某公司全套培训管理制度及表单

*公司培训管理手册编制：人力资源部*公司培训管理手册目录第一章 总则第二章 培训管理职责与权限第三章 培训计划与预算第四章 培训内容与形式第五章 培训实施与评估第六章 培训纪律与总结第七章 附则第八章 附件：相关培训管理制度附件一：管理人员培训管理细则附件二：制造公司培训管理细则附件三：关于集团培训费用的管理规定附件四：员工培训费用与培训服务期制度附件五：集团内训师管理制度第一章 总 则一、目的 为了建立和健全人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织员工参加培训，不断 地提高员工的职业化水平与岗位技能，满足企业经营发展的需要。二、理念 创建学习型组织是企业持续性实现价值的唯一途径，人力资源培训与开发应引导员 工做好个人职业发展规划，并负责为员工创造学习环境和机会，为战略服务。三、适用范围 本制度适用公司全体员工。第二章 培训管理职责与权限一、人力资源部的培训管理职责与权限1、建立并不断完善企业培训管理制度及流程。2、负责进行企业年度培训需求调研。3、制订企业年度培训计划及预算，报行政副总审核，经总经理批准后执行。4、依据审核通过的年度计划及预算开展培训工作并进行培训费用管理。5、负责建立并不断完善员工培训档案。6、负责进行企业的培训管理。7、负责对各部门培训计划及预算的规划、管理和组织实施。8、负责组织本企业内训师队伍的建设与管理。三、各部门的培训管理职责与权限1、部门经理是本部门培训第一负责人，是本部门员工的教练和培训师。2、部门经理负责本部门的培训需求调研、培训的评估与跟进。3、制订本部门年度培训计划和费用预算。为做好各部门培训工作和协调培训事宜，各部门均须设立兼职培训联络员 1 人，协助部门经理开 展培训工作，及时向人力资源部汇报培训信息变更情况。4、依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理。5、负责部门年度培训工作总结、分析及效果评估。6、按月向人力资源部提交培训工作报告。7、建立并不断完善部门培训档案。四、员工个人的培训职责1、根据岗位职责、岗位说明书确认个人培训需求，制定个人年度培训计划。2、与直属上司保持良好沟通，不断完善个人培训计划。3、参加外训后应在一定范围内进行知识分享，并将培训教材、证书复印件交人力资源部存档。4、参加培训时应当完成所规定的学时和内容，并取得相应培训证书，不按规定参加培训或考试成 绩不合格，年终不得参加优秀员工评选，并在年终绩效考核时扣除 3至 5 分的考核分数。5、如培训不良记录超过 3 次时，将不得再参加公司组织的任何培训。第三章培训计划与预算一、制定年度培训计划的依据1、企业的发展战略、目标和人力资源发展规划。2、年度经营管理的目标和重点。3、员工的共性培训需求。4、员工绩效考核存在的共性问题。5、行业及相关产业的最新标准和新知识、新技术等。二、培训需求调研6、公司每年 12 月开始进行年度培训需求调查，方式为问卷调查或部门访谈，并根据调研结果提 出本企业年度培训需求调研分析报告。7、人力资源部将跟踪、协助各部门、车间开展年度培训需求调查工作。 三、年度培训计划和费用预算8、人力资源部于每年 12 月初将企业年度培训计划及预算表发给各部门，各部门根据培训需 求调研及工作计划安排，在收到表格填写通知后的 15 个工作日内完成，由部门经理审批后报 人力资源部。9、人力资源部根据各部门培训计划及预算，进行公司年度培训的整体规划，制订公司年度培训计 划和费用预算，经行政副总审核，报总经理审批后执行。第四章培训内容与形式一、培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。1、知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑 战所需的新知识。2、技能培训 不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上 ,能自由 地应用、发挥、提高。3、素质培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满 足员自我实现的需要。二、培训形式 培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。1、内部培训a) 新员工培训。具体内容见新员工培训管理办法 。b) 岗位技能培训。具体内容见岗位技能培训管理办法 。c) 转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗 位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。d) 实习生导师制培训。实习生导师制培训主要面向公司招收的应届毕业生，通过“传、帮、带” 的固定导师责任制形式，使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。e) 部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的 培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。2、外部培训 外部培训是指培训地点在公司以外、培训讲师由公司以外人员组成的培训，包括公司组织的各种培 训、国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括 MBA 课程进修培训、企业经理人培训、 资格证书培训等。