变革管理-高潜学员

变革管理变革管理Bian ge guan li变 革 管 理-不是最强的物种才能生存，也不是最聪明的，而是那个最适应环境变迁的。-it is not the strongest of thespecies that survive，nor themost intelligent，but the onemost responsive to change. 查尔斯.达尔文 英国博物学家变 革 管 理什么是变革字典定义：变革：改变事物的本质（多指社会制度而言）变化：事物在形态上或本质上产生新的状况转变：转换改变变 革 管 理什么是变革我们的定义：“变革”是指为了达到某种目标而进行决策、规划，进而采取“变化”+“转变”的整个过程。变化转变变革变 革 管 理转变中的情绪曲线Reconcile平缓过渡Recommit重建承诺Endings告别过去 Exploration探 索New Beginning新开端Reorient逐步适应Undirceted Energy Creativity 不知所措DenialAnxuetyShockContusionResignationAnger Approach-AvoidanceConfusionConflict 冲突High Stress 高压Reaiization of Loss 意识到损失Acceptance 接受Impationce 不耐烦Hopeful/Skertical 希望Rellef/Anxiety 放松Excitement 兴奋Trusting 相信否定焦虑吃惊茫然放弃愤怒躲避茫然Enthusiasm 激动变 革 管 理为什么要变革“变革就像粪肥一样虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。“变 革 管 理为什么要变革-变革的外部驱动力客户需求客户需求变化变化新技术的新技术的出现出现供应商的供应商的变化变化人口的变人口的变化化经济环境经济环境变化变化竞争的变竞争的变化化法规的变法规的变化化消费的变消费的变化化变 革 管 理为什么要变革-变革的内部驱动力收入、利润、收入、利润、市场份额下滑市场份额下滑竞争对手超过竞争对手超过自己自己公司发展速度公司发展速度公司发展目标公司发展目标变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素变革本身愿景承诺程序沟沟 通通变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素变革本变革本身身愿景愿景承诺承诺程度程度沟沟 通通 保证业务目标保证业务目标变 革 管 理变革管理模型领导者领导者推进者推进者参与者参与者变革流程变革流程动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策变 革 管 理变革管理三个角色领导者领导者领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。推进者为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。参与者参与者变 革 管 理变革领导者的职责 领导变革 理解/定义整个变化范围 定义商业利益和战略 实施变革所需的变化（角色等） 跟踪变革目标的达到 与变革推进者紧密合作，相互配合 承担变革结果的责任 资源提供者 提供相应的资金、物品、人员等支持 决定变革项目的资源分配 领导者领导者领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。推进者为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。参与者参与者变 革 管 理“21世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人，而是那些不会学习，不会改变，不会再学习的人。”ALVIN TOFFLER美国未来学家变 革 管 理 与变革领导写作 “销售”变革领导的想法 计划变革 全盘计划和部署 跟踪进展 推动变革 了解个人和组织变化需求 排除变革障碍 变革推进者的职责领导者领导者领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。推进者为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。参与者参与者变 革 管 理变革推进者的众多角色教练指导，帮助老师指出方向，教授实施技能心理医生倾听，分析啦啦队长加油，起哄，激励，赞美家长责令他人去做对的事情，就算他人不愿意行为榜样用榜样来领导说客推销变革项目及变革行为秘密代理人幕后工作者变 革 管 理变革参与者的职责 了解变革目标及愿景 将个人的目标和利益与组织目标和利益相结合 遵守变革所强调的价值观 接受培训，使自己具备新的技能 按照变革计划履行自己的职责 及时反馈信息 领导者领导者领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。推进者为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。