万龙耕心企业文化大塑造

“万龙耕心”企业文化大塑造- 科龙集团塑造企业文化策划案例惟有文化 生生不息1998 年 6 月 2 日，科龙集团总裁王国瑞、党委副书记李棣强与艾肯总 裁魏正，就为科龙集团做企业文化塑造工程的构想进行了沟通，达成了共识。7 月 30 日，双方正式签约。8 月 18 日，科龙集团命名为“万龙耕心”工程的企业文化塑造工程，正式 启动。这一举动， 无论对科龙还是对艾肯， 都具有非常重要的意义。 双方都是更上一层楼之举，都是一次新的跨越和攀登。科龙 14 年前（ 1984年）以 9万元起家，创办当时的广东顺德珠江冰箱厂，经过艰苦奋斗，不断创新， 1997 年，完成工业总产值56.2 亿元，利税超过8 亿元。被“世界经济论坛”评为全球最佳成长企业，获亚洲货币杂志亚洲地区管理素质最佳企业奖。科龙生产的容声冰箱己经连续7 年销售量稳居全国第一， 1997 年销量超过248 万台，“容声冰箱，质量取胜”的广告语，响彻中国，深入人心。科龙空调连获4年质量检测全国第一，首家通过了ISO14001环保体系认证和ISO9001质量体系认证。 1998 年 6 月，营日科龙投产后，容声冰箱的年产量将超过300万台， 这一数字使科龙集团跃入世界冰箱生产企业前列。 1996 年 7 月， 科龙集团 H股在香港成功上市，这不仅为中国首家在港上市的电冰箱企业积聚了丰厚的资金， 又为科龙集团带来了 亚洲货币 杂志授予的“中国最佳投资兰子公司”的国际荣誉。 同年， 联合国总部和蒙特利尔联合国大厦永久收藏了两台容声环保冰箱，科龙集团制造的容声全碳氢无氟冰箱成了全球冰箱环保典范。科龙的发展可以说是突飞猛进的，但他们并不满足。在最近两三年中， 科龙人放眼全球， 实施“全球战略”。 他们己向世界响亮地宣布： “科龙志在成为世界最大的冰箱制造企业。 ”这标志着科龙将继续沿着“发展民族工业”的道路， 在全球战略的全新定位中， 创造出中国人自己的国际名牌，成长为根深叶茂的巨型企业集团。近几年， 外国大家电公司频频向中国家电企业叫号， 没有多久， 北京的“雪花”被美国的惠尔浦收购； 长沙的中意被瑞典的丽都收购， 苏州的香雪海也被韩国的三星收购。美国、德国、日本的家电企业，一次次向科龙喊出控股6O，最少也要 51。科龙董事长潘宁挺起胸膛告诉他们：对不起，我不想成为民族工业的败家于，不想做“容声”“科龙”的罪人。他坚信“发展才是硬道理”。就在这几年，科龙集团的事业飞快地向前发展了，他们先后结成了两个铁三角：一个是在日本建起了技术研究中心， 将科龙总部移入香港， 并成为中国首家在香港上市的乡镇企业， 这两者与顺德容奇镇的大本营构成了第一个铁三角； 另一个是由辽宁营日科龙、 四川成都科龙与容奇镇大本营结成的铁三角。 同时还实现了科龙对当地华宝空调的托管。这样一来，现在的科龙集团已是一个拥有12000人的集团公司。科龙不愧是中国乡镇企业的一面旗帜， 邓小平南巡时曾到科龙视察， 江泽民 也来过这里。科龙本来有很好的企业文化， 一种非常具有凝聚力的“以人为本”的企业文化。 由于它的飞速发展， 也由于它的“以人为本”的企业文化， 祖国四面八方的人才，奔它而来。在科龙还是8300 人的企业的时候，其中大学本科生以上的就有 1400 人，占17，中专以上的有1900人，占23，他们在科龙的大地里有所发明，有所创造，与科龙事业一起成长。科龙人又有很强的忧患意识、 危机感。 董事长潘宁时常提醒： 企业的发展不可能一帆风顺， 任何时候都必须具备直面困难和挫折的勇气。 副总裁兼容声冰箱公司总经理陈福兴对全国 100 多家电冰箱厂的兴衰史作了系统研究。 陈福兴认为企业上规模的时候， 领导人更替的时候， 如果企业管理跟不上， 都是容易出现风险的时候， 在实施全球战略时， 风险防范战略也是企业决策层的重要议题。 王国瑞总裁说：“面对新世纪的挑战，科龙人敏锐发现，科龙的企业文化落后了。科龙虽然有叫得响的容声冰箱和科龙空调， 知名度很高， 但她的美誉度和认同度还不理想。 科龙虽然有一定层次的特色文化， 但还没有进行系统整合， 更没有升华到一种战略的高度。 特别是在企业扩张和兼并的过程中， 也亟须发挥企业文化的辐射力和亲和力。 