完善的中小企业绩效管理体制对策8（一）树立正确的绩效管理理念8（二）建立科学的绩效管理体系8（三）建立健全的绩效反馈机制9（四）丰富绩效管理的企业文化10五、总结10参考文献 11谢 辞 12中小企业绩效管理问题对策与分析摘 要 ：虽然我国中小企业的发展起步较晚，但发展迅速。通过改革开放近30年的发展，已取得了十分辉煌的成绩，中小企业在国民经济中具有举足轻重的地位。但是由于各种金融因素的影响，显得我国中小企业并不太适合目前的发展，分析中小企业的优缺点，并提出解决对策显得很有必要性。本文针对我国中小企业传统管理方式与不完善的绩效管理机制，导致企业绩效无法有效提高，或即使完成任务也达不到一个很好的预期效果，以及出现员工情绪不佳，表现出付出和回报不平衡的现象。对此，本文根据全国中小企业的整体模式与中小企业的基本现状，从企业绩效管理的角度，分析目前我国中小企业绩效管理中存在的问题，以及分析产生类似分体的原因，并对症下药，建立完善的绩效管理体制对策。关键字：中小企业；人力资源管理；绩效管理；绩效考核Small and medium-sized enterprise performance management problem analysis and countermeasuresAbstract：For small and medium-sized enterprises in China traditional management mode and imperfect performance management mechanism, leading tasks cant effectively completed, or even if completed less than a very good also amount to desired results, and appear employees in a bad mood, show giving and receiving imbalance. To this, according to the national style whole mode of performance management of small and medium enterprises, and analyses the basic actuality of Chinese small and medium-sized enterprise performance the problems existing in the management, and establish perfect performance management system countermeasures. Key word ：small and medium-sized enterprise; human resources management; performance management; performance evaluation. 一、 绩效管理在中小企业中的现状（一）绩效管理的基本概念绩效管理(performance management )是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，使每个员工的个人目标和组织目标最大限度的融合，最终达到组织效益最大化。也指企业管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的过程。它既是一整套有效管理员工的方法，使个人业绩与企业目标有机结合；又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程，帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标1。（二）绩效管理的重要性 现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位 绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。也许从某种层面上说，近者如富士康的劳工跳楼事件，远者如源于美国至今远未消退的次贷危机、欧洲的债务危机2。（三）我国中小企业绩效管理现状近年来，中国的中小企业热衷于引进绩效管理体系，但直到现在仍然很多企业没有真正理解绩效管理的意义，多数企业都不得不无奈地接受绩效管理退变成绩效考核的事实，甚至有的管理者仍然认为绩效管理就是绩效考核。对于有些上进的HR人员来说，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜他们过度依赖了它们的工具性，而对于它们体现的管理理念及其所服务的管理目标缺乏重视或者望而却步。为引证国内企业在绩效管理上的现状，竞越顾问公司(FPC)普华永道(PWC)与晋兴系统(MRC)三方于2004年3-5月期间合作举行了“ 2004 中国企业绩效管理实践状况调查”。图表如下：理念挺好，仍存在很多问题无较完整系统员工对公司现时绩效管理体系的意见执行力度有限模糊，零散，不成系统浪费时间，走形式 具体地讲可以分为以下几方面：1.大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊零散而且在执行上力度有限。2.绝大部份的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标体系(KPI) 为主，只有少数企业运用平衡计分卡。3.企业绩效管理主要以达到结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与发展的结合较忽略。4.没有以战略为导向的绩效管理体系；没有较为科学与适用的评估方法3因此，也就不难理解中国企业推行绩效管理和BSC的失败原因，最重要的一点是我国中小企业仍然沿袭传统的绩效管理模式，面临着绩效体制不健全、绩效考核指标不明确、企业管理水平低、市场竞争能力弱、管理整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题。对此朱宏任表示，这些因素首先影响到中小企业，对于传统管理型的中小企业出现了不利的影响，再加生产要素出现了价格上涨，中小企业遇到了比大企业更多的困难。特别是据一些地区反映，头两个月规模以上中小企业的亏损面为15.8%，同比扩大了0.3个百分点，亏损企业亏损额同比上升了22.3%，这个是规模以上工业企业的情况，尤其是量大面广的规模以下的小企业，他们遇到的问题可能会更加严重。因此绩效管理的应用是我国中小企业不容忽视的重要部分。二、中小企业绩效管理中存在的问题（一）绩效管理与战略实施相脱节企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。在不少中小企业中，年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。公司每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。部门在制定绩效考核标准时，只是按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的以及当前亟须作的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有任何价值的，甚至是负面的。