组织行为学问答题

what is quality management?1,Intense focus on the customer.2. Concern for continuous improvement.3. Improvement in the quality of everything the organization does.4. Accurate measurement.5. Empowerment of employees.第一讲 组织行为学导言1，什么是组织行为学的“权变观点”？ 组织行为学概念或理论必须反映情景和权变条件，通过把一般性的概念和理论加以调整后再 应用到特定的环境中发展起来。第二讲 传记特点、能力和学习 1，为了确保个体具备有效地从事某项具体工作的恰当能力，应做到哪几步？ 要考察人员的心理能力和体制能力。心理能力维度有：算术、语言理解、知觉速度、归纳推 理、演绎推理、空间视知觉、记忆力；体制能力的维度有：力量因素中的动力力量、躯干力 量、静态力量、爆发力；灵活性因素中的广度灵活性、动力灵活性、其他因素中的躯体协调 性、平衡性、耐力。当能力与他们的工作相匹配的时候，员工的工作效率就会提高。 2，描述成功的社会学中的四个过程？ 榜样的学习是社会学习的核心内容。1，注意过程：只有当人们认识并且注意到榜样的重要 特点时，才会向榜样学习。2，保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体 对榜样活动的记忆程度。3，动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，观 察必须要把“看的过程”转化为“做的过程”。4，强化过程：如果提供了积极地诱惑或是奖 励，将会激发个体从事榜样行为，人们对受到强化的行为，人们对受到强化的行为将会给予 更多的关注，学习效果更佳。第三讲 价值观、态度和工作满意度 1，什么是自我知觉理论？它怎样提高我们对行为的预测能力？ 自我知觉理论是人们将自己过去的行为中推断出对该事物的态度，态度是一种很随意的语言 陈述，并没有太强烈的想法或情感。当态度不够清晰时，行为与态度之间的关系就更为有力。 当你对某一事情缺乏经验，或过去对它的考虑较少的时候，你会倾向于从你的行为中推断自 己的态度。2、霍夫斯泰德评估文化的架构包括哪些维度？请比较当今中国和美国在各个维度上的得 分？ 答：霍夫斯泰德评估文化的架构包括：权力距离、个人主义与集体主义、生活数量与生活质 量、不确定性规避、长期取向与短期取向。在权力距离上中国得分高，美国得分低；在个人 主义上中国得分低，美国得分高，相对应的集体主义上两者得分相反。在生活数量与质量上 中国得分低，美国得分高；在不确定性规避上中国得分高，美国得分低；在长期取向上，中 国得分高，美国得分低。第四讲 人格和情绪1，什么是情绪智力？为什么重要？ 情绪智力是一种非认知的技能、潜能和素质范畴，他影响到一个人能否成功地面对环境的要 求和压力。它包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、身同感受、社会技能。研究 表明，情绪智力对工作绩效有着重要的影响，情绪智力高的人往往能够产生更高的工作绩效。 雇主进行人员选择是应该把它作为一项因素进行考虑，尤其是那些需要大量社会交往活动才 能成功的工作。2，描述大五模型中各项因素。哪一项因素进在预测行为方面最有价值？为什么？大五模型中的各项因素：外倾性：这维度描述的是个体对关系的舒适感受程度。随和性： 描述的是个体服从别人的的倾向性。责任心：是对信誉的测量。情绪稳定性：刻画的是 个体承受压力的能力。经验开放性：针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。 责任心是最有价值的因素。一，因为对于各行各业的人员来说，责任感这一维度都可以预测 其工作绩效。占绝对优势的证据表明，那些可以信赖的、细致周到的、做事有条不紊的、勤 奋刻苦的、持之以恒的、成就取向的个体，即使不能再所有职位当中，至少可以在绝大多数 职位当中，取得更高的工作业绩。二，在责任意识上得分高的个体，也会在工作相关知识方 面水平更高，这可能是由于高责任感者会在工作中付出更多的努力。而较高的工作知识水平 又会带来更高的工作绩效水平。三，研究还发现似乎只有这一因素可以预测组织公民行为。第五讲 知觉和个体决策 1，人们对于自己活动的知觉与对于他人的活动的知觉可能有什么差异？ 我们在评价他人的活动时候总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影 响，出现基于归因错误，个体倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素，出 现自我服务的偏见。2、一名员工对分配的工作完成的不好，请解释该员工的管理者会使用什么样的归因过程对 该员工工作业绩评判？ 答：管理者会判断这名员工做的不好的内因和外因。