再者， 科龙已经步上国际舞台， 不仅要在体制上跟上国际潮流，与其接轨， 还要面对两种文化的融合， 这就需要科龙有自己独特的企业文化。 ”可见， 科龙的决策层把企业文化摆在了前所未有的战略高度， 把企业文化作为一种新的生产力融入市场竞争。 把企业文化摆在比企业管理、 产品开发、 售后服务等经营要素更重要的位置上。 试图塑造一种优秀的企业文化， 以此来统一员工的思想行为，增强企业的凝聚力和战斗力。他们认为，有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息，是一种无形的生产力，无形的资源和财富。基于这样的思想认识基础， 科龙人发起的企业文化塑造工程的起点就高， 要求也高。他们不仅对此寄予很高的希望，也进展得十分审慎。事前，他们在省里请了 10 位专家，给科龙集团中高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训，选定艾肯时又请华南理工大学的陈春花副教授作塑造企业文化工程的顾问。这项塑造企业文化的工程， 对艾肯来说， 这是他们接到的第一个真正意义上的家电行业企业， 而且因为科龙是中国有名的家电企业， 此举被艾肯视为进入电器行业的奠基项目同时它也是艾肯所接的第一个“企业文化”工程， 此举被艾肯视作为开辟新的事业领域打开一条通路。据说，在双方商谈中，对工程内容修改颇多，价格也压得最很，将来工程完成，验收的条件也最严格，比如验收方式规定：1、经营文化明确化以文案方式验收；2、企业文化深植化以问卷方式验收（抽样500 份，60以上合格通过）；3、精神文化共识化以问卷方式验收（抽样500 份，60以上合格通过）；4、不合格最多修改三次。尽管如此， 艾肯把这个项目看作是一个前景最好的工程， 魏正表示以十二万 分地投入和专业度，与科龙共同塑造好科龙的企业文化。“万龙耕心”工程的难度， 从这个名称上已经显现出一个重要方面。 科龙有12000名员工，要全员参与到企业文化塑造工程中去，首先明确企业发展战略，企业的发展方向，要描述出企业今后 10 年、 30 年的发展前景，要知晓达到这些目标的做法和要求。 还要以此对企业全体员工进行一次理想教育和梳理， 作一次心灵的洗礼，形成共同价值观、向心力和凝聚力，把广大职工对企业的归宿感、使命感、 危机感和责任感融入他们的工作实践， 从而为科龙的第二次创业创造更辉煌的业绩做好精神准备。“万龙耕心”总体方案出台“万龙耕心”工程的总体策划方案， 在第一次企业文化塑造工程推行委员会上通过。方案规定科龙塑造企业文化将达成六个目标1、明确科龙集团的总体经营目标2、凝聚员工的向心力3、形成特色的企业文化4、寻找科龙新的优势点5、品牌形象延伸6、提高全员素质。科龙企业文化塑造工程分四个阶段进行：第一阶段为经营文化明确化第二阶段为企业文化深植化第三阶段为精神文化共识化第四阶段为企业文化推广化显然，这是一个递次深化的、由浅入深的企业文化塑造工程。科龙集团的企业文化塑造工程，命名为“万龙耕心”工程的标志是一条龙。“万龙”指科龙集团的 12000 多人的员工队伍， 显示了科龙雄大的实力和丰富的人力资源； “耕心”是要求把企业文化的种子， 撒播在每一位员工的心田， 让它开花结果， 发展壮大。 “耕”字还有深耕细作之意， 寓意这次活动不会流于形式，真正踏实发展， 使每一位员工参与其中， 将大家的心凝聚在一起， 塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。“万龙耕心”工程的标志是以一条青龙衬托在红色圆形构成。“万龙耕心”工程标语是：“众志成城，再创辉煌。”艾肯专案（工程）工作组，一面在科龙集团内部展开了对近90 名中高层干部的访谈， 一面着手筹备举办一个内部发布会， 正式启动“万龙耕心”工程， 发 动全体科龙员工参与进来，推动工程进展。9 月 13 日，科龙举行了一个3000人参加的内部发布会，这不算小的规模，比起“万龙耕心”来说， 还只是一次锋芒小试。 这既是“万龙耕心”的一次总动员， 又是一次“万龙耕心”活动的演练。 也是对艾肯与科龙推委会工作的一次检阅。会前大约进行了一多个月的准备， 一切都在紧锣密鼓地进行。 从发布会方案制定到一步步付诸执行， 都是艾肯与科龙执行小组密切配合进行的。 