参与者参与者变 革 管 理变革参与者情绪曲线Reconcile平缓过渡Recommit重建承诺Endings告别过去 Exploration探 索New Beginning新开端Reorient逐步适应Undirceted Energy Creativity 不知所措DenialAnxuetyShockContusionResignationAnger Approach-AvoidanceConfusionConflict 冲突High Stress 高压Reaiization of Loss 意识到损失Acceptance 接受Impationce 不耐烦Hopeful/Skertical 希望Rellef/Anxiety 放松Excitement 兴奋Trusting 相信否定焦虑吃惊茫然放弃愤怒躲避茫然Enthusiasm 激动变 革 管 理变革管理三个角色的转换领导者领导者领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。推进者为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。参与者参与者变 革 管 理案例研讨-冰山在融化（一 ) 分析案例中的角色，归纳出三个变革角色 他们到目前为止做了哪些事情，起了什么作用？冰山要融化了！相信我！案例案例变革流程变革流程变 革 管 理变革模型：（变革前）动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策步骤一、决策变 革 管 理决策分析决策分析变革的本质性人的因素环境因素变 革 管 理工具工具决策分析-变革本质性问题1.详细描述变化细节。公司的哪些具体内容将需要改变？改变后会有什么不同？2.变革的最终结果是什么？我们将如何知道这种改变是成功呢？3.什么是影响变革决策的最主要原因（无论是问题或机遇）？为什么这个项目对组织如此重要？业务方案足够清晰吗？4.这个变革与组织的使命及目标一致吗？5.如果这种变化时没有执行或者执行不好会发生什么？变 革 管 理决策分析-人员问题6.谁会受到变化的影响？他们可能会如何反应？他们对改变的准备如何？7.对于个人来说，什么是吸引他们改变的原因？他们为什么需要改变？8.我们需要员工和领导者如何改变行为以取得变革成功？他们需要改进/增加什么新的技能？9.谁是这种变化的赞助者，我们究竟需要他们做什么样的努力来之？他们准备好了吗？工具工具变 革 管 理决策分析-环境问题10.有哪些障碍可能阻止这种变化？11.为了支持变革，哪些方面可能需要改变？比如系统/程序/结构（如，培训，奖励，工作流程，人员配置，工作流程等）。12.哪些现有的优势或能力，有助于促进变革取得成功？工具工具变 革 管 理变革流程变革流程变革模型：（变革前）动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策步骤二、动员变 革 管 理 愿景： - 构建了一个非数字性，非财务性的目标 - 说明组织在市场上的策略或独特优势 - 激励所有员工 价值观 - 追求愿景的一些态度、想法、信念及规范 - 决定了工作如何完成 - 员工彼此与客户如何互动的方式什么是愿景和价值观变 革 管 理工具工具什么是愿景和价值观愿景目的地价值观共同遵守的原则变 革 管 理价值观的例子超我目标 健康 公开 平衡给与 爱 创新 尊重有意义的 财富 关爱 成就 工作 忠诚 激情 友谊慷慨 责任心 政治 信任诚实 善良 同理心 公平家庭 勤奋 和谐 倾听快乐 认可 效率 竞争自由 权利 决策力 理解和平 合作 理性 道德智慧 双赢 速度 责任变 革 管 理 在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这个愿景是什么？ 为实现此愿景，需要强调怎样的价值观？ 决策层的愿景是否适用于变革参与者？案例中出现的问题可以如何预防？案例探讨-1+1 2变 革 管 理 利用愿景动员 -从变革参与者的角度考虑 -也许需要制定不同层次的愿景和价值观 对于利益相关者 -事先沟通 -单独沟通如何动员变 革 管 理变革流程变革流程变革模型：（变革前）动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策步骤三、计划变 革 管 理计划的主要内容 变革整体/局部实施计划 危/机分析变 革 管 理变革流程变革流程变革模型：（变革中）动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策步骤四、内化变 革 管 理行动沟通沟通定期回定期回顾顾处理突处理突发事件发事件处理处理阻力阻力监督监督内化就是-落实变革计划变 革 管 理“ 变革过程中永远不会存在不明朗的局面。”“Uncertainty will always bepart of the taking changeprocess。“-Harold Geneen美国国际 电信公司（ITT）前CEO变 革 管 理变革流程变革流程变革模型：（变革后）动员动员计划计划内化内化持续持续改进改进决策决策步骤五、持续改进变 革 管 理持续改进改进庆祝奖励