1 z$ c: j G0 C8 . r4 m绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在任务能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都成为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要还是战略目标的分界存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理和战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理通过对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用， 61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。现今，有很多企业管理者的管理观念相对落后，认为员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现，把绩效考核等同于绩效管理，把考核结果作为决定员工的薪酬、培训、奖金以及晋升的标尺。 由于管理人员对战略目标的达成的过程和手段存在片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体绩效的有效管理，而没有真正认识到绩效管理的本质内涵及其重要性。不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。 （三）绩效指标设置不科学1、虽然有关企业绩效评价指标的测度指标较多，但没有反应企业长期发展能力和对社会的贡献，企业绩效评价指标还未实现由财务导向型向发展导向型转变，以引导企业着眼于技术创新、制度创新、管理创新来促进企业追求长远发展。2、从指标的性质来看，侧重于步履、价值型，忽略绝对、实物型指标，当因通货膨胀、汇率政策等多种因素的作用，易造成企业某些方面评价缺乏可比性，而造成评价结果失真。3、指标设计本身存在缺陷，要么指标体系繁杂，要么指标之间存在一定的重复交叉，造成重复计算；同时指标的全面性与关键性、总量与结构指标、绝对与相对指标、水平与速度指标之间的结合科学性也有待于进一步提高。（四）忽视员工的参与和沟通在许多中小企业中，员工不是不了解绩效管理制度，而是不知道公司绩效制度是怎样进行的；绩效指标是如何制定出来的；也不能及时了解考核结果；以及考核终究意义等等。至于自己存在什么样的问题，由于哪些因素造成，将来如何改进，都是一无所知。同时，部分员工对科学的绩效管理体系的参与意识不强，认为考核只是人力资源部的事，自己只是为他们的考核工作提供管理平台，其它与自己无关。缺乏有效沟通与反馈。由于上下级有效沟通不足，导致不能形成“上传下达”的效果，特别是当员工对评估结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误 4。面谈是绩效管理的最后一步，执行的好坏，直接影响着绩效管理的效能。员工在实施绩效计划的过程中，通过有效的沟通了解到企业计划的执行情况，可以预先防备影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的顺利实现。三、中小企业绩效管理中问题产生的原因（一）中小企业自身特点的影响由于资金实力较弱，规模小，竞争力不强等多方因素，导致企业不可能像大企业那样，有咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式 来实现企业的发展与扩展 5。同时，企业人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致管理效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的作用。规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象。（二）绩效管理落后，缺乏系统性人们一直认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理工作是由人力资源部门来推动的，当然由人力资源部来做，做得不好就是人力资源部的问题 6。对于绩效管理体系，没有进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，中小企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。（三）绩效管理缺乏良性循环运行的环境绩效管理是一个动态循环运营开放系统，而不是一个封闭的系统，有着自己的运转血液，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时，才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的深刻研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。四、 建立完善的中小企业绩效管理体制对策（一）树立正确的绩效管理理念绩效管理是一项需要企业员工参与的管理活动，它与员工的利益紧密相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想负担，使其明确绩效管理的目的不是硬性地将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工的行动能力，克服低效行为，并完善自我，为今后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。为了确保企业绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室，是高层领导和全部员工都能够有效的参与绩效评估。（二） 建立科学的绩效管理体系管理体系(management system)是建立方针和目标并实现这些目标的体系，是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称7。1建立一套完善的绩效管理信息系统绩效管理信息系统（EPM）可以为绩效管理提供必要的员工绩效原始信息，从而提高绩效管理效率。但是从传统的人事考核提升为现代绩效管理是需要一定过程的，只有绩效管理体系在企业内部真正建立起来，绩效管理信息系统才能真正发挥作用。否则可能会在企业内部产生一些不必要的恐惧，甚至滋生一些错误信息，只会导致员工更大程度的抵制或消极对抗。2 提高员工在绩效考核的参与率彼得杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。在评估管理人员的时候，应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会，使员工感觉到自己也是企业的一份子，是企业的一个管理者。