准备工作到了中期执行阶段，会务组成立，由艾肯人担当会务总监，总控全部会务工作，他们几乎天天工作到深夜。9 月 13 日这天早晨， 3000 名科龙人齐刷刷地整队入场， 与场上“众志成城，再创辉煌”的标语交相辉映，再现了科龙人团结拼搏的精神。集团公司董事长潘宁宣布“万龙耕心”企业文化塑造工程开始启动。10面绘有科龙“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了 12000名职工的名字，表达了 12000 人众志成城的巨大决心。潘宁、王国瑞、李棣强等当场也在旗上签上了自己的名字。推委会副主任李要棣强致辞， 要求科龙人高举自己企业文化的大旗， 通过企业文化塑造工程， 把 12000 名职工凝聚在科龙的旗帜下， 明白企业的使命， 知晓企业发展的目标和方向， 明确自身的责任， 完善自己的行为规范， 增强企业的凝聚力、向心力，形成共同的价值观，创造良好的内部竞争环境、激励机制，同心同德为企业再创辉煌的事业而奋斗。他要求与会的 3000 多位各层领导和员工代表，积极投入到“万龙耕心”工程的每一个目标的建立， 每一个细节的塑造， 每一次理念的培植和每一种行为的规范。陈春花顾问发表了以“塑造高尚的心灵”为题的讲话。 她强调企业文化的基本功能是为企业管理长期难以处理好的三个难题提供了解决的出路和前景。 这三个难题是企业中人的组织问题； 企业成为一个大系统后， 其下属于系统之间的相互协调问题； 企业中人的心灵慰藉问题。 而企业文化可以形成一种组织能力， 把组织结成坚定的实体， 可以作为一种协调力量， 成为企业的凝合剂； 还可以产生一种感情的力量，给企业中人以心灵慰藉。魏正总策划说， 他希望经过一个阶段的精心策划之后， 使科龙建立起符合全球发展战略，面向 21 世纪的独特的经营文化与价值体系，并把它渗透到企业的方方面面，形成科龙整体企业文化氛围，为科龙腾飞于世界，奠定良好的基础。配乐诗朗诵 “万龙耕心”礼赞 和李棣强与员工代表共同宣誓， 把大会推向了高潮。 “万龙耕心”礼赞是一部科龙人开拓拼搏、求实创新的史诗，是科龙人“以人为本”的企业价值观的活生生的展现，也是对英雄人物的一首赞歌。这项活动可以视为“万龙耕心”工程的一次锋芒小试。企业文化必须服务于企业经营在科龙举办文化研讨营之前，艾肯作了一次5000 名员工的问卷调查，其中有效问卷 4791 份，这既是一次投石问路，调查摸底，又显示了科龙人的认真和投入。调查问卷的内容十分丰富，主要包括：科龙集团的优势是什么？目前有哪些方面最迫切需要提高和改善？集团经营发展的最终目的是什么？未来510 年内，集团应成为一个什么样的企业？集团面向 21 世纪时，应具备什么样的经营理念？未来3 5 年的发展，最关注哪些方面的内容？认为在工作上是否受人尊重？所在的部门对主管及员工的评定是否有一套标准？认为公司的组织管理属于以下几类中的哪一类？认为目前员工的整体素质是否能适应未来科龙全球化发展战略？如果不能适应，认为以下哪些方面还需要改进？作为科龙人，是否有强烈的自豪感？是否清楚科龙每月发生的大事？平时了解公司各类信息最主要的渠道是什么？认为现在的企业内部活动（包括员工教育训练和业余生活）足够了吗？如果不够的话，认为还须增加那类活动？为什么在科龙工作？认为目前科龙员工的士气如何？知道“万龙耕心”工程是做什么的吗？对 9 月 13 日举行的“万龙耕心”发布会有何印象？认为塑造企业文化与您是否有直接关系？认为塑造企业文化对企业本身的意义是什么？您对塑造科龙企业文化有何建议？不难看出， 这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面， 从企业理念、 人际环境、内部沟通、自豪感到发展空间，还包含了企业战略、发展前景。它可以作为开展企业文化塑造的依据和参考。 在每一项设问中， 都提供了可供参考选择的内容， 甚至包括程度上的差异。 比如问卷： 目前员工的素质是否能适应未来科龙全球发展的战略。 答案可以选择能适应， 不太适应， 不能适应， 差距很远， 不知道。结果认为不太适应和不能适应的二者合计是51.20%；认为能适应的占35.98 ，认为差距很远的占 7.66 ， 不知道的占5.16%进而问：如果不能适应， 认为哪些方面还需要改进？