具体内容见员工外派培训管理办法 。3、员工自我培训 公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。第五章培训实施与评估一、培训实施1、各部门根据月度培训计划表（附表 2）负责其业务范围内具体培训项目的实施，制定培训项目实施表（附表 4 ，人力资源部进行监控并协助做好培训项目的实施。2、培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力 资源部提出申请，上报行政副总经理审批。3、内部培训期间人力资源部监督参训人员出勤情况，并以此为依据对参训人员进行考核。4、内部讲师课酬按照集团人力资源部制定标准执行，外聘讲师培训费用审批流程见操作指引。二、 培训效果评估1、评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追 踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式：一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主管负 责进行问卷调查并形成培训总结表（附表 6 ，在培训结束后 5 天内报人力资源部培训学员意 见调查表（附表 5 。二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后 报人力资源部。三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评 估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单位培训主管备 案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。培训效果跟踪反馈表附表 7） 2、培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效果评 估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取以下方式：a） 学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划）或考核成绩 不合格等扣月度考核分 2 分；b） 员工直接上司在部属接受培训后的第 3 个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及指导意 见者，扣月度考核分 3 分；c） 培训项目组织实施的培训主管没做培训效果评估，扣月度考核分 2 分。3、人力资源部应建立经理人和员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。附一：集中外训管理流程yes部门经理审批人力资源部noyeYes部门经理审批人力资源部yeno企业负责人审批noyesnoyesno企业负责人审批员工申请 报销费用员工申请 培训费用财务部报销费用员工团队执行培训附二：附三：集中内训管理流程图no附四：集中外训申请表申请培训部门/企业：申请培训课程名称：培训课程长度：培训对象：（包括受训人数、层级、所在部门）培训需求原因：1、内容选择原因：2、选择上述培训人选原因：培训期望达成目标：期望培训时间：期望培训地点：所在部门意见：所在企业人力资源部意见（集团管理各部门不需填写此栏）：申请企业负责人（总经理）意见：集团人力资源部意见：集团总裁意见：集团人力资源部项目负责人：联系电话：注：培训各项内容的确认以收到集中外训申请表书面回复为准。附五：姓名：冈位：所在公司及部门：申请培训有关说明：课程名称：学习日期：主办单位：学习费用：学习内容、目标与工作性质的关系：部门意见:签名：日期人力资源部意见：签名：日期总经理意见：签名：日期本表格一式两份，一份人力资源部留存（集团管理各部门员工申请表由人力资源部留存），一份报销费用时财务 部留存。附六：集中内训申请表申请培训部门/公司：申请培训课程名称：培训课程长度：培训对象：（包括受训人数、层级、所在部门）培训需求原因：1、内容选择原因：2、选择上述培训人选原因：培训期望达成目标：培训整体费用预算：期望培训时间：期望培训地点：所在部门意见：所在公司人力资源部意见（集 团管理各部门不需填写此栏）：申请公司总经理意见：集团人力资源部意见：集团总裁意见：以下内容由集团人力资源部填写培训师授课费标准：住宿标准：出差补助标准：讲师联系方式：集团人力资源部项目负责人：联系方式：注：培训各项内容的确认以收到集中内训申请表的书面回复为准。本表格一式两份，一份由申请企业人力资源部留存，一份报销费用时财务部留存附七：员工培训记录表公司名称：统计区间： 年 月至 年 月职业资格证学习、网络学习(E-Leorning)培训联络员：部门经理：填写日期：年 月 日第六章 培训纪律与总结一、培训纪律1、参训人员应按时参加培训，因故不能参加培训者须提前办理请假手续，请假条经总经理批准后， 交人力资源部备案。2、参训人员迟到、早退 1 小时以上，视为缺勤，并记入培训不良记录。3、参训人员培训期间禁止随意走动，除非特殊情况，不得随意离开培训场地。4、参训人员要爱护公物，维护培训场地卫生，培训室内禁止吸烟，违者公司将视情节轻重给予处 理。5、员工在参加培训时应将通讯工具调至静音状态，否则将记入培训不良记录。