物资分类及采购策略应用案例分析

物资分类及采购策略应用案例分析战略采购推行方法目录目录什么是物资分类3为什么进行物资分类3如何进行物资分类4物资分类与采购策略制定步骤 1. 设置寻源组5物资分类与采购策略制定步骤 2. 物资分类矩阵6物资分类与采购策略制定步骤 2. 物资分类矩阵7物资分类与采购策略制定步骤 3. 确定分类战略方向8以 XX 油田为例，对其四种物资设置寻源组 9以 XX 油田为例，确定其四种物资在分类矩阵中的位置 10以 XX 油田为例，对其四种物资的采购数据进行分析 13XX 油田四种物资的采购数据的分析结果及综合得分如下 13物资分类与采购策略制定对采购管理的意义17物资分类与采购策略制定对采购执行的意义22物资分类与采购策略制定对企业管理的意义23采购管理提升是有机的变革过程，需要一定的时间，更加需要一定的方法和框架来指导。“全价值采购 Full Value Procurement, FVP框架可以使集团采购部清晰地看到采购管理优化的主要要素，然后在总体规划下逐步地优化整个采购管理过程。战略性采购(Strategic Sourcing)籤不 糊O(hfrasbuctuRExcell er ce)采购行为的全过程受控支出分析确定采购需求外部供给市场分析制定供给管理供采购商选应根底物料择及及利益策略管理相关人米购流程采购绩效评估、人员开展及优化采购组织采购信息平台在企业及米购战略目标分析、米购支出分析、供给市场分析及需求分析的根底上，对米购物 料进行战略分类并制定分类采购策略，是向战略性采购迈进的第一步正确采购策略的制定需要对企业各类物料的采购支出、业务需求、每种物料的供给市场 情况及企业战略进行全面透彻分析，对物料进行战略性分类。物资分类矩阵瓶颈类风险最小化非战略性的通用品市场由 几家供给商主导供给商专 有技术战略类寻求双方互利战略性通用品少量供给 商，高转换本钱高的质量/ 供给风险常规类简化米购流程非战略性低价值，容易买到本钱透明，标准部件杠杆类总拥有本钱最小化对本钱有重大影响多个供给商比拟标准化的部件对不同战略分类的物料，制定差异化米购策略，实施差异化米购管理什么是物资分类企业米购物资的根本分类是根底的企业主数据管理范畴的工作 物资分类是基于能够用来制定差异化的米购策略的分类，是能够让我们的米购工作有 的放矢的分类“有效的米购和供给管理需要根据当下的环境选取相应的战略。研究说明成功的供给 管理往往需要有效以及高效地管理一系列供给关系 Bensaou, 1999: 37。这使得米购 经理们有了新的任务即开发和执行一系列差异化的米购和供给商战略而这又将是以物 资分类为根底进行的根据物资分类管理模型实施差异化的米购策略已经成为一种广泛 的需求 。Drs C.J. Gelderman, Open Universiteit Nederland为什么进行物资分类米购物资分类结合内部需求、外部市场和总本钱的研究共同构成物资的米购策略内部业务影 响因素： 对中石油的 重要性和影 响程度采购策略外部市场可物资分类：总本钱分内部需求分外部市场分获得因素：物资的分类析：总本钱析：需求紧析：市场的复杂1各类别采购JLU本钱项分析急程度对业0行业信息市程度，获取1侧重点总本钱驱动务的影响场条件难易度因素如何进行物资分类常见的四项分类矩阵只是物资分类方法论中的一步瓶颈战略常规杠杆：-Wr： = I=j. 的湫 | 艇的 * ft -i- ：inrI1. ! iiLl jfIT H魁晤的嘱炖化，轉能化，詔苣佩选覽比湫皿:和茹旨只仏巧口幵戋者自戢;IT斤快遐聲購菲西氏的快遽让段洋探淖轆通过怜嚴卡门齐计叩9UP物资分类与采购策略制定步骤1.