列出可供选择的答案是：行为礼仪，语言沟通，品德修养，商业技巧，创业精神，追求与进取精神，自我约束力，工作的效率和灵活性，团队合作精神（协调性）和其他共10 种，结果居第一位的是工作效率和灵活性，占19.06%；居第二位的是团队合作精神，占17.09%；追求与进取精神居第三位；品德修养居第四位。 这个答案与企业领导所关心的和要在“万龙耕心”活动中解决的最重要的问题企业的凝聚力问题的想法也相吻合。在您对塑造科龙企业文化有何建议的问题上，分类统计了答卷中提出的3999条建议。其分频数目和所占比例如表1：表1：序号建议频 数百分比1提升企业形象，加强品牌对外宣传，扩大知名度54513.63%2加强教育，提高员工素质、品德、修养53313.33%3讲求务实精神48012.00%4增强凝聚力，提高团体精神43310.83%5加强科龙各层之间的沟通3959.88%6关心员工、改善员工的生活3177.93%7多举办各种活动2897.23%8完善经营管理2706.75%9提高生产效率和产品质量1834.58%10尊重人生，完善人才选拔评定制度1664.15%11促使员工尽可能参与1423.55%12提升企业竞争能力1092.73%13加强创新精神791.98%14开发新产品431.08%15提高市场营销水平90.23%16注重售后服务60.15%在这16类建议中，居前位的，也正是企业文化塑造的重点内容。这与 4791 份问卷在“认为塑造企业文化对企业本身的意义是什么”的答案中居一、 二位的 内容一致。塑造企业文化对企业本身的意义分频数、所占比例及排名如下表2:表2:塑造企业文化的意义频 数百分比排名提高利润9006.57%8提高生产效率11068.08%5完善管理制度13499.85%4提升企业及品牌形象302622.10%1增强员工凝聚力和创造力286520.92%2满足员工精神需求9286.78%7为企业提供持久的竞争力250018.25%3加强各方面沟通协调10117.38%6其他100.7%第二次推委会上，依5000人企业文化问卷调查和90位中高层干部的定性定 点访谈以及八场员工座谈会，加上科龙报的大力宣传，企业里谈论企业文化， 关注企业文化成了热门现象。这时，艾肯专案讲师作了企业文化与市场营销 的演讲，他提议把企业文化塑造落到实处， 先找准一个切入点，以营销为切入点 也许比较合适，因为推行企业文化的最终目的是要为企业经营服务。 接着推委会 的专家顾问和推委会成员对切入点问题展开热烈讨论。艾肯讲师及时归纳出“战 一战术一生涯规划、营销、内部激励、制度、培训、快乐员工”示意图，揭示 出大家关注最多的主要问题。最后，推委会副主任李棣强总结重申了 “企业文化 塑造的原则是为企业经营服务”。沟通和创新的大本营一一文化研讨营10月31日到11月l日，科龙集团“万龙耕心”工程举办了一场三大两 夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂 厂长等50人参加。研讨营的核心意义如下表3:表3:研讨营以沟通为主旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老 店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验， 了解强手，了 解对手，了解企业之外的世界，更了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡， 研讨企业基本信念、战略、市场营销战略，企业文化、企业革新战略经过三 天两夜的紧张研讨活动，有人说：我感到我的心已经被“耕”过了。新任集团总裁王国瑞说：“几天的学习、活动、研讨，看到了信心，大家思 想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要给大家提供更多的思维创作 空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”营员们谈论最多的是“方法新、效果好、印象深”。说这种新的培训方法，启发人思考，让人脑力激荡，逆向思维、集体做作业，群策群力，很能发挥大家的智慧， 学到了种种新的思维方式， 开拓了全新的视野。 