要做出这个判断，就先分别从三方面分 析：一，区别性。员工的这种行为是否不同于平常，如果是，则管理者会将此外部归因。二， 一致性。员工面对相同的情景是否都有相同的反应，如果是，则一致性高，对做的不好的行 为进行内部归因。三，一贯性。不论时间的变化，员工是否表现出相同的行为，如果是，则 一贯性高，管理者会倾向于对其内部归因。但是管理者也会出现基本归因错误的问题，即总 是倾向于归因于员工自身做得不好，低估外部因素的影响，而高估内部因素或个人因素的影 响。第六讲 动机理论1，奥尔德弗的 ERG 理论？ 存在三类核心需要：生存需要，关系需要和成就需要。多种需要可以同时并存。如果高层次 需要受到抑制而未能够得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更为强烈。2，描述麦克莱兰提出的三种需要，它和员工的行为有什么关系？ 麦克莱提出的三种需要分别是 1，成就需要：指追求卓越、达到标准、争取成功的内在驱动 力。 2，权力需要，指控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。 3，归属需要： 指建立在友好的和亲密的人际滚安息的愿望。研究表明成就需要与员工的工作绩效有关，成 就需要高者更喜欢个人责任感，可以获得工作反馈和中等冒险水平程度的工作环境，其工作 积极性也会提高。高权力需要者更喜欢处于竞争性和地位取向的情景中，倾向于更关心威望 和赢得对他人的影响，而不是有效地绩效。高归属需要者追求有爱，喜欢合作性而非竞争性 的环境，渴望互相理解程度很高的关系。高成就需要者未必是一位优秀的管理者，这与组织 规模的大小有关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。通过培训可以激发员工的3，认知评价理论？当组织采用外部奖励作为良好的工作绩效的回报时，则内部奖励就会降低4，目标设置理论？ 目标必须是明确而具体的、困难的、有反馈的、受其他因素影响。5，公平理论：比较分配公平和程序公平？ 分配公平是指人们感到个人之间的报酬数量和报酬分配上的公平性。程序公平是用来确定报 酬分配的程序是否让人觉得公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的 影响。但是，程序公平更倾向于影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。所以虽然 有证据表明分配公平性十分重要，但程序公平对于组织公民行为来说尤为重要。他们启示管 理者应该考虑把分配公平的决策过程公开化、应该遵循一致和无偏的程序，以及采取其他类 似措施增加员工的程序公平感。对于大多数员工来讲，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且 受到相对报酬的影响。6，强化理论？ 行为是由环境引起的；不必关心人们的内心认知活动；如果行为之后紧接着给予一个积极的 强化物，会提高该行为的重复几率。7，期望理论？努力-绩效，绩效-奖励，奖励-个人目标第八讲 群体行为的基础1，什么是群体思维和群体偏移？它们对群体决策的质量有何影响？ 群体思维指的是由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、有少数派提出的 或不受欢迎的观点。群体偏移是指在讨论备选方案、进行决策过程中，群体成员倾向于放大 自己最初的立场或观点。群体思维是一种损害了很多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。 但是群体思维并不是会危害到所有群体的。群体思维并不仅仅是一种使持异者屈从的机制， 还是群体维护其形象的工具。群体决策分散了责任，它使任何人都不必最终独自承担后果。 群体决策容易放大每个成员的最初观点，使人们更倾向於冒险。至于群体决策究竟是向更为 保守还是更冒险的方向偏移，取决于群体成员在讨论前的倾向性。2，高效团队如何最小化社会惰化现象？ 社会惰化是指个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。研究表明，随着群体 规模的增大，群体绩效也会增加，但是每个群体成员的生产率水平却很低。高效团队最小化 社会惰化现象，管理者可提供可以明确体现个人努力程度的手段，借助群体的力量来提高工 作士气和团队精神。高效团队成员最好是奇数，降低投票时出现的僵局的可能性。人数控制 在 5 至 7 人上下，足以表示多数人的意见，同时又可以获得不同渠道的信息和资源，使团队 执行任务更有效。有效个团队通过使队员在集体和个体目标和行动方式都承担责任，可以消 除社会惰化倾向。成功的团队能够使每一个成员以及队员总体为团队目的、目标和行动方式 承担责任。团队成员很清楚哪些是个人责任，哪些是大家共同的责任。3，管理层如何激活停滞不前的团队？ 当团队陷入停滞不前的状态时，最初的热情可能会被冷漠所替代。