设置寻源组寻源组的设置是物资分类理论的根底前提，它旨在减少需要进行分类管理的工作量采购物资分类大类中类连接器连接器缆线寻源组1寻源组2寻源组3 寻源组的定义：具有相似功能，能够运用相同寻源战略的物资组合寻源组的作用：支持战略寻源：寻源组是分类寻源战略制定的单位支持差异化的供给商管理：寻源组是进 行供给商分类的根底，以支持差异化的供给商管理战略的制定以及实施支持物料标准 化：尽可能用最少的物料种类发挥最多的功能，即减少物料种类，或者发挥已用物料的 更多功能寻源组设置的原那么：具有类似的功能可以应用相同寻源战略对应的采购金额适中，便于分类、管理及监控对 应的供给商数量适中，便于分类、管理及监控物资分类与采购策略制定步骤 2. 物资分类矩阵物资分类矩阵是分类体系的重点，了解采购物资特性如物资的战略重要性与供给风险是 其关键瓶颈米购金额不咼但是会 对业务运营产生影响采 购难度大，重新寻源需要 消耗较多资源战略物料技术要求咼，且对 核心业务影响大合格供给 商不多，市场处于半垄断环 境常规行业标准，通用化， 取低本钱材料供给商竞 争剧烈，供给充分杠杆规格的单纯化，标准 化，共用化市场上供给商数 量较多，竞争剧烈高低低高依据采购规模重要性及业务影响重要性对物料进行战略重要性分类采购规模重要性是根据预先设定的调查项及权重对物料组进行评分采购规模重要性分析工程调查工程合计XX类评价结果分类1分类2分类3 X-1采购额比率70% X-2价格敏感度30% 合计100%3.12.53.5 采购规模重要性X轴计算方法 X-1工程“采购额比率分数，采购规模的重要性X-2工程“价格敏感度分数， 平均 以2.5分为标准分数然后用高和低来区分 如果计算的平均分数大于标准分2.5应视为高, 置于矩阵的右侧. 如果计算的平均分数小于标准分2.5，应视为低, 而且位于矩阵的左侧（标准分2.5可以根据实际 要求可以调整） 制定矩阵时（本钱/供给重要性）作为为X轴坐标依据采购规模重要性及业务影响重要性对物料进行战略重要性分类业务重要性分析是根据预先设定的分析工程及权重对物料组进行评分业务重要性分析工程分析工程权重XX类评价结果分类1分类2分类3Y-1供给停顿造成的影响30% Y-2产品复杂度25% Y-3采购该物料的历史25% Y-4供给市场的特点20% 合计100%3.22.12.5 Y-l,Y-2,Y-3,Y-4的平均分数采用各工程的权重 来计算. 计算出来的平均分数高于标准分2.5那么视为 高，并且位矩阵的上方 计算出来的平均分数低于标准分2.5那么视为 低,并且位于矩阵的下方（标准分2.5可以根据 需要调整） 制作SI矩阵时技术重要度为Y轴坐标来表 示业务的重要性分析物资分类与采购策略制定步骤 2.物资分类矩阵依据采购规模重要性及业务影响重要性对物料进行战略重要性分类以采购规模重要性分析得出的值作为X轴,并把业务重要性分析得出的值作为Y轴及形成了 战略重要性分析矩阵调查工程合计XX类评价结果分类1分类2分类3X-1采购额比率70% X-2价格敏感度30% 合计100%2.51.53.5分析工程权重XX类评价结果分类1分类2分类3Y-1供给停顿造成的影响30% Y-2产品复杂度25% Y-3采购该物料的历史25% Y-4供给市场的特点20% 合计100%2.91.72.5业 务 重 要 性采购规模的重要性物资分类与采购策略制定步骤 3. 