有的说这种方法还好在民主平等，无所顾忌，提问式地作业方式，几分钟之内写这么多题，把直观的意见毫不掩饰地托出来，针对性强，覆盖面广，想不用功也得用功。营员们感到收获大的还有“最深的印象是团队精神，最大的收获是沟通”。他们说，学会了上下级、同级间的沟通，通过巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、 个人的创造力、 团队的凝聚力和群体的智慧。 有的说， 管理是我们的弱点，以前靠压， 事实上谁都喜欢上进， 多听取心声多表扬。 这就需要我们思考用什么态度方法管理，用什么激励措施。比如研讨营里用一只苹果，能激励人们守时。就有启发。 有的说老师交给我们的不是房子， 而是开启房门的钥匙。 他们认为沟通不只是关系效率问题。 许多衰亡的企业， 往往不是由于外部竞争太激烈， 也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病！人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险！鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。人们还迫切希望把在研讨营学到的新方法、新思维运用到自己的工作中去。感到许多抽象的东西， 变得看得见摸得着了。 推委会上要求利用研讨营的录像带，由参加研讨营的营员现身说法， 向其相关的部门干部传播， 把研讨营中学习、 感受到的沟通技巧、创新思维和脑力激荡等方法有目的地运用到日常管理工作中去。还要求他们把这种应用的状况写出一份反馈报告。与此同时，科龙报出版了企业文化增刊， 5000 份问卷调查显示，科龙报是企业员工平时了解企业信息的最主要渠道。 11 月 1 日的科龙报上， 还刊出了“有奖征集科龙理念一句话活动方案”和“万龙耕心知多少暨读书学习知识竞赛题”。推委会要求：全体员工人人填写，全部上交。最后还要根据对6O道题的回答，作出成绩评定，打出分数。不管其成绩如何，这种竞赛本身就是一次企业文化和古今中外历史文化知识的学习和提高。 艾肯正是试图通过各种活动， 吸引科龙广大员工参与， 在参与过程中把科龙企业文化深植人心。 有人感到参与一次研讨营， 自己的心就被“耕”过了一遍， 他们回到自己的公司、 分厂， 再去组织一次相似的文化研讨营， 在“耕”别人的时候， 自己也将再“耕”过一遍。一次3000 人的发布会，一次5000 人的问卷，再一次全员（12000）人的知识竞赛， 每一次的活动， 都是一次文化“耕心”活动， 都是将企业文化深植人心的过程。人们在企业文化研讨中发现： 企业文化涉及企业经营的方方面面， 包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的一种推动力， 又是企业的凝聚力所在。 他能让企业具有胜不骄败不馁的气度与自信。 它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。研讨营里还对企业的优劣势进行了充分的研讨沟通， 研讨营里也研究竞争对手，取长补短，但他们认为科龙最大的竞争对手是自己，不是跟着别人走，而是根据科龙的实际情况走一条适合自身发展的经营之路。人们认为科龙文化的发展受到两大因素的影响： 一是顺德文化， 二是外来文化。顺德文化的重点是做事踏实、务实，但是到了今无，有些形式主义的东西开始抬头。有的员工建议，务实精神是企业发展的基础，既可加强管理，又可踏踏实实把握市场脉搏。但太务实，又会成为企业发展的障碍，是创新的绊脚石。太务实还可能造成短期行为，影响战略上的高瞻远瞩。真是实践出真知。建厂初期，人们为创业而来，人们都依：“开拓、拼搏、求实、创新”的口号行事，都会唱厂歌：现在，创业者成了少数，企业规模大了，许多人不会唱厂歌了，把享受心态变为创业的心态，发扬创业精神成了当务之急。为把这些重要的观念深植人心， 科龙举行了一次辩论会， 辩论的问题有三个：1、好的企业一定有好的企业文化；好的企业不一定有好的企业文化。2、企业文化的塑造成功的关键是领导；企业文化塑造成功的关键是员工。