员工对于上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都会有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，有效地避免“个人主义”。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观。3设置科学的绩效考核指标考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。 (1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。 (2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右8。 (3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。（三）建立健全的绩效反馈机制绩效反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，绩效指标和标准的制定，考核结果到绩效改进，都需要通过良好的绩效反馈来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以建立健全的绩效反馈是绩效管理的有效保障，但反馈也要讲究技巧，让别人容易接受。下面提供几种常见的绩效反馈技巧：1支持型 当你以一种不具威胁性的、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工改善未来的绩效。2直接型 有时我们觉得否定别人意见，会让别人感到不舒服，以致我们就犹豫不决、做点暗示之类。这样做是不好的。在反馈时，提倡越直白越好。这不是说要让我们显得唐突或无礼，而是说我们要消除影射和暗示这样的做法。直接的言谈还意味着你要解释清楚“为什么”要提供这个具体的反馈。3及时性 反馈的时间越早越好，趁热打铁，及时纠正问题。你一旦注意到了某件事，就要立即谈论，这种做法总是奏效。由于这时每个人的记忆都是最清晰的，讨论起具体细节来也更容易。当你不只是在评估回忆上做反馈，而是将它贯穿到全年中去的时候，你就会发现它发挥的作用。（四）丰富绩效管理的企业文化所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念9。企业文化的核心是企业的价值准则，会在无形中左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并让广大员工理解和认同它，就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要广大员工在了解绩效管理的前提下，向企业战略目标努力，明确自己在企业中所扮演的角色以及自己工作的重要性。因此，在一项新的考核制度推进时，积极宣传、阐述考核的必要性，让其更加直白、通俗，能让每个员工都理解，是一个非常重要的工作步骤。好的文化是企业的精神鸦片，是使企业员工前进的动力，建立一个好的企业文化好注意一下几点：1目标明确作为企业，要告诉自己的员工：我们是什么，我们为什么，我们干什么。即使你的目的是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干和干了为什么，所以这实际上是解决长期目标的问题。2形成企业文化氛围企业文化是一种氛围，企业文化就是要在企业中促使形成一种正气，形成一种崭新的精神面貌。积极向上的企业文化应该鼓励员工做事坚决、果断。如果事情办砸了，就应该分析问题出现的原因，并提醒自己下次应该如何避免类似情形的发生10。 3核心要围绕绩效文化由于中小企业资金实力薄弱，首先应重视的就是绩效。因为没有绩效的企业，不可能在社会中生存，只有被淘汰的命运。企业首先必须能够在竞争中生存，然后才能够谈发展壮大，这都需要企业的绩效作支撑11。4要提供绩效管理发展的舞台绩效管理要获得发展，是需要有合适的环境，也就是说要有一个相对适合企业绩效管理的舞台。这样，绩效管理才能在这个舞台上扮演好自己的角色。五、总结中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，通过建立健全的绩效考核制度和绩效管理体系，使员工了解到绩效管理的真正内涵和其最终目的，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标，使我国中小企业的绩效管理发挥到最大极致，从而把中小企业的效益推向最大化。参考文献1 张为.我国中小企业的绩效管理研究分析J 经济管理学论文网2010-11-23 2 邱丘.谁说业绩导向的绩效管理穷途末路J.管理人,2010,（61）3 杨国华.2004中国企业绩效管理实施现状调查 中国人力资源开发网 2011-01-04 http:/ J.决策与信息，2008.75陈乃醒，傅贤志.主编 中国中小企业发展报告（2006-2007） 北京：中国经济出版社 2007.4 31-316马作宽 著 组织绩效管理J 北京：中国经济出版社 2009-037付松军.绩效管理体系建设初探A 经济管理学论文网 2011-04-25 8郭洁,周秀兰 著浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策J 中国论文下载中心 2010-05-16 9魏 杰.企业文化塑造,企业生命常青藤J.北京:中国发展出版社,2002.10（英）斯德维克 著 王利文，于占杰，王本民 译 北京：中央编译出版社 2005.7 11-1111 王吉鹏 著. 企业文化建设 北京：中国发展出版社，2005.5谢 辞时光冉冉，四年的大学学习阶段就要结束了。短短的四年，我受益匪浅，感触良多，无论是知识的储备还是研究能力上都有了提高，真正领悟到管理学的“魅力”所在。首先，非常感谢我的导师乔志杰教授，他对本选题十分重视，从拟定提纲、完成初稿、修改完善到最后的定稿都一一过问，如果没有他的指导和激励，那么要顺利完成本论文的写作是无法想象的。连日来，他一直严格要求，不仅教会我如何做学问，而且用他的一言一行教授我待人处事的道理。导师的关爱终生不忘。我的每一个进步都凝聚着韩老师的心血；我每克服一个困难都离不开乔老师的支持和指导。乔老师对教学事业孜孜不倦地探索，这种勇于拼搏的精神将铭刻于我的脑海，激励我不断奋进。乔老师为人正直，以实际行动教育我如何做人、做事。在此，谨向乔老师表示崇高的敬意和衷心的感谢。其次，感谢我所引用文献的所有的学者，他们的研究使我认识到学术研究是如何引人入胜，不断地思考是人生非常辛苦而快乐的生活方式。我的研究是建立在无数相关学科学者的研究基础上。感谢学者们的高风亮节，使我认识到做学问首先要做人，应该严格遵守学术规范。再者，我要感谢我的父母，在我的成长过程中无不充满着他们对我无私的爱，这种爱是伟大的，他们不仅养育我成长，更是在言传身教地教导我怎能够做人。正是他们在物质上，更是在精神上对我的支持，让我一步一步走到今天。在这里向我的父母致以深深的谢意。最后，在延安大学管理学院学习的过程中，院里的诸位老师给我的指教和帮助难以言尽，老师们严谨的治学态度和勤奋的研究精神让我深受感染。四年的同窗、各位师兄师姐也给予我很大的帮助。在这里我要向老师们、同学们以及师兄师姐们一并表示我最真诚的感谢。谢谢你们！ 学生： 年 月 日 （全文共 字)12