6、参训人员在培训期间不得与培训老师发生争执，不得在室内大声喧哗，如有疑问需举手向老师 说明。7、员工应服从工作人员安排，遵守培训纪律，尊重老师、同学和工作人员。第五章 附则一、公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。二、本制度的修订权及解释权归公司人力资源部。三、本制度自颁布之日起实施。第六章 相关培训管理制度链接附件一：管理人员培训管理细则附件二：制造公司培训管理细则附件三：关于集团培训费用的管理规定附件四：员工培训费用与培训服务期制度附件五：集团内训师管理制度管理人员培训管理细则第一章 总则一、为规范集团及其下属各制造公司管理人员的培训工作，根据工作实际，特制定本规定。二、本规定中的管理人员是指*集团从事一定管理岗位的人员。三、本规定是为集团管理人员的管理培训而制定，技术类、专业类培训不在此规定范围内。第二章 管理机构一、集团人力资源部是负责管理各部门、各制造公司管理人员管理类培训工作的职能部门，其职责 为：1、根据集团战略目标研究、提出管理培训目标；2、负责制定管理人员管理类培训的规章制度、培训大纲和年度培训计划；3、负责组织实施管理培训计划各项内容；4、负责建立管理人员培训档案及培训资源库； 6、制定年度管理培训预算，审查培训费用的使用。二、各制造公司人力资源部是其管理培训工作的管理部门，其职责为：1、根据集团管理人员培训计划组织相应人员参加专题管理培训和其他管理培训活动；2、建立健全本单位管理人员的培训档案，及时准确的记录培训情况；3、每个月向集团人力资源部提交上月的管理培训记录及报告。第三章 组织及管理一、根据集团培训规划，集团人力资源部在每年年底拟定下一年度管理人员的培训计划，报批后印 发各制造公司。集团管理各部门、各制造公司按照集团培训计划，组织有关人员参加培训与活动。二、管理人员层级分类及关键能力1、初级管理人员：层级关键能力与素质为：自我管理、团队管理的开发。2、中级管理人员：层级关键能力与素质为：目标的执行及解决问题的能力、组织协调与沟通、团队管理、部 属培养。3、高级管理人员：层级关键能力为：战略思维与决策、组织变革与创新、领导力。三、各层级管理人员培训目的与内容：1、初级管理人员（以任务为导向） 知识：主要解决初级管理者对管理体系、管理原理的认知。 技能：主要提高初级管理者完成工作任务所需要的计划、控制、改善等基本管理技巧和能力。 态度：主要解决初级管理者从员工到管理者的心理转变、培养敬业负责的职业精神和心态。2、中级管理人员（以目标为导向） 知识：主要解决中级管理者对角色、职责、管理工具的创新认知。 技能：主要提高中级管理者完成公司目标所需要的各种管理技能。 态度：促进中级管理者树立干事业而非谋职业、与企业荣辱与共的心理转变。3、高级管理人员（以远景为导向） 知识：拓展高级管理者在组织变革、创新思维和环境预测等方面的视野和认知。 技能：提升高级管理者远景与战略、组织与文化的系统整合及创建企业核心竞争力等方面的能力。 态度：提高高级管理者对企业经营的使命感、献身精神的心理修炼。第四章 学时管理与考评一、高级管理人员每年培训不少于 50 学时，中级管理人员不少于 40 学时，初级管理人员不少于30 学时。个人学时只在当年有效，超过学时不计入下一年度。二、管理人员所修学时作为考核、评奖及晋升的重要依据之一。三、集团统一安排的管理培训是管理人员学习发展的必修课程。各层级管理人员学习状况和培训考 核结果与管理人员的考核、转岗和晋升直接挂钩。第五章 各层级管理人员课程体系规划一、初级管理人员课程体系（以任务为导向）知识技能态度关键技能基础技能必修初级管理者自我管理现场控制与改善职业经理人基本素质角色与职责团队精神工作方法改进高效能人士习惯压力管理时间管理项目管理会议筹备与管理写作与表达技巧选修学历教育职业发展规划设计简报与演示技巧体验式学习二、中级管理人员课程体系（以目标为导向）知识技能态度关键技能基础技能必修中级管理者组织协调与沟通团队时间管理与效率提升职业经理人的事业心角色与职责部属培育跨部门沟通与管理沟通目标执行与问题解决客户化导向思考第五项修炼团队建设与管理非人力资源经理的人力资源管理有效管理者非财务经理的财务管理非市场经理的市场学选修MBA教育职业发展规划设计部门预算管理体验式学习管理方法与工具谈判技巧员工谘商辅导目标导向的部门流程优化三、高级管理人员课程体系（以远景为导向）知技能态识关键技能基础技能度必修高级管理者角色与职责战略决策与环境预测有效发挥影响力企业家的使命感有效管理者领导与激励高层领导的团队建设组织与人变革推动与管理企业经营绩效管理产业组织理论风向评估与危机管理管理哲学战略人力资源开发高层财务管理选修EMBA教育产业价值链整合与企业价值提升谈判技巧、企业投资决策、企业并购与重组、关怀导向的中国式管理企业家修为制造公司培训管理细则第一章 制造公司的培训工作职责为制造公司培养符合工作岗位的并有持续可发展潜力高素质的员工，营造学习氛围，使员工积极主动、开拓创新，最终使企业成长为学习型组织。