3、现阶段科龙的企业文化应当更强调求实；现阶段科龙的企业文化不应当强调求实。科龙集团 6 个分公司派出 6 个代表队、 18 名队员，他们的辩论牵动着全体员上的心， 2 个多月的准备阶段是一次围绕企业文化的大读书活动，人们联系企业实际，从正反两个方面找论据，也借鉴别人的正反面经验，阐述自己的论点，把企业文化的塑造引向更深层，更贴近企业的实际。 5000人问卷其实是对企业的一次大诊断和大评估， 从中提出最主要的问题在深层次上展开。 一定会使一贯注重务实、 审慎稳重的科龙领导层增加创新的活力， 提高决策效率。 在企业内部建立一套评定标准，创造公正、公平、公开的竞争环境，让目前15.88 感到不受尊重，21.40%不知道，没想过的员工感受到自己受尊重和比较受尊重，以增 强企业的团队精神和凝聚力。这些切实从企业实际出发的辩证思考， 正是塑造企业文化需要转变的一些重要观念的基础。 他们寄希望于透过企业文化塑造建立企业价值观， 影响员工的精神面貌，提高员工素质，增强企业凝聚力，激发人的创造潜能，从而影响企业经营过程，提升企业形象，最终提高企业经营的效益。新旧文化调适与科龙完美宣言科龙人在 14 年的企业建设过程中，同时建设形成了自己的企业文化。艰苦的创业生活，培育了科龙人无私奉献、顽强拼搏、团结创新的精神，凭借这种精神，他们取得了令人瞩目的业绩。现在，科龙人在迈向世界一流企业的征途中，需要提炼一种新的企业精神。 提炼应当是在原有基础上的升华和提高， 是将科龙原有的企业文化调适为符合新的历史时期需要的新的企业文化。（见表4）表 4:这里，把“以人为本”进一步升华为“尊重个性”。认为，只有尊重员工的个性发展及其自我价值实现的需求，对能更好地发挥他们的潜在才能，使之发挥到极致，为企业的发展做出自己最大的贡献。这就需要为他们提供平等的机会，在公正、公平、公开的原则下，优秀人才才能脱颖而出。企业里最具活力与能动性的是人，营造良好的企业文化氛围， 欣赏员工的个人才华， 珍惜、重视企业人才，提供培训提高的机遇，给予挑战性的工作，促进其对企业的认同与真诚。他们进而明确企业在“对外以顾客为导向”的同时，“对内以员工为导向”，即把员工视做企业的“内部顾客”，提倡用对待顾客的态度对待员工，像满足顾客需求那样，去满足员工的需求。顾客是企业的市场，失去了顾客，也就失去了市场， 在企业内部， 员工是水，企业是舟，水能载舟，亦能覆舟。有些企业往往在积极开拓市场之时，由于忽视了内部建设，“后院起火”而导致企业分崩离析。在新旧文化调适的基础上，科龙把经营理念具体制定为一个“科龙集团完美宣言”（一份科龙，十分完美）。宣言指出，无论您拥有一份科龙的产品，还是拥有在科龙的一份工作，您都会获得“十分完美”的感觉。科龙集团完美宣言的具体内容是：尊重个性发展给员工创造自由发挥的空间；提供平等机会一采取公正、公平、公开的原则，在平等的机遇面前脱颖而出；满足顾客需求包括满足顾客对产品的物质需求与满足顾客对产品的精神需求、特殊需求与潜在需求；崇尚公平竞争秉持公平竞争原则，坚持“君于爱财，取之有道” ；建立高效组织追求工作的高效运转， 把效率作为考量企业运作的重要目创造和谐环境一方面以环保型产品，创造与自然界和谐一体的物质环境；一方面创造和谐宽松的精神氛围，人际环境；真诚回报社会在赚取合理利润、 解决员工就业问题的同时， 以真诚回报社会，推动社会公益事业的进步。在企业内部， 以企业的优势资源激发员工， 让他们认识到自己在企业的存在价值，并把行为规范、企业价值观、组织管理所形成的共识，凝聚为企业的存在价值。企业价值观是企业文化的核心， 它渗透于企业的全部活动之中， 也决定着企业员工的为人处事态度与方法。科龙 14 年来，一直信奉“质量第一”。潘宁总裁坚持“不熟不做”，“取信需十年，失信于一旦”。这些信念己经深入人心。因此， 这次企业文化塑造工程将“诚信久远， 追求无限”作为科龙企业文化的核心价值观。并且据此规定了为人的原则是：诚实、务实、踏实；处事的原则是：信任、信赖、信用。进而依据科龙的六大优势和企业对于社会大众所需担负的责任与贡献， 依形 象力、经营力、营销力等三方面，发展成为“外向利益”并整合。科龙的六大优势是：1、领导班子团结务实，并有一支执行有力的员工队伍。2、企业规模大，内部管理基础好。