管理层要激活这些团队， 可以从以下四个方面考虑：使团队成员做好对应成熟问题的准备。提醒团队成员，他们并 不独特，所有成熟团队都会面对成熟带来的问题。提供更新培训。培训内容可以包括：沟 通、冲突处理技能以及团队互动过程。这些培训有助于团队成员重获自信，增强彼此间的信 任。进行高级培训。队队员进行高级培训有助于队员们更新解决问题、人际交往和技术技 能水平。鼓励团队把自己的法杖视为一个不断学习的过程。团队应该寻求各种办法来提高 自己，来面对团队成员的担心和挫折，并把每一次冲突作为一个学习的机会。第九讲1、哪些条件激发了小道消息的出现？ 答：如果情境对我们来说十分重要而又模棱两可，并因而导致人们的焦虑时，传言会在该情 境中产生。2、在提供业绩反馈时，管理者能够做些什么来提高自己的技能？ 答：乐意接受来自员工的口头上的反映，结合自己个人工作表现，对其作出迅速的回应，选 择正确的沟通方式（丰富性程度高），在沟通的模糊性水平与媒介的丰富化程度之间进行恰 当匹配，大量使用垂直，水平和非正式沟通渠道促进信息的流动，降低不确定性，提高群体 的工作绩效和工作满意度。3、为了提高你的沟通效果，使接受者得到和理解的信息正如你的本意，你应该怎么做？ 答：1、选择正确的沟通方式，准确地表达自己的言语意义；2、对于接受者来说，留意沟通 中的非言语信息十分重要，在准确表达了自己言语意义的同时，要注意非言语线索，自己的 身体动作，语调，用词的重音，面部的表情以及发送者和接受者之间的身体距离。3、关注 影响有效沟通的障碍，过滤，选择性知觉，信息超载，情绪，语言，沟通恐惧；4、注意有 关沟通的当前问题，男性与女性之间的沟通障碍，沟通中的沉默，“政治上准确的”沟通， 跨文化沟通。第十讲1、领导者-成员交换理论对领导的实践活动有何意义？ 答：领导者-成员交换理论是指由于时间的压力，领导者与下属中的小部分人建立了特殊关 系。在实行这种理论的时候，领导者将会根据下发的实际特点来划分为圈内或圈外，这些圈 内员工将会得到更高的绩效评估等级，更低的离职率，对主管更满意，总体的满意度也更高。 领导者会对这些圈内员工进行资源投资，他们的能力可以得到进一步的实现，能够有效地提 高工作的效率。2、比较信任的三种类型。 答：1、基于威慑的信任：最为脆弱，以担心违背信任时会受到报复为基础，这种关系类型 的个体会说到做到，因为他们害怕如果自己不履行责任所得到的后果。只有当惩罚是存在的、 结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效。要想维持这种信任 关系，个休要违背信任时所造成的潜在损失必须超过他的潜在收益，另外，受到伤害的一方 必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害。2、基于了解的信任：它是依赖于信息而不是畏惧。 对于另一方的认识和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威 慑信任中的典型的特点，这种认识随时间的推移而不断加深，它在很大程度上受到共同经历 的影响，这些经历建构了值得信赖和可预测性的信心。在基于了解水平上，信任关系未必因 为不一致行为而被打破，但是，在威慑水平上，同样的不一致则很可能打破信任关系。在组 织情境中，绝大多数管理者-员工关系是基于了解的信任关系。3、基于认同的信任：基础是 双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望，当一方可以有效地代理另一方 时，这种相互理解便发展起来了。这一信任水平上的控制程度最低。你不需要监督另一方， 因为他毫无疑问是忠诚的。它存在于那些共同工作了很长时间、彼此有着深刻体验，并清楚 了解对方的内心世界和外在行动的人们中间。3、综述领导理论在当代的最新发展。答：1、领袖魅力的领导：A、领袖魅力的关键特点：愿景规划及清晰表述、个人冒险、环 境敏感性、对下属需要的敏感性、反传统的行为。B、什么时候领袖魅力是需的：当下属的 任务包含观念万分时、当环境具有不确定性，且来自环境的压力极大时。 2、变革型领导： A、交易型领导者：权变式奖励、例外管理（主动以及被动的）、放任型；B、变革型领导者： 领袖魅力、感染力、智慧刺激、个性化关怀。3、愿景领导：A、愿景的特性：对他人的感 染力、现实可行、丰富的想象力、表达清晰；B、愿景领导者的技能：语言表达的能力、通 过行动表达愿景的能力、使愿景应用于不同情境的能力。第十一讲1、什么是印象管理？哪种类型的人最可能进行印象管理？为什么？ 答：1、印象管理的含义：试图控制他人对自己的印象的过程。2、高自我监控者。对于低自 我监控者来说，不论后果是否对自己有利，都倾向于表现出与自己的人格特点一致的形象。 相反，高自我监控者善于观察情境线索，并能及时调整自己的行为和形象，以适应不同的环 境。2、假设你是一名刚刚参加工作的大学毕业生，你将如何使你的权力最大化，加速你的职业 发展？