第二章 企业培训工作的组织结构第三章 制造公司培训人员岗位职责与任职资格一、制造公司培训负责人的岗位职责与任职资格 制造公司培训负责人的岗位职责： 1、掌握各部门培训情况2、负责年度培训分析总结3、拟定年度培训计划和培训预算4、培训效果的跟踪和反馈5、协助集团人力资源部对集团内部培训师队伍的建设与管理6、负责与集团人力资源部的对口联系7、对培训供应商及相关课程进行联络、了解后及时与各部门和集团人力资源部联系8、每月初提交上月的培训工作报告和下月的培训计划 制造公司培训负责人的任职资格能力：1、有二年的培训工作经验2、对企业各部门的工作情况了解熟悉3、具有创新的、变革的和团队合作的精神4、热爱培训工作并有沟通协调的能力5、接受培训师培训的课程并具有分析的能力 二、制造公司各部门培训联络员的岗位职责与任职资格 制造公司各部门培训联络员的岗位职责1、协助完成本部门的年度培训需求分析2、协助制定本部门的年度培训计划及预算3、依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理4、建立并不断完善部门培训记录并交人力资源部存档5、协助培训负责人做好培训效果的跟进6、按月度向企业人力资源部提交本部门培训工作报告 企业各部门培训联络员的任职资格能力1、有学习上进的积极心态2、有沟通协调的能力第四章 制造公司培训体系的管理流程培训需求的分析1根据部门的年度目标、个人绩效考核和岗位职责说明书做年度培训需部门经理和主管负责，培训负责人协助求分析收集各部门的培训分析报告，根据报告形成培训的项目和预算根据培训计划实施完成培训项目培训项目完成以后跟进培训效果的评估培训负责人负责责，部门经理协助培训负责人负责相关人员协助部门负责人负责培训负责人协助第五章制造公司培训类别为保证培训工作的顺利开展，将培训工作按以下三种类别区分，并根据各种类别分配企业和集 团人力资源部的职责和权限，培训的目的和内容。新员工培训员工在岗培训员工自我发展培训一、新员工培训新员工培训包括新员工入职培训、新员工岗前培训、新员工在岗培训。1、新员工入职培训：1) 目的：使新员工了解*集团有限公司的发展历史和本企业的概况以及企业的规章制度，同 时感受企业的文化与核心价值观，使员工对企业有认同感从而能更快的融入企业，更快的胜任未来 的工作。2) 负责人：由制造公司人力资源部组织实施3) 培训的形式和内容：形式：集中授课内容：集团简介所在企业简介：企业组织架构企业人员状况企业员工活动企业销售区域企业相关的数据信息员工手册说明相关基本专业知识介绍参观企业工厂4) 培训要求：a) 根据新进员工的人数和批次，对员工进行 13 天的集中课堂式培训，半天的参观企业各部门 和生产线的培训b) 新员工入职培训必须按正规的培训项目来实施c) 培训后应有一份培训考核卷，成绩不及格者不予转正，考核卷存入员工个人档案d) 培训各项目应该由专人负责讲解5)培训的操作流程a) 每月底由人力资源部提供新入职员工的名单b) 根据名单拟定培训计划并报批计划c) 根据已审批的计划做好培训前期的准备工作d) 发授课通知单给讲师e) 按计划实施培训项目f) 整理培训资料并归档，做好员工培训记录2、新员工岗前培训(新员工/转岗的员工)1) 目的：使员工能更快的了解未来岗位的情况，从而能更快的胜任未来的工作。2) 负责人：由企业人力资源部计划、组织，由各相关部门协助实施，如有跨企业的实习则由集团人力资源部协助企业间的协调。3) 培训形式和内容：形式：参观学习和实际操作内容：员工所在部门的简介：部门的组织结构人员安排部门的主要职责和整个流程所在岗位的职责要求员工所在岗位的工作要点指定培训指导人制定岗位操作实习计划：岗位所需理论知识岗位操作手册实际操作实习4)培训的要求：a) 员工岗前培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般不少于一周。b) 员工岗前培训将安排单独培训，并按计划表由相关的部门协助实施。c) 员工完成岗前培训后要就培训的情况提交一份培训总结报告，并交直线部门主管，由部门主管给予评价、面谈后存入员工个人档案。5)培训的操作流程：a) 与直线部门沟通，并按岗位的工作内容形成岗前培训的计划；b) 就岗前培训计划与相关部门联系确认时间安排；c) 相关部门按岗前培训计划配合实施；d) 岗前培训后就培训内容形成学习报告，并交主管审阅；e) 就学习报告给予书面评价并与员工面谈；f) 把员工的学习报告和主管的书面评价存入员工个人培训档案。3、新员工在岗培训：1) 目的：为新员工提供一系列与工作直接相关的培训，让新员工开始真正接触本职工作从而能更 快的胜任自己未来的岗位。2) 负责人：员工在岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。3) 培训的形式和内容：形式：安排正式上班内容：在岗实习计划本职工作所需知识：员工岗位说明书岗位操作规程细则岗位相关的知识和技术材料熟悉与相关部门工作链接的流程提高与相关部门沟通协调的能力体会企业文化和工作氛围4)培训的要求：a) 新员工的在岗培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般为一到三个月。b) 新员工在岗培训的计划和实施由所属直线部门负责。c) 新员工的在岗培训记录及在岗实习工作报告存入员工个人培训档案。5)培训的操作流程：a) 为新员工制定在岗培训计划；b) 按照培训计划安排员工在岗培训的实施；c) 跟踪在岗培训的实施情况；d) 在部门的协助下跟踪新员工在岗培训的效果；e) 在部门的协助下及时将员工的培训信息存入员工个人档案。二、员工在岗培训1、不脱岗培训1) 负责人：员工不脱岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。2) 培训形式和内容：工作指导、会议、工作交流内部技能培训 内部资深员工经验分享：员工的技能提升本岗位相关的技术理论知识员工动手能力的提升拓展员工的其他领域的知识和技能负责新任务轮岗培训E-Learning3)培训的要求：a) 员工的在岗培训始终贯穿整个就业的全过程，从完成新员工岗前、在岗培训正式上班开始b) 员工的在岗培训一般以不离开工作岗位的培训形式完成；c) 培训的计划和实施由所属直线部门负责；d) 在岗培训的记录也要保留到培训档案里。