3、集团与品牌形象好，知名度高。4、产品质量过硬，员工质量意识强。5、融资能力强，资金雄厚，财务结构合理。6、潜在人才资源丰富。在这样的竞争优势的基础上， 只要勇于改革创新， 大胆突破， 作跨世纪的集团定位， 充分发挥集团整体优势， 就能不断战胜自身弱点， 建成世界一流的跨国企业集团。最后， 将企业的对内存在价值与对外的外向利益相加的总合形成企业文化定位。科龙集团进而将企业的经营目的定为：“做世界知名品牌，创国际一流企业。”即以探索和创新的精神，秉持科学的态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才资源和自然资源， 致力于改善人类的生活环境， 维护世界生态的平衡与和谐。企业经营定位于：以制冷产业为主、创造市场，创造核心技术；领先同行；多元化经营的跨国集团。 根据这个经营定位制定出一年、 二年和三年的经营计划建议和形象策略。由内而外层层揭示企业文化实质企业文化的塑造， 是一个复杂的系统工程， 卓越的企业文化是在长期的营造过程中，不断地丰富、积累起来的，它是企业全体员工的汗水和心血的结晶，一旦形成， 她就成为企业的一种号召力和鼓舞力， 一笔非常宝贵的精神财富。 科龙的企业文化塑造， 是在科龙原有的良好的企业文化的基础之上， 经过了新旧文化调适、整合、提炼和升华而形成的。如果从企业形象塑造的意义上来理解，可以把它分成核心价值观、 存在价值、 外向利益和外在形象四个层面， 如果从企业文化层面来分，也可以分做三个层面，不论哪种分法，她都是一个分层递进的、几个层面互相渗透，你中有我，我中有你的互相融通和相互促进的。它同企业形象策略相结合，规定：人的形象：成熟化、专业化、国际化。重点体现出以下形象：1、不骄不躁，稳健高效，团结协作，积极负责的成熟作风；2、钻研业务，永不满足，终身学习，创新改革的专业水准；3、国际标准，精益求精，科龙员工，世界公民的国际形象。事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。物的形象： 精品、 经典、 金牌。 要求精心设计生产的每一个环节， 精细管理，精心制作，为社会大众提供满意的精品。这种人、事、物的形象中渗透着企业诚信久远、追求无限的核心价值观，也渗透着企业诚信、高效、共荣的存在价值观，还融入了科技、发展、突破的企业外向的利益。最终，企业文化必须服务于企业经营。这种企业的人、事、物的形象，也可以称做企业文化整体架构的第四层，即形象策略层面，亦是企业外在的表层文化。如果从企业文化塑造的意义上讲， 它的三个层面则表现为； 企业核心价值观的精神层面；企业组织管理规范层面；企业行为规范（即在企业的人、事、物中渗透的企业文化） 和企业产品、 技术等实物中所蕴含的企业文化， 可称之为行为规范层面或浅表层面。每个企业的企业文化由于其历史、 行业、 队伍、 规模和作风以及其在市场竞争中所处态势之不同， 所形成的企业文化也各有很大差异。 每个企业的企业文化，都不能离开企业本身的土壤， 带着自身的文化个性。 它是这个企业的灵魂， 全体职工的共同价值准则。 科龙集团“诚信久远， 追求无限”的企业核心价值观， 涵盖了企业全体员工的理想、信念、期望、追求、态度、历史传统、思想方法、行为规范、 办事准则和合作精神。 它是企业文化的深层精神内核， 是企业文化发展变化的动因和源泉。 企业精神和企业道德， 是企业全体员工共同遵守的有目的有意识的活动范围。 企业核心价值观融入企业整个经营活动的方方面面， 既融入企业组织管理的制度层面， 也渗透在企业行为规范、 员工的为人处事之中， 还物化在企业的产品之中。 企业文化融入企业管理层面， 与企业管理相结合， 在西方一些国家， 已被视为一种新的管理科学， 企业文化适应企业管理的需要， 又透过企业管理来加以落实。 比如科龙的“诚信久远， 追求无限”的企业价值观， 既体现在组织管理信念之中， 也体现在“三实”、 “三信”的企业为人处事原则里。 也就是把企业文化的深层内涵， 由内而外， 层层揭示其实质和全貌。 有助于促进企业全面发展。科龙依“诚信久远， 追求无限”的企业价值观， 规定企业为人 （诚实、 务实、踏实）和处事（信任、信赖、信用）的原则。