确定分类战略方向每个分类的特性决定了该分类的主要采购战略方向物资分类矩阵业 务 重 要 性瓶颈分类目标：降低风险缩短交 付周期改善周转期加强库存管理 举例：某关键机器的配件 举例战略分类目标：形成竞争优势 共同开发新的技术共同发现制 造本钱削减的机遇制定供给商 早期参与工程举例：大型压缩机组常规分类目标:提高采购效率标 准化和整合提高行政处理效率削 减流程处理本钱简化流程举例：一般劳保用品杠杆分类目标：竞价确保市场竞争最大化双向的承 诺：最好的价格能够获得所有的 业务充分整合分类中的采购额 举例：普通钢材高低V采购规模重要性以 XX 油田为例，对其四种物资设置寻源组设置以下四种物资的寻源组 大型压缩机组、2. 石油专用管材、3. 卡特皮勒柴油机的备品备 件、4. 办公用品大型压缩机组寻源组石油专用管材寻源组中类气体压缩机品名品名1寻源组石帖用制卡特皮勒柴油机备品备件寻源织中类大中型柴CAT*、r品名CATMOSSe油机配件办公用品寻源组以XX油田为例，确定其四种物资在分类矩阵中的位置对以下四种物 资进行战略性 物资分类的分 析1大型压缩 机组2石油专 用管材3卡特 皮勒柴油机的 备品备件4办 公用品业务重要性1 供给或效劳中 断造成的影响2 供给失误对平 安和环境的影 响3产品设计 和制造或效劳 的成熟度及复 杂性4对产品 或效劳的采购 经验5供给市 场特征瓶颈类米购金额不高但是会 对业务运营产生影响 市场供给不充分，依赖 很少的几个供给商采 购难度大，重新寻源需 要消耗较多资源战略类采购金额高物料技术 要求高，且对核心业务 影响大合格供给商不 多，市场处于半垄断环 境常规类 物料米购金额在总米 购中占比相对较低供 给商竞争剧烈，供给充 分物料技术含量不高， 对主要业务影响较小杠杆类物料采 购金额较高供给市场 竞争比拟充分，有很多 合格供给商可以参加 选型选型物料生产工 艺简单，对业务影响程 度适中采购规模重要性1采购支出占总采购支出的百分比2价格敏感度设计战略性物资分类评分标准表格，详细描述每个维度的内容和标准，由采购员对物料进行 评估打分供给或效劳中断造成的影响 再寻源本钱的影响对核心业务的影响 对本钱/收入的影响 对客户的影响供给失误对平安和环境的影响物料对人身平安的影响物料使用的场地物料使用的过程产品设计和制造或效劳的成熟 度及复杂性产品设计或效劳的 成熟度制造、供给或效劳的复 杂性对产品或效劳的采购经验供给市场特征供给或效劳中断造成的影响很易有其它选择并可以满足需求；不影响核心业务；对本钱/收入影响很小或没有影响；对客户来说没有区别很容易有其它选择并可以满足需求；只会造成很少的延迟；核心业务的效率会暂时降低直到找到其它选择； 只造成很少的或一次性的额外本钱的增加或收入 的减少；对客户来说没有区别；很快有其它选择，会造成一些延迟；在短时间内 不能完全满足需求；核心业务被打断但很快恢复，但在完全解决之前 仍有持续的中断风险；在解决之前会产生累计的额外本钱或收入损失； 对客户效劳的影响有限，但如果没有很快解决会 使情况恶化需要再寻源和增加本钱，否那么没有其它选择； 核心业务立即停止或严重受影响，直到问题解决 才可以恢复对本钱和收入产生重要、直接的影响对客户效劳产生重大影响，在问题解决之前影响 会逐步增加设计战略性物资分类评分标准表格，详细描述每个维度的内容和标准，由采购员对物料进行 评估打分续价格敏感度采购支出占总采购支出的百分比价格敏感度 替代品的多少 产品的重要程度产品的独特性 产品本身的用途多少 产品的转换本钱产品价格的可比性品牌替代品多，容易找到满足同样需求的产品； 