4) 培训的操作流程a) 在企业人力资源部的协助下为员工制定年度的在岗培训计划；b) 按照培训计划实施培训和工作上的安排；c) 每半年跟踪培训的效果为下半年度的计划调整提供资料；d) 在企业人力资源部的协助下根据培训效果的跟踪修订下半年度的培训计划；e) 在部门培训联络员的协助下把员工的培训信息及时记录到员工的培训档案里。2、脱岗培训(集中培训)1) 负责人：集中由内部培训师培训由制造公司人力资源部负责，集团人力资源部协助；集中由外部培训师培训由集团人力资源部负责；参加外部培训公司的培训由企业人力资源部负责 协调和审核工作，集团人力资源部协 助；资格认证、上岗证的培训由制造公司人力资源部负责。2) 培训形式和内容：内训：集中由内部培训师培训外训：集中由外部培训师培训：专业领域的知识技能的提升相关岗位的理论知识管理技巧的提升思维方式的转变综合素质的提升员工个人参加外部培训班的培训资格认证、上岗证的培训3)培训的要求：a) 员工所接受的培训课程必须与工作相关；b) 培训所发生的费用由公司承担，员工必须与公司签订培训服务合同(请参照培训费用与服务期制度c) 如未能完成培训课程或培训考试不及格，不能顺利拿毕业证书等情况，则受训人员自负培训的费用；d) 受训人员在培训后要形成培训报告和工作改善计划，并提交企业人力资源部存档；e) 在参加完外部培训公司的课程一个月内，有义务在本部门内进行学习分享；4) 培训的操作流程：集中由制造公司内部讲师培训：a) 根据制造公司的需求提前一个月提出申请；b) 结合实际情况在集团内部调配内部培训师；c) 协调并确定制造公司与讲师的培训时间；d) 培训的组织与实施；e) 培训的效果跟进与反馈；f) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。集中由外部讲师培训：a) 根据制造公司的需求提前一个半月提出申请；b) 根据实际情况，分析制造公司的培训需求；c) 考察选择合适的培训机构和培训师；d) 与培训机构洽谈并确定培训的时间地点；e) 培训的前期准备工作；f) 培训的组织与现场管理；g) 培训的效果跟踪和反馈；h) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。员工个人参加外部培训班的培训：a) 根据实际工作需要的情况提前和集团人力资源部沟通；b) 就培训申请给出建议并和集团人力资源部沟通；c) 审批培训申请；d) 培训费用的报销；e) 跟踪培训的效果和培训的后期分享活动；f) 把培训服务合同书及培训资料和工作改善计划书归档。资格认证和上岗证的培训：a) 根据证件期限和工作安排需要提出申请；b) 审批培训申请；c) 与国家相关部门联系培训的时间地点等事项；d) 培训费用的报销；e) 把培训服务合同书、培训资料和工作改善计划书归档。三、员工自我发展培训1、目的：提倡员工自我学习自我提高，为创建学习型组织营造氛围，使员工能与企业同步发展2、负责人：员工本人要有强烈的学习愿望，企业各相关人员提供学习的机会。3、培训内容和形式：以自我学习为主：学历进修读书看报沙龙聚会标杆学习 4、培训的要求：1）普通员工每半年读一本书并在部门内分享读书心得体会并做好记录2）管理层员工的读书要求请参照管理人员培训规定； 5、培训操作流程：参考集团培训管理手册关于集团培训费用的管理规定一、各制造公司需在每年的1月 20日前向集团人力资源部提交当年度培训计划及预算、上年度培训总结及分析，并在每季度初向集团人力资源部提交本企业上一季度的培训工作报告。二、集团人力资源部将根据集团当年度发展规划及各制造公司提交的当年度培训计划，制订集团当 年度培训计划，报集团总裁审批，通过后方可按计划执行。三、按培训形式可将培训分为内训、外训，集团培训费用管理规定将从内训管理、外训管理两方面 进行规定。四、内训管理1、各制造公司为了提高员工的岗位技能、知识所组织的内部集中培训。2、内训由集团管理、各制造公司按年度培训计划自行组织执行。如培训由集团内训师授课，需填 写集中内训申请表3、培训由集团内训师或各制造公司内训师承担培训职责，不发生课程购买费用，计入内训费用的 仅为行政费用，行政费用包括：交通费、差旅费、住宿费、餐费、场地费等。4、内训项目执行前，由制造公司人力资源部填写培训预算申请表，预算申请表须由培训项目 主管部门、所在公司财务部审核后报公司总经理批准，预算批准后由所在企业财务部存档。五、外训管理1、集团各部门、各制造公司为了顺应集团战略发展的需要，不断提升员工的从业素质并让员工获 得更多的学习机会，根据员工共性的培训需求适时的安排的集中培训或由员工根据需求申请的外部 培训。2、员工个人申请的外训管理1）员工个人申请外出培训应事先填报员工外出培训申请表，并附培训有关信息资料，由部门 主管核准后报所在企业人力资源部审核，企业工厂经理/总经理批准后方可生效。2）凡申请外出培训员工应到所在企业人力资源部签字确认培训服务期合同。3）申请外出培训者，经报批同意，培训费用原则上由所在企业全额负担，而培训单位未提供膳宿 交通费的，根据企业出差管理规定处理。4）员工培训结束后，填写报销单并附员工外出培训申请单，培训相关附件及培训费用的正规 发票报部门主管批准，交所在企业人力资源部审核后到所在企业财务部报销。