答：1、增加别人对自己的依赖性，可以通过发展上司所需要的而目前又缺乏的知识和技能 来增加你对于老板的权利，不过，权利这东西要从两方面来看，并不是只有你一个人想建立 自己的权利基础，其他人，特别是下属和同事，也在努力寻求机会使你依赖他们。这一结果 导致了持续不断对抗，当你在努力扩大别人对你的依赖性的同时，你也需要寻求尽量减少自 己对别人的依赖性。2、增强自己个体的个人素质，努力去发掘自己的专家性权力、参照性 权力和魅力性权利。3、努力去争取自己的强制性权力、奖赏性权利、法定性权利、信息性 权力。第十二讲1、功能正常的冲突与功能推敲的冲突之间有什么差异？冲突的功能是由哪些因素决定的？ 在哪些条件下冲突会对群体有益？ 答：1、功能正常的冲突：支持群体的目标，能够提高群体的工作绩效，发球建设性的冲突 功能失调的冲突：损害群体的工作绩效，具有破坏性的。2、冲突的功能是好是坏取决于冲 突的类型：任务冲突、关系冲突、过程冲突。绝大多数的关系冲突是功能失调的。另一方面， 低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的，功能正常的。3、在低水平的过程冲突 和中低水平的任务冲突下，冲突是对群体有益的。低水平的过程冲突能够清晰地在群体中建 立任务角色让成员按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行 讨论，会对群体的工作业绩有积极的影响。第十三讲1、从组织结构的设计需要考虑的问题的角度来比较机械模型和有机模型的差异。 答：机械模型：高度具体化、固定的部门化结构、命令链明晰、控制跨度窄、决策集权化、 高度正规化。有机模型：交叉功能团队、跨等级工作团队、信息自由流动、控制跨度宽、决 策分权化、正规化程度低。2、哪类组织更适于创新战略，哪类更适于成本最小化战略，哪类最适于模仿战略？请给出 理由。答：创新战略的工作专门化程度低，分权化，适合追求创新的公司，例如苹果电脑公司；成 本最小化战略的组织实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产 品的价格，这种有广泛的工作专门化，正规化程度高，高度集权化，适合保守的公司，如一 般的日用百货销售公司；模仿战略松紧搭配，对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制 较松，适合一些大企业，如 IBM。第十四讲1、社会信息加工模型在预测员工行为方面有什么意义？答：1、人员并不是客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作做出反应。2、员工对与自 己接触的其他人提供的社会线索做出回应，并因此来决定所采取的态度与行为。综上所述， 管理者不仅要重视员工对工作客观特性的看法，同样还要重视员工对自己工作的主观看法。第十五讲 1、简述组织文化的主要特征，描述文化在组织中的功能。 答：主要特征：创新与冒险，注意细节，结果取向，人际取向，团队取向，进取心，稳定性。功能：A组织文化的积极作用：1、使一个组织区别于其他组织；2、表达了员工对组织的认 同感； 3、促使员工关心组织的利益； 4、增强了组织系统的稳定性； 5、能够引导并塑造员 工的态度和行为。B组织文化的束缚作用：1、变革的障碍；2、多样化的障碍；3、兼并和 收购的障碍。2、为了创建更为首先的组织文化，管理层可以做些什么？答： 1、成为一个有形的角色榜样； 2、表达道德期望； 3、进行道德培训； 4、明确地奖励道 德活动，惩罚非道德活动； 5、提供保护性机制。3、为了使得组织文化能更好地回应顾客，管理层应注意哪些觉见的变量？答： 1、员工类型：随和而友好； 2、低正规化； 3、广泛授权； 4、员工良好的倾听技能； 5、 员工角色清晰； 6、员工普遍表现出组织公民行为。第十六讲1、描述在克服变革阻力方面推动者可以使用的策略，并分析各种策略的优缺点？ 答： 1、教育和沟通，优点：通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变 革的阻力降低。缺点：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良，如果不具备这些条件，它 就不可能成功。 2、参与，优点：通过众多人的参与，可以减少阻力，获得承诺，提高变革 决策的质量。缺点：它可能会产生劣质的决策，并且很浪费时间。 3、促进与支持，优点： 减少阻力。缺点：费时，实施起来会费较大而且没有把握。 4、谈判，优点：当变革的阻力 非常大时，谈判可以减少阻力。缺点：高成本，有一定的风险，可能会遭受勒索。 5、操纵 和收买，优点：成本较低，而且易于获得反对派的支持。缺点：一旦失败，变革推动者会名 誉扫地。 6、强制，优缺点与操纵和收买相似。承诺升级( esc alation of c ommitment ),是一种在过去决策的基础上不 断增加承诺的现 象，尽管有证 据表明，已经做出的决策是错误 的。