物料重要程度低，非必须品；不具备独特性，类似产品多；本身用途范围广， 可满足多种需求；转换本钱低，使用者对产品依赖性小；价格容易与其它产品比拟；品牌导向性小替代品较多，容易找到满足同样需求的产品； 物料重要程度一般，非必须品；独特性不强，类 似产品较多；本身用途范围较广，可满足多种需 求；转换本钱较低，使用者对产品依赖性不强； 价格较容易与其它产品比拟；品牌导向性较小以XX油田为例，对其四种物资的采购数据进行分析由于XX油田ERP系统上线时间只有三个月，故年采购数据由前三个月采购数据进行推算 统计方式可以按照具体情况有所不同，以下统计方式仅为举例所用前三个月采购总金额 前三个月大型压缩机组的采购金额 前三个月石油专用管材的采购金额前三个月卡特皮勒柴油机备品备件的采购金额 前三个月办公用品的采购金额采购可单值箜 圖|回画區|團園画圖囱圉圖囤画|画圈圈|画物料组商品供应商采踽梵证顶目惬证日掰葵型I 淨价值愤币601105011106144500M764400010 07,12a.M CW601105011106614450004744600010 Z001012,096.0( CNV6011050111066144500tM764700010 2009-10.21ZQ01|F015.120.M CMY6,354,218.81 CMYXX油田四种物资的采购数据的分析结果及综合得分如下由于数据样本取自于XX油田ERP系统上线之后三个月，故采购数据可能不具有典型性, 建议实际分析时取一个完整周期如一年的真实业务数据549 了分类近三月采购年采购錘近三月采购总金占总采购鉗R 的百分比丈型压缩机組260301*1 9,927,95479,711,0161,110,739,6504,442,953,6001.79%石油专用管材02*107,062,523431,450,1121,110,739,6504,442,953,6009.71%卡特皮勤柴油 机备品备件5401 CM弋品名中包含 CAT的分类19,02139,2041,110,739,6504,442,958,6000.00003%办址用品6004*, 6011*,609902*. 3601* .6,354,21 825,41 6,3721,110,739,6504,442,958,6000.57%采购员按照“物资分类评分标准表格，针对四种物资的各个调查工程进行打分，并得出每 种物资纵坐标及横坐标的综合得分。以下综合得分仅为举例序号衣矍压缩肌组石謹专用皆財卡欝哎勒柴址办仓用品1供给或服算中浙遇战 的童:响20%3.82.53.91.52供应先渓时克全和环境的窘响10%3.62.63.51.53产品设计和制谡我服 务的肢熟度砥复哉性25%3.523.51.54対产品我服务的采關25%3231.55供应时场特征20%3.52.23.S1.5合计1QDK3.4452.23.5151.51采购克出占总采购克 出的百分出70%3.7412.52价嶽遗逑度3Q%3.33311QDK3.733.71.G2.S由此得出XX油田四种物资在物资分类矩阵中所处的位置A瓶颈类卡特皮勒柴油机备品 备件战略类大型压缩机组常规类杠杆类办公用品石油专用管材T采购价值与价格弹性打分的工具模板需要与业务部门共同商讨确认，在以后的工作中可以根据需要持续对物料进 行分类评估用类似的方法绘制出集团层面、地区公司层面的物资分类矩阵，并按照业务变化 持续更新，以助于优化分析及决策制定瓶颈类卡特皮勒柴油机备品 备件战略类大型压缩机组常规类办公用品杠杆类石油专用管材低咼采购价值与价格弹性XX 