5）受训人员应于培训结束后十五个工作日内将培训心得报告或工作改善计划连同培训教 材同时送交企业人力资源部及集团人力资源部，并于培训后一个月内在本部门或一定范围内进行知 识分享。未能遵守以上规定者，除一年内不得参加派外受训外，年终不得参加优秀员工评选，并在 年终绩效考核时扣除35 分的考核分数。3、集中外训管理1）所有集中外训须在年度培训计划范围内申请。2）原则上集团各制造公司集中外训由集团人力资源部统一安排，集团人力资源部将负责课程采购、 课程品质认证、课程效果跟踪及培训组织实施等工作。3）所有集中外训须填写集中外训申请表报集团人力资源部审批。集团人力资源部将根据年度 培训计划统筹安排。4）凡参加集中外训的员工均需到所在企业人力资源部签字确认培训服务期合同。4、计入集中外训费用包括课程购买费用、行政费用。其中行政费用包括交通费、差旅费、住宿费 餐费、场地费、讲义制作费等。1）集中外训项目执行前，由培训项目负责人填写培训、会议预算申请表。2）费用预算经培训项目主管部门批准后，报所在企业财务、工厂经理/总经理审核，集团人力资源 部批准方可生效。3）受训人员应于培训结束后根据培训项目的要求完成作业、考卷等，并于培训后一个月内在本部 门或一定范围内进行知识分享。5、员工在服务期未满离职的，须退还所在企业剩余培训服务期折算的培训费，详见员工培训费 用及服务期制度员工培训费用与服务期制度公司将根据企业不断发展的战略需要以及为了不断提高员工的从业素质和让员工获得更多的 学习机会，经公司审批同意参加由公司组织的培训或个人申请外出学习，培训费用将由公司支付。 员工在进入公司后，当发生第一笔培训费用时必须与公司签署员工培训服务期合同。现将员工 培训费用与服务期制度明确如下：一、员工在进入公司后，当发生第一笔培训费用时必须与公司签署员工培训服务期合同。二、员工每次参加培训项目的明细将作为员工培训服务期合同的附件，在附件中需明确参加培 训的年度、培训时间、培训内容、培训费用、培训服务期、员工本人签字确认及日期、记录人签字 及日期。三、单次培训费用及服务期约定如下：1）单次培训费用在05000元之间的，服务期为0。2）单次培训费用在500010000元之间的，服务期为一年。3）单次培训费用在 1000015000元之间的，服务期为二年。4）单次培训费用在 1500020000元之间的，服务期为三年。5）单次培训费用超过20000元的，每增加一万元，增加一年服务期。四、培训服务期规定：1 、单次培训产生培训服务期的： 每次单次培训所产生的培训服务期将对应上述1）5）的规定进行。 培训服务期约定的起始时间为每个单次培训开始的第一天，终止时间为相应培训服务期约定期限的 最后一天。2、单次培训不产生培训服务期的： 累加当年度每个单次培训不产生培训服务期的费用，并对应上述 1）5）的规定进行培训服务期 的约定。培训服务期约定的起始时间为最后一个单次培训开始的第一天，终止时间为相应培训服务期约定期 限的最后一天。五、培训费用与服务期计算方法：1、经公司审批同意参加的培训项目，并按培训项目规定完成的培训，培训费用可100报销。2、已报销的培训费用，如员工在培训服务期未满时离职，需赔偿未满服务期的培训费用。对于未 服务满的月份，当月服务日期在15 天以内的（含15天）培训服务期按半月算，当月服务期15天 以上的培训服务期按全月算。3、具体计算方法为：1）单次培训费用赔偿额二单次培训费用/单次培训服务期总月数X单次未服务月数2）若各次单次培训都未产生培训服务期，年度累计产生培训服务期的，从最后一次未产生服务期的培训时间计算服务期，未产生培训服务期的累计培训费用赔偿额二培训费用累计额/对应培训服 务期总月数X未服务月数3）培训费用总赔偿额二各单次培训费用赔偿额之和+未产生培训服务期的累计培训费用赔偿额员工培训服务期合同甲方：*集团有限公司乙方：（以下称乙方）为*集团有限公司的员工。乙方在职期间，甲方将根据企业不 断发展的战略以及为了不断提高乙方的从业素质和让乙方获得更多的学习机会，为乙方进行系列培 训，甲方支付培训费用。为保证甲、乙双方的利益，双方约定如下：一、根据员工培训费用与培训服务期制度规定，员工在进入公司后，当发生第一笔培训费用时 必须与公司签署员工培训服务期合同（以下简称“本合同”），本合同一经签署，自乙方首次参 加培训项目开始即自动产生相应的培训服务期。二、本合同一经签署即生效，至乙方离职时双方不再就此内容另行签署其他合同。三、乙方每次参加培训项目的明细，包括参加培训的年度、培训时间、培训内容、培训费用、培训 服务期、乙方本人签字确认及日期、记录人签字确认及日期等填写在本合同附件中，作为培训服务 期约定、培训费用与培训服务期计算以及培训费用赔偿的依据，并与本合同具同等法律效力。四、乙方需为甲方服务至培训服务期满。 如培训服务期内，乙方提出解除劳动合同，或因乙方违反 了甲方规章制度被甲方解除劳动合同的，乙方应赔偿培训费用。 具体金额按员工培训费用与培训 服务期制度计算。五、如果培训服务期长于劳动合同期，劳动合同到期，但培训服务期还未满的，乙方提出 不再续签劳动合同或因乙方违反了甲方规章制度被甲方拒绝续签劳动合同，乙方应按员工培训费 用与培训服务期制度计算方式赔偿培训费用。六、本合同中使用的字、词的含义与员工培训费用与培训服务期制度、劳动合同一致。 本合同自甲乙双方签字盖章之日起生效，一式二份，甲乙双方各持一份，具同等法律效力。甲方：*集团有限公司 乙方：签字（盖章）：签字（盖章）：员工培训服务期合同附件集团内部讲师管理制度第一章 集团内部讲师及课程的管理一、内部培训师资格与培养1) 讲师的来源各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；2) 内部讲师的分类内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。