企业文化的组织管理规范层面， 是企业文化的基本性层面， 体现企业文化的特色， 包括企业内部人际环境， 对社会对国家乃至对人类的责任。 科龙的组织管理信念是组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享，具体化为：向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从。向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高。平行式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进。对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到。对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利。对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步。对国家：以产业报国，为民族争光。对人类：爱心、环保、健康。科龙企业文化在行为规范层面， 为人处事以及物质层面是企业文化实质的形象化的表达方式，它包容企业文化的目的观、责任观、服务观等多方面的内容，是渗透于企业生产、技术、经营过程和企业产品之中的企业文化。科龙的企业行为规范信念是：高品位、高标准、高效率，具体规定为：目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉。责任观：服务社会大众，振兴民族经济。质量观：质量是品牌的基石。服务观：顾客=同仁=家人。法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民。财税观：争创效益，回报社会。人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。科龙的企业文化价值观确定之后， 对企业的行为规范以及组织管理规范的每一项具体规定， 都有明确具体的解释和说明。 比如对组织管理规范原则的说明强调： 信息时代的经营之道与工业化时代的传统智慧有着截然不同的特点， 如何面对变化的游戏规划， 是企业无从回避的课题。 在传统观念里“商场如战场”不拼个你死我活是不行的， 但在新的观念里， 商场或称商圈实际上更像一个生态系统， 它是由各种共生关系组成的，一个企业如果想获得成功，就不应该破坏这个系统，而是应当适应这个系统， 在这个系统里找到自己的位置。 “利益共享”说的就是这种关系， 首先企业应该把每一位员工都看成同仁， 通过充分的信任与理解， 当然还有合理的分配机制与激励机制， 使大家能够为着一个共同的目标而奋斗； 其次企业应当把合作者当成同盟军， 给对方以充分的信任与支持， 甚至对同行也不抱有敌视的态度， 而是真心吸收对方的长处， 通过合理合法的竞争达到共存共荣的目的；有了同仁（员工）的努力，有了同盟（合作者）的协作，最终获得经济效益。 而如何分配既得利益， 实在是关系企业兴衰存亡的大问题， 在这一点上“利益共享”应成为企业遵循的信念。 要让每一位同仁和每一个同盟者都得到他们应得的利益， 甚至超出他们的希望， 如此才能建立长期合作的伙伴关系， 也惟有如此才能有利于企业的永续经营。“三公”在企业中组织管理的重要性更是自不待言。 没有“公开”， 就会有利于“黑箱操作”， 就会失去了舆论的监督， 企业中的弊端多由此而产生。 它会使企业中“小道消息”盛行，人与人之间互相猜忌，大道不行而邪门歪道丛生；没有“公平”，则人就会不安于位，企业里必然怨声载道，人才日渐流失，也可想见； 没有“公正”则企业里就失去了公理， 抹煞是非， 人们必然陷于勾心斗角之中， 哪里还会有人来关注企业的发展。 因此， 在科龙的组织管理中“三公”是不可违背的原则。这里蕴含着企业文化、 企业新的市场观和新的思路。 按着这个思路去做， 就能塑造出一种心心相印的企业文化， 一种有利于企业道德建设的文化氛围， 一种有利于员工施展才华的生活空间。 从而造就出一支高效、 创新、 具有高尚道德情操的员工队伍。现在，科龙“万龙耕心”工程还在进行之中，一进持续到 1999 年底。