油田物资分类矩阵, 2022瓶颈类卡特皮勒柴油机备品 备件战略类大型压缩机组常规类办公用品杠杆类石油专用管材低咼采购价值与价格弹性XX 油田物资分类矩阵, 2022瓶颈类气体压缩配件战略类大型机组常规类一般劳保用品杠杆类油阀采购价值与价格弹性XX 石化物资分类矩阵, 2022瓶颈类气体压缩配件战略类大型机组常规类一般劳保用品杠杆类油阀低咼采购价值与价格弹性XX 石化物资分类矩阵, 2022 物资分类的目的是形成分类物料策略：对处于不同像限的物料达成并实施有针对性的采 购策略分类物料策略在物资分类的根底上，针对各类物资的特点以及采购策略的适用性，制订各类物料的采购策 略通用采购策略分类物料采购策略物资分类与采购策略制定对采购管理的意义物资分类的结果能够帮助合理利用企业的采购资源，使采购管理工作有的放矢、事半功倍物资分类矩阵瓶颈类市场由几家供给商 主导供给商专有技 术战略类 战略性通用品少 量供给商，高转换 本钱常规类 非战略性低价值， 容易买到杠杆类 对本钱有重大影响 多个供给商采购策略分析战略型降低供给中断和长周期的风险，同时最小化 总本钱。努力方向是整合供给，与少数几个 关键供纟口商 起优化方案和库存，并提冋可 靠性和质量。创造竞争优势杠杆型通过集中和调整来优化供给根底以便以总量 优势获益。获得有竞争力的总体本钱。努力 方向是集中需求，建立行业标准，在保持质 量的同时提高灵活性瓶颈型确保供给的连续性，降低风险。供给中断和 长供给周期的风险是主要的考虑因素。努力 方向是通过开发新的供给商或修改需求方案 等将产品移动到其它种类中常规型通过标准化和自动化来简化采购流程，提高 流程效率采购策略分析 根据物料不同类别的特性制定有针对性的采购策略，再通过细化形成指导采购实施的具 体的管理建议物料类别实际物料采购策略采购管理建议战略类物料大型压缩机组 西气东输管线 宽厚板 战略优先与少数供给商 形成战略联盟，通 过协冋方案和库存 等方法创造竞争优 势 针对局部风险和金额相对 较低的战略型物资，主动 寻源开发新供给商，降低 风险，向杠杆型物料转化； 严格执行采购流程的所有 步骤，必须做好需求预测 和分析的工作来保障采购 进度； 签订长期合同建立长期合 作关系；杠杆类物料石油专用管材 普通钢材 低压阀门 战术利润整合需求，定 期招标比价，获得 有竞争力的总本钱 在米购中充分整合需求； 考虑选择局部物料设置库 存，降低采购频次； 建立并标准选型标准： 整合同类物料的供给商数 量；瓶颈类物料卡特皮勒柴油机 的备品备件 压裂车 催化剂 战略平安 不断开发新供 给商和改变需求， 转移为常规类，从 而降低供给风险 扩大寻源范围，主动开发 新的供给商，将瓶颈型物 料向常规型转变； 商务谈判的评估标准不以 价格为主要依据；常规类物料办公用品 一般劳保用品 战术效率 简化米购流 程，提升效率和降 低采购执行作业 本钱 通过物料标准化、应用信 息系统和简化规那么提高 流程效率； 适当整合供给商的数量； 谈判中在价格稳定的根底 上寻求增值效劳；对于战略型物料采购，应该与少数关键供给商进行方案、库存等的协同，降低总拥有本 钱，提高综合竞争力特征采购金额对本钱和利润的影响大物料往往具有技 术专有性或特殊性价格不再是总拥有本钱中的唯 一主要因素；质量、供给稳定性和竞争性等也是 重要的衡量因素代表性物料大型压缩机组西气东输管线宽厚板采购需求管理原那么与供给商做方案和库存 协同建立长期方案建立 后备和应急方案策略特点与少数关键供给商进行方案和开展集成，改善供给 