初级讲师：主讲专业领域一年以上工作经验，并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时 达 5 个班次。中级讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10 个班次。高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30班次以 上、 60以上培训场次学员评价在良等以上。资深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50班次以上、80 以上培训场次学员评价在良等以上。4) 公司级讲师：担任各公司组织的基层员工培训课程，包括： 新员工的上岗培训和老员工的业 务培训的讲师。公司级讲师由各公司管理。5) 内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。 培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每 年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的 资源与支持。二、集团内部讲师及课程的资格申报1、集团内部讲师及课程的资格申请，各部门、各制造公司可根据申请情况每季度向集团人力资源 部进行申报，集团人力资源部每季度进行一次资格审核和认证。2、凡有意成为集团内部讲师的员工或新开发新改进课程均可进行申报。3、申报集团内部讲师及课程须先向所在公司人力资源部（办公室）提出申请，填写*集团 内部讲师资格申请表，申请内容包括：申请人背景、申报课程资料等。4、各制造公司人力资源部（办公室）汇总员工申请后，进行资格及资料汇总，填写*集团 内部讲师资格申请汇总表。5、各公司人力资源部（办公室）将汇总后的资料报各公司总经理理审核，再报集团人力资源部。6、集团管理各部门员工的申报由集团人力资源部统一组织。二、集团内部讲师及课程的资格评审1、集团人力资源部将对申报集团内部讲师的申请资料按要求进行严格审核。审核内容包括申报人、 申报课程的资格 2 个方面。2、集团内部讲师申报人及课程的资格审核标准如下：1）申报集团内部讲师本人必须为本集团员工，申报时能按规定提交完备申报资料者。2）申报课程必须符合以下条件：培训主题、课程目标、课程目的、听众分析、组织结构、时间安 排、培训方法（如课堂授课、情景模拟、案例研讨等形式）、培训辅助工具，且课程时间不少于 3 小时，讲义 PPT 页数不少于 30 页。3、汇总审核通过的资料，并通知符合资格要求的申报人员在所在公司进行备课会考核试讲，试讲 考核将从内部讲师资格审查、课程评定 2 个方面进行，并依据备课会管理规定进行。4、集团首次进行集团内部讲师资格认证评审时，申报人员无需参加备课会考核试讲，但须提交课 程资料至集团人力资源部统一参加评审。5、备课会考核试讲结束后，各公司将试讲考核的相关表格交回集团人力资源部。集团人力资源部 将根据试讲返回的考核表分别就集团内部讲师资格的认定、课程审核 2 个方面进行资格评定。1）通过集团内部讲师资格评定人员将呈报集团总裁批准，经批准成为集团内部讲师的员工将被授 予集团内部讲师证书，并享有集团内部讲师的资格待遇。2）所申报的课程通过评定后，呈报集团总裁批准，经批准后该课程将列入集团培训课程库， 课程开发人员可按规定获得相应的课程开发费。三、集团内部讲师的激励为鼓励集团内部讲师积极开发课程，在集团内进行知识的有效分享，特建立集团内部讲师奖励 制度。1、每年度将根据集团内部讲师的表现进行积分累积，具体评判标准见集团内部讲师年度积分表：集团内部讲师表现积分考核内容记入年度积分课程开发每开发一门课程，给予相应课程开发费，同时记入当年度积分：开发或改进1门课程，记入当年度积分；3分开发或改进2门课程，记入当年度积分；6分开发或改进2门以上课程，记入当年度积分；12分授课总时数年度授课总时数为50小时，记入当年度积分：1分年度授课总时数为5080小时，记入当年度积分；2分年度授课总时数为80120小时，记入当年度积分；3分年度授课总时数为120小时以上，记入当年度积分；5分授课总人次年度授课总人次为200人次，记入当年度积分1分年度授课总人次为200300人次，记入当年度积分2分年度授课总人次为300人次以上，记入当年度积分3分学员评价年度授课学员意见反馈平均23分，记入当年度积分0分年度授课学员意见反馈平均34分，记入当年度积分1分年度授课学员意见反馈平均4分，记入当年度积分5分2、每年度结束时，将根据集团内部讲师在当年度积分表现，给予相应奖励，奖励标准见集团内部讲师年度积分奖励表：年度积分奖励方式6分奖外出培训机会一次，培训费用1000元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资料。9分奖外出培训机会一次，培训费用1500元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资料。12分奖外出培训机会一次，培训费用2000元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资料。