可靠性和质量，建立长期的合同；在降低供给中断 的风险的同时努力减小总拥有本钱；创造联合竞争 优势；对于风险和金额相对较低的战略型采购，应 该努力开发新供给商，进一步降低风险向杠杆型物 料转化釆购流程：有年度、季度和月度的采购需求预测便于及早与供给商进行沟通， 安排供给商组织生产；提前预知和运用总量优势；建议所有的战略型物料经由 完整的采购流程管理，并将执行流程的过程记录在案；建立以中长期合同为主 要依据，以订单为主线的过程管理；选择和评价供给商考虑总拥有本钱；通过 各种协同方案、生产、库存与少数关键供给商结成长期的战略协作关系； 人员与组织：是物料团队重点关注的对象，组织的设置必须满足持续的供给管 理和不断的改善；强化跨部门团队的工作和在采购领导下的共同决策机制；主 要的寻源人员应该领导或参与分类战略的制定和实施；将采购的策略与预算、 方案和个人绩效紧密相连信息系统：信息系统支持生成采购需求、协助采购分 析、支持合同和定单全过程管理和控制；具备较强的出具报告的能力；支持采 购决策、供给商管理、采购绩效管理等；应用系统支持电子采购和电子市场， 保持战略寻源的收益；与战略合作伙伴实施系统的连接对于杠杆类采购应该努力集中需求，以总量优势获得总本钱的竞争低价特征有较多供给商可以提供；或有较多替代的物料转 换供给商的难度和本钱不大；采购量对本钱/利润 的影响较大；物料的价格弹性较大代表性物料石油专用管材普通钢材低压阀门策略特点通过对需求的组合和合理化对供给根底进行优化 以获得总量优势的收益最大化；获得总拥有本钱的 竞争低价；在保证质量的同时努力靠近或建立行业 标准；开发新的供给源；招标、公开市场操作；建 立目标价格釆购需求管理原那么集中需求，优化订货量建立中短期方案釆购流程：进行跨部门的采购需求整合，集中和标准化需求，运用总量获得价 格批量优势；运用一揽子合同，保证较高的执行效率和决策受控；强调以合同 或一揽子协议为指导，以定单为全过程主线；考虑总拥有本钱，减少采购的执 行本钱；流程重点在于运用适宜的供给商选择方法、采购需求的管理、扩大寻 源范围、降低执行本钱组织和人员：运用物资采购平台，在集团范围内分享市 场信息和总量优势；主要由物料团队负责领导或参与分类战略的制定和实施； 需要相关部门的认同和执行；熟练、定期和广泛使用招投标信息系统：应用信 息系统支持并提高执行效率；应用信息系统强大的信息和报告工具支持决策和 持续改善；应用系统支持电子采购和电子市场，保持战略寻源的收益；基于系 统的灵活的订单和付款流程；运用信息系统支持整合采购需求对于瓶颈类采购应该努力减少在质量和数量上的风险，集中资源开发新供给商向常规型转化特征只有一个或很少的供给商；供给商选择的权力非 常受限；物料非常专业化或受到专有技术、专利、 市场规模的限制；具有卖方市场的特征代表性物料备品备件压裂车催化剂策略特点因为供给中断和长采购周期是主要的考虑因素，所 以要努力减小这类采购在质量和数量上的风险；集 中资源开发新的供给商，将瓶颈型物料向常规型转 变；在供给商相对固定的根底上将重点放在确定公 平价格方面；与供给商形成比拟稳定、相互信赖的 合作关系釆购需求管理原那么在直接需求的根底上建 立一定量的战略库存储 藏；强调采购需求的预 见性：需求方案要给采 购留下充分的周期釆购流程：通过开展紧密的供给商关系或建立战略联盟来稳定供给商关系，确 保供给；提早获得采购需求和/或较准确的采购需求预测；流程强调公平价格确 实定、物料和供给商认证、供给商管理等；考虑供给风险，建立超额平安库存； 记录并通告公平价格确实定过程、物料的选型、与单一供给商谈判的过程和结 果组织和人员：物料团队的认证人员应该保持与物料需求对象的紧密沟通：对 供给风险有一致的认识和保持充分的沟通；需要技术、生产、质量和销售部门 共同参与采购策略的理解、制定和实施信息系统：增加库存动态信息的透明度 和预警机制；支持以订单为主线的采购过程控制对于常规类采购应该简化采购流程，提升效率和降低采购执行本钱特征有较多供给商可以提供不同供给商提供的物料之 间的差异很小操作本钱相对于采购支出较高代表性物料办公用品一般劳保用品策略特点通过物料标准化、应用信息系统和简化规那么提高 流程效率，追踪用量和花费；适当整合供给商的数 量，与成熟的并有一定规模和能力的供给商进行合 作；在价格稳定的根底上寻求增值的效劳/利益在低 投入根底上建立供给商进入与推出机制，强化竞争釆购需求管理原那么支持需求人员自助需求 提报集中需求，优化订 货量釆购流程：通过物料标准化、应用信息系统和简化规那么提高流程效率；适当 整合供给商的数量；谈判中在价格稳定的根底上寻求增值效劳；组织和人员： 采购员从占20%采购金额，却占用了 80%时间的低价值日常采购业务中解脱出 来，得以更多地关注采购策略的制定及战略寻源；信息系统：应用系统支持需 求人员自助需求提报、目录采购，简化采购流程；应用信息系统支持自开工作 流以提高执行效率；基于系统的与供给商协同的订单及交付流程，以降低采购 执行本钱；运用信息系统支持整合采购需求物资分类与采购策略制定对采购执行的意义不同类型的物资采购按不同流程进行管理，来到达效率和标准的平衡不同管理种类物资 采购流程例如：物资分类与采购策略制定对企业管理的意义常见的几种集团采购管理模式集中采购的目的主要是降低本钱与加强管控，以此出发，可以从物资分类判断采购模式 在集中采购的范围内，对具备一定特性的物资，可以采用建立集中/区域储藏，地区公司调 拨的方式满足地区公司的采购需求物资特性集中/区域储藏，地区公司调拨可获得的效益1. 物资需求量较咼，能够形成较 大的采购规模2. 物资通用性强，可以在较长时 间段内供多种需求使用3. 供给市场有一定的竞争性，使 物资具有价格弹性，可以通过集中来实 现降低本钱整合采购需求，扩大采购量，降低采购本钱1. 折旧率较低，适合保存2. 技术较为成熟，技术更新速度 较慢3. 物资供货周期较长，市场需求 量较高，新增的需求量不易满足设置平安库存，可以缩短供货时间，满足业 务需要1. 反复米购的频率较咼2. 短期需求的不确定性高，但长 期需求较稳定且具备可预测性减少采购频次，控制采购的资源消耗，降低 采购的管理本钱根据不同物资类别的特点，可以初步判断，适合建立集中/区域储藏，地区公司调拨的物资 主要集中在杠杆类集中/区域储藏，地区公司调拨物料需要具备的特性1物资需求量较高，能够形成较大的采购规模2物资通用性强，可以在较长时间段内供多种需求使用3供给市场有一定的竞争性，使物资具有价格弹性，可以通过集中来实现降低本钱1折旧率较低，适合保存2技术较为成熟，技术更新速度较慢3物资供货周期较长，市场需求量较高，新增的需求量不易满足 1反复采购的频率较高2短期需求的不确定性高，但长期需求较稳定且具备可预测性问答瓶颈类物料需求量有限生产技术复杂战略类物料定制化程度咼，通 用性差技术复杂，供给 商垄断常规类采购金额较低， 难以形成规模效益通常 采购频次有限杠杆类米购金额咼，数 量大物料技术含量一般 产品通用性相对高适合集中/区域储藏,地区公司调拨，以降* 低采购本钱,提高响 应速度