15分奖外出培训机会一次，培训费用2500元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资料。15分以上奖外出培训机会一次，培训费用3000元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资料。3、每年度结束时，各公司人力资源部（办公室）负责汇总、审核本公司集团内部讲师的年度积分 并负责积分奖励的申请及发放，积分奖励各公司总经理审批通过后执行。集团管理各部门的集团内 部讲师由集团人力资源部负责年度积分的汇总、审核及奖励的申请及发放，积分奖励由集团总裁审 批通过后执行。4、根据讲师级别的不同，课时费标准为：初级讲师中级讲师咼级讲师资深讲师工作时间30元/小时50元/小时80元/小时100元/小时非工作时间80元/小时100元/小时120元/小时150元/小时四、集团内部讲师管理的职责分工1、集团人力资源部1）负责集团内部讲师队伍的建设与管理。2）负责集团内部讲师的队伍规划、资格审核、组织评审、资格认证等。3）负责课程的评审、存档与管理。4）负责集团内部讲师申请的组织、协调。5）负责集团管理各部门集团内部讲师的激励。6）负责集团管理各部门集团内部讲师授课费用报销的审核。7）负责集团内部讲师档案的建立与管理。2、各公司人力资源部（办公室）1）协助集团人力资源部进行集团内部讲师队伍的建设与管理。2）协助集团人力资源部进行集团内部讲师资格审核、评审等。3）随时向人力资源部报告本公司集团内部讲师信息更新情况。4）根据集团人力资源部的统一要求建立本公司的集团内部讲师管理档案5）协助集团人力资源部进行集团内部讲师的协调。6）负责本公司集团内部讲师的激励。7）负责本公司集团内部讲师授课费用报销的审核。第二章 备课会管理为了确保集团内部讲师资格审查的科学、公正、公开、公平，同时保证集团员工（已授证或未 授证的集团内部讲师）所开发设计的每一门课程的专业、合用、有效，凡申报集团内部讲师资格认 证的人员以及开发或改进的内部培训课程必须参加培训备课会，进行集团内部讲师资格审查、开发 或改进培训课程评定。备课会管理规定如下：一、备课会考核针对的类型1、集团内部讲师资格审查。2、新开发或新改进课程的评定。二、备课会考核的内容1、集团内部讲师资格审查：讲师的时间控制及授课技巧。2、新开发或新改进课程的评定考核：试讲课程的内容、形式。三、备课会时间的长度集团内部讲师资格审查或新开发、新改进课程评定考核试讲时间：均为课程内容时间的 0.5 倍。四、备课会考核试讲的组织者1、集团内部讲师资格审查的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的集团内部讲师资格审查试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的集团内部讲师资格审查试讲由各公司人力资源部（办公室）组织。2、新开发或新改进课程评定考核的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由各公司人力资源部（办公室）组织。五、备课会考评人员的组成备课会考评人员由35人组成。备课会考评组成人员资格需由集团人力资源部认定。六、备课会考评人员的权责备课会所研讨内容须经备课会 3 名以上考评组员认可签字，备课会考评人员为其签字内容负责。七、备课会考核管理流程1、集团内部讲师资格审查的备课会考核管理流程1） 申报集团内部讲师资格的人员必须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：备课会认证表格及备课会分析表 格。4) 申报集团内部讲师资格的人员根据备课会规定进行试讲。5) 备课会考评人员将根据备课会分析表格要求的集团内部讲师资格考核内容评分。6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后，汇总整理备课会认证表格及备课会分析表格 等资料后统一报集团人力资源部。7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审申报人员的集团内部讲师资格。8) 集团人力资源部将汇总评审通过的集团内部讲师人员名单，报集团总裁签批。9) 由集团总裁签批通过的集团内部讲师人员将被授予集团内部讲师资格证书。2、新开发或新改进课程的评定备课会考核管理流程1) 申报新开发或新改进课程的人员须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。如该申报 人员同时申报集团内部讲师资格，则备课会考核将与集团内部讲师资格认证备课会同时进行。2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：备课会认证表格及备课会分析表 格。4) 申报新开发或新改进课程的人员根据备课会规定进行试讲。5) 备课会考评人员将根据备课会分析表格要求的课程评定考核内容评分。6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后，汇总整理备课会认证表格及备课会分析表格 等资料后统一报集团人力资源部。7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审所申报的新开发或新改进课程。8) 集团人力资源部将汇总评审通过的新开发或新改进课程名录，报集团总裁签批。9) 由集团总裁签批的新开发或新改进课程，将被列入集团培训课程库，课程内容可作为正式 培训内容讲授。第